Las mesas en el restaurante Nagoya están demasiado juntas como para contar en voz alta la idea del millón de dólares.
Nagoya es un local asiático, sencillo, en la calle Trafalgar, en Madrid, a tan sólo cinco portales de las oficinas de SinDelantal, una startup que está arrancando y de la que todavía nadie ha oído hablar. Es miércoles, 24 de noviembre de 2010.
Dentro del restaurante están sentados, demasiado juntos para un primer encuentro, sin apenas conocerse, Iñaki Arrola, uno de los primeros inversores privados de SinDelantal (lo que explica la elección del local, que no es fortuita) y Francisco Polo, un emprendedor sin experiencia que acaba de montar (dos meses antes) una ambiciosa plataforma online de activismo social para organizar peticiones (Actuable) a la que todo el mundo le ve sentido, pero a la que nadie le ve un modelo viable de negocio por ningún lado. ¿Qué hacen entonces juntos entonces este inversor y este emprendedor?
Unos días antes, el 17 de noviembre, Arrola, inversor también en empresas como TheMadVideo, CartoDB, Promofarma, Chicísimo, Salupro, Hooks, o iContainers, entre otras, y fundador de Coches.com, había escrito este tuit en su cuenta de Twitter (24.000 seguidores):
“Cada vez que escucho en un pitch que los usuarios van a venir por viralidad, marketing de guerrilla y redes sociales…”.
Resulta que Francisco Polo, que le había conocido en un evento organizado por Iniciador a finales de mayo, se atreve a responderle casi de inmediato:
“@arrola Pues nosotros lo hemos conseguido así. Bueno, y creando algo chulo. :)”.
Así que unos días después Polo y Arrola quedan a comer en el restaurante japonés de las mesas pegadas y Polo le cuenta a Arrola su proyecto. A Arrola no le convence lo que le cuenta, no le cuadran las cifras, no cree que el modelo tenga recorrido. “No me voy a tirar ahora una flor que no merezco porque sería mentira. Yo el modelo no me lo creía y tampoco creía no sólo que pudiera crecer tanto, sino que la empresa pudiera tener un impacto económico: vamos, que las ONGs le pagaran pasta. Cuando me fijé en el modelo de Actuable, pensé que no podía crecer. Pero luego ocurrió el 15–M… Hay muchos inversores que dicen: Esto va a pasar…Y la verdad es que no tenemos ni idea. Más adelante Paco me llamó para decirme: He vendido la empresa a Change.org. Tengo algún amigo que invirtió y que todavía se ríe de mi… ”, recuerda casi siete años después.
Polo, por cierto, pagó la comida.
Han pasado seis años y medio de esa comida. Francisco Polo parece ahora un púgil cuando entra en la sala de reuniones de las oficinas de Change.org en la calle Gran Vía de Madrid [le entrevistamos tres meses antes de que abandone el cargo al frente de la empresa]. La sala es tan amplia como el restaurante en el que comió con Arrola. Las cosas han cambiado mucho. Polo luce en el puente de la nariz una cicatriz fea, todavía fresca, que cuadra a la perfección con su complexión de deportista, que nada tiene que ver con su imagen de joven promesa de escuela de negocios que tenía cuando arrancó con Actuable, y que, no lo niego, encaja prosaicamente con la imagen de un emprendedor que ayuda a ciudadanos a luchar contra injusticias desde una startup tecnológica que ofrece una plataforma desde la que organizar peticiones y conseguir firmas de apoyo. Un día antes nos pidió que aplazáramos la sesión de fotos porque el partido de rugby del sábado anterior fue de esos de los que no se sale de rositas. Polo forma parte desde hace cuatro años del equipo Madrid Titanes, el primer club gay inclusivo de rugby en España.
– “Ahora entiendo por qué querías aplazar las fotos”, le digo, y señalo, con un gesto infantil, luego me doy cuenta, la cicatriz de su nariz.
– “Eso no es nada”, me dice. “En un par de semanas esa cicatriz ya no está. Lo que me duele es el hombro. Casi no lo puedo mover. Llevo ya tres noches sin dormir”.
Si esperas ahora volver a leer la historia del chaval que sufrió bullying en el colegio, dejó sus aspiraciones a diplomático después de cursar la carrera de Derecho en ESADE para promover en redes sociales que se prohibiera la fabricación y venta de las bombas racimo en España (lo consiguió) y que escaló puestos en el PSOE hasta llegar a ser responsable de sus campañas en redes sociales y luego dejó el partido descontento con la política, quiso importar a España una startup de San Francisco y como esa startup no estaba preparada para dar el salto al otro lado del Atlántico decidió montar su propia startup, te has equivocado de artículo.
