La Sirena: los reyes del congelado

El reino de la Sirena es el de la venta de pescado congelado a través de sus 241 tiendas de proximidad repartidas por España. Es un reinado que dura ya 30 años y que tiene sus pilares en una estrategia de precios agresiva, adaptación a las nuevas tendencias dietéticas y variedad de sus productos.

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Los primeros años

Hace 30 años, dos emprendedores de Terrassa, Ramona Sole y Josep Maria Cernuda, crearon un nuevo concepto de negocio en nuestro país: una tienda donde sólo se vendieran congelados. En aquel momento era fundamentalmente producto a granel. Desde aquel primer sencillo comercio en un barrio de esa ciudad industrial catalana, la compañía ha pasado a tener 241 en la actualidad y a ser la líder española en el sector de congelados.

La Sirena ha ido variando su estrategia a lo largo de estos años en función de las manos que la han dirigido. En 2000, entró en el accionariado el grupo Agrolimen que seis años después la vendió a la sociedad de capital riesgo británica 3i por 150 millones de euros.

Desde su entrada en la Sirena en esa fecha, y respondiendo a la crisis, han dado un vuelco a su modelo comercial con estrategias similares a las de los grandes de la distribución, principalmente en la política de precios, aunque su director general, Francesc Casabella, sostiene que los tres pilares iniciales de la compañía siguen siendo los mismos desde sus orígenes: calidad en el producto, mucha variedad y un buen precio. Lo que es seguro es que es una empresa de éxito, que a pesar de la crisis, en los últimos 10 años ha doblado la facturación y triplicado el número de tiendas.

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Variedad y versatilidad

Al entrar en un comercio de la firma, queda clara una de las bazas estratégicas de la compañía: la variedad. En sus orígenes, una de sus tiendas tenía unas 300 referencias, frente a las 40 que podía tener cualquier supermercado y además, de diferentes marcas, cuando la Sirena comercializa sus productos sólo bajo su marca.

Actualmente en sus tiendas hay unas 750 referencias, el abanico más amplio del mercado español, ya que en un supermercado normal puede haber unas 250. Y cada año lanzan unos 100 productos nuevos, lo que les hace estar en constante renovación. De sus estanterías retiran casi la misma cantidad de productos que incorporan como nuevos.

Según el director general, siguen atentamente las tendencias del mercado para decidir cuáles serán las nuevas incorporaciones a su portafolio. “Observamos al cliente en todas partes, aquí y en el extranjero, y también la opinión de nuestros proveedores. La innovación puede ser desde un sabor diferente en la pizza, un corte diferente en la merluza o un producto completamente nuevo”.

La crisis económica ha sido un acicate mayor para azuzar la creatividad del departamento de innovación. Las porciones de merluza tienen 140 gramos, que con un poco de verdura aseguran un plato por dos euros.

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Pendientes de las tendencias

También se adaptan a las tendencias dietéticas de comer menos cantidad. “Cuando todo iba bien, salíamos a cenar fuera y cocinábamos poco y cuando comíamos en casa, queríamos trabajar menos. En la primera fase de la crisis empezamos a cocinar en casa, pero como no teníamos el hábito, vendíamos muchos platos preparados. En la segunda fase, se compra más el producto base, como hacían nuestras abuelas, porque el preparado sale más caro”, resume.

La variedad implica tener diferentes categorías del mismo producto. “A la gente se le tiene que explicar que aunque compre merluza, no toda es igual y eso implica un precio diferente. Sabemos que una austral es mejor que una de Namibia. Nosotros las tenemos las dos y así podemos ofrecer diferentes opciones. Clasificamos los productos e informamos a los clientes de cuál es la procedencia a través de los catálogos y recetarios. Por eso nuestros empleados de tienda son pieza clave: saben más que la media del sector”, afirma Casabella.

La merluza es el producto más vendido entre todas sus variedades. Le siguen los guisantes y las judías. Entre los productos preparados, los más vendidos son los canelones. Para asegurar más la variedad, el cliente los puede encontrar preparados solos, con bechamel, y también la bechamel aparte. Es un ejemplo de la versatilidad en sus ofertas.

“Nos adaptamos a los hábitos de consumo. Hace unos años no nos hubiéramos ni imaginado la posibilidad de vender bechamel sola”, explica Casabella. Y como grupo de productos, la mitad de sus ventas son pescados y mariscos. “Estamos muy alerta a lo que se vende y lo que no. Si se vende más, añadimos y si no, lo retiramos”, añade.

Como tendencia, hace unos años los ingredientes (pescado, verduras etc) representaban más del 60% de las ventas. Hoy son el 50%, dejando cada vez más paso a los productos preparados.

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La tienda, factor de venta

La Sirena está inmersa en una decidida política expansiva. Hoy tiene presencia en Cataluña, con 179 tiendas y una cuota de mercado del 30% y en Madrid con 57 y una cuota del 9,2 %. También hay una tienda en Segovia, Fraga, Castellón y Andorra.

En 2007, se abrieron hacia el mercado asturiano, pero sólo un año y medio después, decidieron replegarse y vender las 19 tiendas que tenían a Congelados del Cantábrico. Con la crisis han decidido centrar su crecimiento en los dos puntos donde ya son fuertes. Particularmente están volcados en la penetración en el mercado madrileño desde que inauguraron la primera tienda en 2002.

