10 maneras de hacer mejor las cosas en tu negocio

En los 10 casos que te contamos a continuación hay un denominador común: todos tienen claro que los mercados están cambiando y que para seguir siendo competitivos hay que hacer cosas de forma diferente a como se han venido haciendo hasta ahora. Ese, y no otro, es el secreto.

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ASP GEMS -Organizacion flexible-

Presumen de ser una empresa flexible en el planteamiento y en la operatividad de sus recursos.

“Desde que nacimos en 2006, hemos sido una organización adaptada a esta mentalidad. De hecho, no tenemos una estructura de control estricta, que se traduce en cosas como que no controlamos los horarios. Hacemos mucho teletrabajo. Hay días de la semana que en la oficina sólo estamos cinco de los 40 que somos”, afirma Agustín Cuenca, cofundador de ASPgems, especializada en soluciones ágiles.

¿Falta de control?
“No tenemos una estructura de control estricta porque necesitamos flexibilidad. Y estamos sustituyendo el control por el alineamiento. Tenemos procesos que se ocupan de que todo el mundo esté alineado y que todos tengamos los mismos objetivos. Es la única manera de tener una organización flexible”, sostiene Cuenca.

En su opinión, aún hay muchas empresas que siguen haciendo sus procesos de la misma forma que han venido haciendolo siempre porque no confían en sus empleados. Pero, “en lugar de darle a la gente las cosas superestructuradas, ahora se les da orientación, valores y capacidad de responsabilidad. A los dirigentes les da sensación de pérdida de control, pero el control que se tenía antes impone unas rigideces que el mercado no tolera”.

Cuenca destaca también que, en la organización de proyectos de desarrollo, “nuestros equipos de trabajo son autoorganizados. Todos los proyectos tienen una minireunión diaria, que se hace de pie para que no se alarge, donde se juntan para explicar qué hicieron ayer y qué van a hacer hoy. Tradicionalmente, se le daba a un desarrollador un plan y le decías toma esto y hasta dentro de tres meses. Ahora es: ¿Qué problemas hemos tenido hoy? y ¿qué vamos a hacer?”.

ENTRESD -Cómo mejorar la fabricación-

Tradicionalmente, los procesos de fabricación han sido intensos en tiempo y en inversión. La impresión 3D o fabricación aditiva está cambiando esos procesos, no tanto en costes, porque tanto los materiales como las máquinas son caros, como en tiempo y en disminución de errores. “Las impresoras industriales permiten hacer series cortas y diseños diferentes para cada pieza. Es un ahorro de tiempo, porque acorta el proceso de fabricación”, explica Marc Torras, director general de entresD.

No así en coste, porque “una impresora 3D para pequeñas empresas es cara. Pero donde sí está suponiendo un boom es en los departamentos de diseño de las empresas. Esta tecnología permite a los diseñadores tener una pieza antes de su fabricación para ver si encaja con lo que buscan y modificarla cuantas veces se quiera. Todo esto permite que el diseñador mejore el producto final por un coste mucho más bajo”.

INJUSA -Seguir siendo competitivos después de la relocalización-

Después de años fabricando en China, Injusa decide, en 2010, volver a España. La decisión implica un proceso de enormes cambios en la compañía para seguir siendo competitiva.
“Desde hace cinco años, toda nuestra producción se realiza aquí y para poder hacer eso hemos tenido que adaptar la empresa a nivel estructural y de producto”, explica Luis Berbegal, gerente de Injusa, que reconoce que, cuando decidieron volver a España, “nos costó recuperar esos 10 años en los que, al estar en China, no habíamos invertido lo suficiente en nuestra fábrica de España”.

Han robotizado la producción, “pero no sustituyendo personas por máquinas, sino que hemos modificado el perfil de nuestros profesionales. Ahora necesitamos gente más especializada para que puedan manejar este tipo de tecnología”. Otras mejoras han sido la implantación del sistema de etiquetado IML, “que hace que los adhesivos vayan fundidos en el plástico del juguete, de manera que no se pueden eliminar”.


Adaptarse al mercado
También tuvieron que adaptar el catálogo de productos al poder adquisitivo de los clientes. “Hemos tenido que, sin perder la calidad, rediseñar nuestros productos haciendo un catálogo con otro rango de precios. Ya no vendemos coches de 400 euros al público sino de 150, máximo 200. Y además vendemos productos de 29,99 euros. El proceso de estos cambios ha sido complejo y, evidentemente, no se hace de un día para otro. Nos hemos apoyado en información del mercado. Hemos recogido feedback de los clientes, que es muy dinámico. Todo eso, junto a nuestro equipo de diseño y a la iniciativa de la compañía, ha ido conformando nuestro plan estratégico, que intenta identificar cuáles son los nichos de mercado o cuáles son las categorías de producto que más están sufriendo. Con toda esa información, se toma la decisión de qué productos hay que hacer”.