¿De qué va, entonces? De hacerse preguntas sobre un emprendimiento de éxito protagonizado por un emprendedor español. Porque emprender va de hacerse preguntas. De hacerse las preguntas correctas.
¿Cómo consiguió una startup española con tan sólo nueve meses de vida que otra startup estadounidense (con más dinero, pero realmente no mucho más grande) la comprara, precisamente la misma que él había querido traer a Europa un año antes? ¿Por qué vendió un emprendedor español una empresa con un potencial de crecimiento por encima de la media? Y la más importante de todas: ¿Habría sido capaz ese mismo emprendedor de sacar adelante el proyecto si no la hubiera vendido? Porque tiene sentido para una empresa extranjera comprar un negocio español que ha conseguido medio millón de usuarios en nueve meses. Pero, ¿tiene sentido deshacerse de algo que has sido capaz de hacer crecer tan rápido?
“En su momento tomé una buena decisión”, cuenta ahora Francisco Polo, director de Change.org en España y fundador de Actuable, la startup que montó en un fin de semana en un apartamento del barrio de La Latina, estilo hackathon, junto a Álvaro Ortiz y Fernando Blat y que fue adquirida por la empresa matriz del negocio que ahora dirige. “Hoy, con 35 años, siete años después, si hubiera tenido este conocimiento, no habría vendido. Con el conocimiento que tengo ahora, con las habilidades que tengo ahora tomaría otra decisión”, insiste este emprendedor.
“Tienes que saber en qué eres bueno”
Entre abril de 2011, momento en el que Change.org le hace una oferta en firme para adquirir la empresa hasta septiembre de 2011, cuando se hace efectiva la adquisición, Polo tiene tiempo de replantearse si vende o no (vamos que tiene tiempo de echarse atrás), así que la decisión final no es una decisión de las que se toman de cualquier manera, de un día para otro. ¿Por qué toma entonces la decisión de vender? Porque no es ni el tipo de empresa, ni el tipo de emprendedor, ni el tipo de operación que tienen como objetivo forrarse.
“Hay que saber en lo que uno es bueno y saber en lo que no. Era consciente de que era un chaval de menos de 30 años que no tenía ni idea de emprendimiento, que estaba haciendo algunas cosas bien sin saberlo, pero que también tenía muchas incógnitas acerca del futuro, que tenía que recorrer muchos caminos que no había transitado y cuyas probabilidades de fracaso existían… y la probabilidad era elevada. En ese momento decidí que lo mejor era vender a una organización mucho más grande, con más conocimiento en muchos terrenos. En algunos terrenos luego he visto que no era así, pero en otros muchos sí. Me permitía entrar en una senda de aprendizaje y de crecimiento personal. Y resultó ser una buena decisión”, cuenta ahora.
Pero vamos a contar la historia desde el principio.
Change.org, como te podrás imaginar, no entra en escena de la noche a la mañana. La idea inicial de Polo no era montar una startup desde cero, sino traer a España el modelo de Change.org. El problema es que lo hizo demasiado pronto. Polo conocía el proyecto de Change.org – “entonces, una amalgama informe de todo: de hacerte voluntario, de donar a ONGs, de firmar peticiones, de informarte, de votar a partidos políticos, de hablar con representantes políticos; tenían blogs…”– de su paso por el PSOE.
Llamando al salón de un tal Ben Rattray
“Cuando tengo claro hacia dónde quiero ir en mi siguiente etapa profesional [todavía sin dejar su trabajo al frente de las redes sociales del partido] es cuando, sin pensarlo mucho, busco el teléfono de Change.org, y llamo a su CEO y fundador, Ben Rattray. Creía que estaba llamando a los headquarters de una startup de Internet de un cierto tamaño para preguntarles sobre su modelo de negocio, cuando en realidad estaba llamando al salón de la casa de Rattray, donde trabajaba con otras dos personas en la plataforma alrededor de la mesa. Change.org no era mucho más. Y yo, sin cortarme, le dije que quería saber cuál era su modelo de negocio y cómo funcionaba. Y le cuento por qué creo que es una gran idea y por qué quiero traerlo a Europa. Le parece una idea interesante, pero me dice que no estaban preparados para venir a Europa. Yo creía que era una empresa con un gran presupuesto y eran tres personas alrededor de una mesa de comedor. Cuando él me dice que no lo puedo traer, le digo, bueno lo monto yo y le pido que volvamos a hablar para que me expliqué cómo funcionan y cuál es su modelo de negocio”, cuenta.