De hecho, desde el 2000, han seguido una política de aperturas muy importante. Ese año había en España 80 tiendas, hoy, 241. La tendencia ha sido incrementar el número de comercios, particularmente con más fuerza desde 2008, cuando se asentó un nuevo equipo directivo con Francesc Casabella a la cabeza. Decidieron apostar por un diseño de locales de mayor tamaño. Estudian las diferentes zonas de la ciudad, su densidad, el número de tiendas de alimentación.

El concepto de sus centros es de proximidad, con un radio de acción de entre 350 y 500 metros. “Podemos crecer más en Cataluña y en Madrid aún cabrían unas 70 tiendas más. La bajada de los precios de alquiler nos está permitiendo entrar en mejores espacios”, senala Casabella.

En cuanto a los proveedores, tienen unos 200, más concentrado en pescado y marisco y más diversificado en productos elaborados. Casi el 60% son empresas españolas. Cuando el grupo 3i entró, la firma elaboraba una parte de sus productos. Pero entonces tomaron la decisión estratégica de no hacerlo, solamente de vender. “Desde hace cinco años externalizamos toda la producción,” corrobora Casabella. Es un problema de economías de escala. “Nosotros somos tenderos y otros saben hacer mejor la producción.

Lo que en todo caso buscamos es que nuestros productores se alineen con nosotros en cuanto a calidad y forma de tratar el producto”, añade el director general. Siempre adaptado a los hábitos de consumo: en 2011, incorporaron una línea para celíacos. Y para los más sibaritas, en 2012 decidieron vender agua de mar envasada pensada para cocinar o descongelar mariscos.

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Política de crecimiento expansiva con altibajos

En 1995, la compañía facturaba 28,4 millones de euros. En 2000 pasaba a 89,5 millones. Las cifras están en constante crecimiento. En los últimos años han seguido al alza aunque han sufrido pequeñas oscilaciones en función de la implantación de su agresiva política de precios. Están vendiendo más kilos de producto, aunque a un menor precio.

Respecto a los establecimientos, la compañía sigue una política de crecimiento expansiva con la apertura de tiendas, cifra que se intensifica en los últimos años. Sólo 14 son franquiciadas, y responden a una época en que se concedieron. De ellas, 179 están en Cataluña y 57 en Madrid. La compañía tiene intención de seguir apostando por estas dos zonas en los próximos años. La apertura de una tienda representa una inversión de unos cinco millones de euros que suelen amortizarse entre dos y tres años.

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Fuerte política de precios

Desde sus orígenes, La Sirena ha seguido la norma de tener una política de precios muy ajustada. Desde 2008, su estrategia ha sido muy agresiva, ya que no sólo no los ha subido, sino incluso bajado. Han establecido tres niveles de productos. El Básico, la Sirena y el Premium.

La primera está formada por un centenar de referencias, los imprescindibles en cualquier cesta de la compra. Es aquí donde su política de precios es más agresiva y donde compiten con las marcas blancas. De hecho, prácticamente han doblado el número de referencias de esta gama y en los últimos cuatro años los han bajado de precio entre un 10 y un 50%.

Según la firma, algunas de sus referencias, particularmente verduras, llegan a estar por debajo de los precios de 1999, con la entrada del euro. La gama más baja de judía plana, por ejemplo, hoy cuesta 1,09 euros el kilo, frente a las 225 pesetas de entonces (1,53 euros kilo). “En productos estándar tenemos una política muy competitiva –asegura Casabella–. Están al mismo precio que cualquier operador de marca blanca.

En cambio los que vendemos bajo la marca Sirena compiten con la marca de fabricante. Son el 70% de nuestro catálogo. Los Premium van a un público que quiere algo más sofisticado”. Entre sus productos más vendidos está uno de esta franja, el coulant de chocolate. En total se ha reducido el precio a la tercera parte de sus productos, sobre todo los de más venta.

La firma, además está haciendo permanentemente promociones. Desde descuentos adicionales a las familias numerosas o restaurantes, hasta regalar cuberterías o viajes a Islandia.

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Estructura logística y proceso de calidad

A las tiendas se las surte desde dos centros logísticos, uno en Terrassa (Barcelona) de 5.300 metros cuadrados y otro, en Getafe (Madrid) de 7.000. Diariamente gestionan más de 100.000 kilos de mercancía Se trabaja con temperaturas inferiores a los 21 grados y controladas mediante sondas conectadas a un sistema de alarma, capaz de avisar de cualquier incidencia y un ordenador central para el registro histórico, que semanalmente revisa el departamento de calidad. Los trabajadores van con una equipación especial para el frío y cada hora hacen 15 minutos de descanso.

Los pedidos se gestionan directamente desde las tiendas. Cada día, a una hora máxima, se pasan los encargos para que puedan prepararse y entregar al día siguiente. Una nueva herramienta de aprovisionamiento les ha permitido reducir el nivel de stock alrededor de un 25%. También trabajan con procesos para aportar valor.

Los productos llegan a sus centros logísticos ultracongelados. El pescado se trata directamente en los barcos y de forma rápida para evitar la pérdida de nutrientes. Los guisantes o judías se recogen de madrugada, cuando la temperatura es más baja y el grado de humedad más alto y se transporta inmediatamente a las plantas de tratamiento para mantener la frescura.

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