La impresión 3D forma parte de su sistema de producción. “Fabricar uno de nuestros juguetes tiene una inversión media de 230.00 euros. La impresión 3D nos permite tomar decisiones para decidir si fabricamos o no un juguete. Primero, diseñamos bocetos, que se plasman en imágenes 3D, y después en un prototipo 3D a escala pequeña. Si, en ese momento, decidimos retirarnos del proyecto, la inversión ha sido mínima. El comité de diseño, junto a producción, fabricación y dirección, evalúan su validez. Si pasa, fabricamos un prototipo a tamaño real y hacemos ajustes”, añade.

IMPROVEN -Estrategias transversales en las organizaciones piramidales-

Todavía existen empresas muy departamentalizadas, verticales, muy piramidales, en las que hay que implantar estrategias transversales si quieren ser eficientes.
Según Fernando Llano, director de proyectos de Improven, esa verticalidad hace que, en muchos casos, cada departamento tenga una visión distinta –o no aproximada– de cuál es el valor que su producto o servicio aporta al mercado y por qué les pagan los clientes. En ese sentido, “es importante encontrar una única opinión, pero no de una sola persona, sino que tiene que ser de forma transversal. Para ello, una de las técnicas con las que trabajamos es crear equipos multidisciplinares, con diferentes perfiles, jerarquías, áreas y misiones para que empiecen a trabajar en descubrir esas dos cuestiones. También utilizamos mapas de empatía, hacemos focus group y diseñamos cuestionarios a clientes a través del móvil. Pero no el clásico cuestionario de preguntas y respuestas, sino utilizando infografías…”.


En constante cambio
Llano asegura que en Improven siempre están en constante cambio y reinvención: “Somos partidarios de probar todas las estrategias antes de implantarlas en los clientes. Tenemos grupos de conocimiento internos, transversales, con diferentes perfiles y temáticas. También trabajamos con la plataforma Yammer, que nos permite estar conectados en tiempo real para que todos estemos al mismo nivel de entendimiento y conocimiento. A partir de ahí, se construye, porque sino cada uno sólo tendría su visión”. También utilizan una metodología llamada Imprum, basada en Kanban y Scrum: “Las empresas suelen tener muchas ideas, que empiezan y nunca acaban. Estas metodologías permiten marcar pequeños objetivos a corto plazo. Así, nadie se frusta”.

KARTOX -‘Reaprender’ a dar servicio a un nuevo cliente-

El concepto de ‘mejora continua’ va unido a Kartox desde su nacimiento. El proceso ha sido y sigue siendo complejo para los hermanos Font (María, Francesc y Martina), artífices de esta empresa especializada en cajas a medida para el e-commerce.

El origen de Kartox se remonta a los años 50 del siglo XX cuando el abuelo abrió un taller para la fabricación de hojas de cartón ondulado para otros talleres. Desde entonces, Cartonajes Font fue creciendo hasta la actualidad dando servicio a empresas que demandaban grandes pedidos de cajas.

Demanda no cubierta
En 2006, los hermanos Font, tercera generación de la compañía, detectan una demanda no cubierta de pequeñas tiendas online. “Nos llamaban clientes preguntando si les podíamos hacer 20, 30, 40 o 50 cajas, porque el pedido mínimo en nuestro sector estaba en torno a las 500-1.000 cajas, algo impensable para pequeñas tiendas”, recuerda Martina Font, de Kartox.

Al principio, los hermanos creían que la solución de futuro estaría en crear un departamento dentro de Cartonajes Font para dar servicio a esta nueva demanda, pero tras estudiarlo a fondo se dieron cuenta que la clave estaba en crear una nueva empresa para atender a ese nuevo consumidor.
“En 2009, creamos Kartox, porque las necesidades eran diferentes: no es lo mismo un cliente que necesita 20.000 cartuchos para envasar leche que un e-commerce que necesita 50 cajas a medida y que también está dispuesto a pagar más por unidad”.

Pensar de otra forma
El cambio de mentalidad y de operativa no fue sencillo: “Nos ha costado mucho a todos entender que nuestro target y sus necesidades son diferentes. Y acostumbrados a gestionar una empresa industrial, hemos tenido que adaptarnos y cambiar nuestros procesos operativos: de hacer presupuestos a medida con visita comercial a hacer un configurador de precios online; de hacer los pedidos a demanda a tener stock de productos; o de tener una red de transporte propio a trabajar con operadoras logísticas. Hemos hecho un cambio de tecnología radical trabajando sin troqueles. Hemos cambiado la forma de cobro, la imagen, la manera de tratar las incidencias, la atención al cliente, la forma de presentar el producto… Y trabajamos con Kanban, para optimizar todos los recursos”.

LEELO -Cómo aprovechar la experiencia de los usuarios-

Desde el momento en el que los clientes se hicieron multicanal, los procesos se hicieron imprevisibles, es decir, las marcas no saben cómo se comportarán sus clientes en sus relaciones comerciales y de servicio.

“El cliente multicanal deja de ser previsible. Cada cliente tendrá una experiencia de compra o de servicio diferente. Es como los viajes en barco, cada viaje es diferente porque el entorno es cambiante. En el mundo digital, el entorno cambia mucho y contínuamente”, sostiene Sylvia Díaz Montenegro, cofundadora de Léelo, especializada en la gestión de la experiencia de usuario.