Después de una nueva conversión por Skype, decide montarlo por su cuenta y riesgo.
“Actuable comienza a crecer y es a finales de abril de 2011 cuando Rattray se pone en contacto conmigo. Me cuenta lo que hacen, le cuento y me dice algo de lo que yo no era consciente. No sólo éramos el emprendimiento tecnológico de más rápido crecimiento en España, sino que éramos la plataforma online de peticiones de mayor crecimiento de la historia… Ni Change.org, ni nada similar lo había conseguido… Esto demostraba que era posible exportar el modelo de Change.org fuera de Estados Unidos a países con mayor tradición de peticiones. Para él Actuable era la prueba viviente de que eso era posible”, recuerda Polo, no sabemos si exagerando la conversación.
“Hablamos de trabajar juntos en el futuro, de nuestra conversión de un año y pico antes. Yo estaba a punto de ir a SeedRocket para conseguir mi primera ronda de financiación. Unas horas después de hablar me di cuenta de que estábamos hablando de trabajar juntos. Le envío un correo y le digo:Hemos hablado de esto, pero si tienes algo en mente, deberíamos hablar pronto porque yo el lunes voy a Barcelona al SeedRocket, voy a tener inversores y no voy a tener la misma libertad que tengo ahora”, sigue. Un órdago muy a la española.
Rattay habla con su consejo, con sus inversores, y le envía lo que Polo define como “una carta de amor”, una carta que le entra en su servidor de correo electrónico a las 3 de la madrugada. El móvil vibra, Polo tantea la mesilla de noche adormilado para ver quién le manda un email a esas horas. “Me dice que tenemos que trabajar juntos para crear la mayor plataforma de peticiones del mundo y que lo que se había conseguido en España era replicable en otros países. Y que lo que quisiera para trabajar juntos… Estaba medio dormido, dejé el móvil, volví a dormir y al despertarme lo vuelvo a leer y alucino: me estaba hablando de unir las dos plataformas y de forma velada me estaba hablando de comprar las dos plataformas para generar juntos esa gran plataforma. Le respondo: Put me on a plane”, concluye. Dos días después los agentes de aduanas le interrogaban por el porqué de un viaje tan apresurado.
Después de las prisas iniciales, hablamos de abril de 2011, el acuerdo no se cerró hasta seis meses después.
“Teníamos 30.000 usuarios… en tres semanas”
¿A qué se refería exactamente Polo en su tuit a Arrola? ¿Qué es exactamente lo que había conseguido? A esto: “En tres semanas habíamos conseguido ya tener 30.000 usuarios. En cuatro meses, 90.000; en ocho meses, 200.000, y a finales de mayo, casi medio millón. Cuando se efectúa la adquisición en septiembre de 2011, estábamos ya en 850.000 usuarios… en un año”, recuerda Polo.
El 15M resultó fundamental. En tres días duplicaron el número de usuarios. Hay una foto del ingeniero que diseñó la plataforma original de Actuable, Fernando Blat, un habilidoso programador valenciano de backend, en una de las manifestaciones del 15M en la puerta del Sol de Madrid tecleando en su portátil sobre el terreno para que no se cayeran los servidores.
Pero no es sólo que Arrola no viera el modelo. Es que tampoco lo vio el otro socio de Polo en Actuable, Álvaro Ortiz, emprendedor (SinDelantal, Mumumio, CartoDB, ahora en Populate, los tipos detrás de la web en la que se podían visualizar los papeles de Panamá) y modesto business angel, cuando le contó su proyecto por primera vez. Aunque Ortiz decidió ayudarle, echando mano de su amigo Fernando Blat.
“Me contó que tenía ganas de montar el proyecto y de ir a buscar dinero para montarlo. Le dije que no tenía ningún sentido que fuera a buscar dinero todavía porque no estaba claro si iba a funcionar. Le dije: No hay precedentes, a ver hasta qué punto las ONGs van a estar dispuestas a invertir en online(porque hasta entonces no lo habían hecho). Tenía todo los ingredientes para que no funcionara. Y le dije: Dado que el producto es sencillo, por qué no nos juntamos con un programador que conozco desde hace muchos años, y por qué no montamos entre los tres un prototipo, lo ponemos en marcha y vemos realmente a qué velocidad somos capaces de captar usuarios y a partir de ahí ya vemos si vamos a inversores…”, recuerda ahora Ortiz.
“Cuando creamos Actuable, me fui a hablar con quienes yo creía que iban a ser mis clientes, las ONGs. Efectivamente me mostraron un gran interés por solucionar su problema: generar ingresos para poder cumplir con su misión y poder tener gente que esté trabajando en el terreno y en las oficinas. Les planteé conseguir gente que quisiera ser socia por un coste inferior al que ya estaban pagando. El modelo de Actuable era ayudar a las ONGs a hacer socios. Funcionaba. Invertían en ese modelo. Y conseguían socios. Pero no podíamos hacerlo a la velocidad que nosotros queríamos –lo mismo que nos ha ocurrido ahora con Change.org–. Necesitábamos que el crecimiento fuera una curva casi vertical. Esto no ocurrió y, de hecho, cuando tenía que dar el giro a otro modelo de negocio, cuando iba a pasar de CPA, adquirir socios, a CPL, de generación de leads, fue cuando llegó Change.org y nos compró”, resume Polo.
A la búsqueda de un modelo de negocio que sea sostenible
Y ahora es cuando tú preguntas qué pasa con el tema de la viabilidad del modelo de negocio. Actuable no tuvo tiempo de demostrar su viabilidad económica. Change.org adquirió el negocio antes de que probara nada.
Change.org está buscando un modelo de ingresos que le permita sobrevivir en el largo plazo, porque el modelo que tenía hasta ahora no era suficiente. No era suficiente hasta el punto de que han tenido que reducir su plantilla en casi 100 empleados. Cuando hablamos de un negocio que cuenta 280 empleados –150 de ellos ingenieros de alto nivel–, 90 empleados menos son muchos empleados menos. Estamos hablando también de un negocio que ha sido capaz de conseguir 42 millones de dólares en tres rondas de inversión desde enero de 2012 –la última, de 25 millones de dólares, en diciembre de 2014–.
Cambio de modelo. De un modelo de generación de leads (un modelo clásico de Coste Por Lead) para ONGs que no les estaba dando el crecimiento que necesitaban, y que, además, ha sido copiado por redes sociales como Facebook, restándole clientes, prueban desde octubre de 2016 –España ha sido la primera cobaya– un modelo de suscripciones y otro modelo adicional de peticiones promocionadas, en las que las personas que realizan una petición pueden pagar para promocionarla dentro de la red.
Modelos experimentales. Todavía son modelos experimentales y complementarios al modelo de CPL, que aún no han abandonado. “Como ocurre en cualquier organización, tú ves en qué medida puedes competir, pero el anterior modelo no nos ofrecía el crecimiento que necesitamos. No podíamos hacerlo a la velocidad que queríamos”, asegura.
Decíamos que este artículo iba de hacerse las preguntas correctas. La filial española de Change.org ha sido la que ha experimentado un mayor crecimiento en toda la red, donde hay un mayor número de usuarios activos (recuerda, 12 millones), y donde hay un mayor número de victorias. Así que la pregunta lógica es: ¿Habría conseguido Polo llegar al mismo punto si no hubiera vendido?
Para Polo, sin embargo, la pregunta no es si podría haber conseguido solo –lo de solo es un decir– lo que ha conseguido con el respaldo de una organización mayor, sino si podría repetir la hazaña ahora.
“Si vuelvo a crear una empresa, tengo claro que mi empresa va a ser una empresa global, de Internet y con sede en España. Pero si quiero hacerlo, no puedo. Porque en España no puedo competir. En el próximo Actuable que yo cree, quiero tener al mejor ingeniero de Twitter y al mejor ingeniero de Facebook y al mejor ingeniero de Snapchat y al mejor ingeniero español. Le voy a ofrecer un sueldo, venirse a trabajar a España… pero hay una cosa en la que no puedo competir: el paquete de opciones sobre acciones. Cuando al ingeniero de Twitter le ofrecen irse a una startup desconocida del área de San Francisco, le van a dar un buen sueldo y un plan de stock options: la promesa de que si esa empresa se vende algún día, o hay posibilidades de generar liquidez, que se pueda ganar dinero por esas acciones, él va a tributar como lo que es, una inversión, una apuesta que puede funcionar o no. En España, las stock options tributan como rentas del trabajo”, desgrana.
“Y como no puedo tener a los mejores, ¿cómo voy a atraer a los grandes inversores si no tengo al mejor equipo?”, se pregunta.