“Los no previsibles son procesos que generan pérdidas de tiempo y dinero. Son caóticos, porque aunque intentes gestionarlos, no se pueden pintar a priori”.

Diego Navarro, de Léelo, explica que hay que diferenciar dos tipos de procesos: “Los internos de una empresa pueden ser, por ejemplo, la gestión de las nóminas, que sigue unos pasos fijados. Esos son procesos previsibles, porque sabemos cuándo y cómo empieza y cuándo termina. Y luego están los que no son previsibles, por ejemplo, los procesos digitales con clientes”.

MAS GOURMETS -Hacia la excelencia del cliente-

Sorprende, pero no todas las empresas sitúan al cliente en el mismo lugar de importancia. Mas Gourmets, un espacio de experiencias gastronómicas, con 15 tiendas en Barcelona y Madrid, siempre lo ha tenido claro: “El objetivo es ofrecer valor al consumidor, apostando por nuestro mejor activo: los empleados”, subraya Jorge Mas, consejero delegado.
En su opinión, el eje para que los procesos de mejora tengan éxito es el equipo: “Puedes implantar la mejor tecnología y hacer una gran inversión, pero si el equipo no se implica, no sirve”.


Detectar anomalías
La mejora tiene que ser continua porque continuamente surgen errores. En 2009, Mas Gourmets implantó un manual operativo, que les permite revisar sus procedimientos y detectar anomalías. “La implementación costó porque son procesos complejos, pero merece la pena ya que nos permite tener una fotografía de la empresa. A través de un control mensual, validamos y damos respuesta a las anomalías que surgen. Hemos estandarizado todos los procesos de las tiendas”. Según Mas, esas mejoras se consiguen analizando información sensible, y también con la comunicación con el equipo, que es quien vive los problemas, y con los clientes. Una de las mejoras ha sido la gestión de colas. “Detectamos cuellos de botella cuando un cliente pedía jamón al corte. En tiendas, en las que llegamos a 4.000 tiques semanales, esos cuellos de botella son un problema. Lo resolvimos poniendo una cola para el corte y otra, para el resto. Hemos mejorado ventas y aumentado la calidad en la atención, porque había clientes molestos”, comenta.

También tenían un grave problema con la recepción de productos: “Nos llegaban a las tiendas mientras atendíamos a los clientes y si estás recibiendo mercancía, desatiendes al cliente”. ¿La solución? Enviaron una circular a sus proveedores informándoles de que no podían enviar productos más tarde de las 11 de la mañana, de lunes a jueves: “De los 110 proveedores, algunos no entraron en el juego y cambiamos a algunos, porque esa mala práctica nos estaba afectando a la atención personalizada que le damos a los clientes”.


Otras mejoras
Trabajan en mejorar otros procesos como implantar un sistema de autoventa que evite que sus vendedores toquen el dinero. “Ya no sólo evitamos descuidos de que el vendedor no se haya puesto los guantes, sino errores de cambio. Y que los cuadros de cierre de caja salgan de forma automatizada, liberando al personal de la responsabilidad de cerrar caja al final del día. Así como agilidad en la venta, porque el vendedor no pierde tiempo en cobrar, sino que puede atender a otro cliente”, añade.

MINDEREST -Eficiencia en `princing intelligence´-

Hay ciertos procesos que ya no se pueden hacer de forma manual, porque el número de variables escapa al control y al análisis lógicos y requiere de tecnología para obtener óptimos resultados. Por ejemplo, monitorizar a tus competidores.

“Hace unos años, los comercios online podían vender un máximo de 1.000-2.000 referencias. Hoy encontramos catálogos –como el de Amazon– que comercializa millones de referencias. Además, los precios cambian muy rápidamente, incluso el precio de un producto puede cambiar varias veces en un mismo día. ¿Cómo sabes si los precios de todos tus productos son competitivos con cada uno de tus competidores?”, plantea Antonio Tomás, cofundador de Minderest, que ofrece información a empresas sobre los precios que se están utilizando en el mercado para comercializar los mismos productos. “Con nuestra herramienta, tienen una comparativa de precios actualizada al día”, añade.

¿Qué ventajas tiene?
Entre los beneficios, además de conocer los precios, está “saber si tu competidor tiene o no stock en un determinado producto, lo que te permitirá hacer estrategias concretas; también saber qué productos vende tu competencia y poder incorporarlos a tu catálogo y cuáles no para poder ser más agresivo en ventas… Toda esa información ayuda a ser más competitivo y a crear y gestionar de forma más sencilla los catálogos”.

GRUPO NOMO -Mejora continua en un sector como la restauración-

Si hay un sector tradicional que ha experimentado grandes cambios en la mejora de procesos en los últimos años es el de la hostelería y restauración. Por dos motivos: uno, para adaptarse a las nuevas exigencias de la demanda. Y dos, para conseguir una gestión eficiente de sus costes.

“Desde el principio, y por nuestro perfil, hemos intentado profesionalizar este negocio. Ese es el secreto, porque tener controlado todo al día, con márgenes tan pequeños, es lo que nos ha permitido crecer. Sin olvidar lo primero para nosotros: la calidad. Cuando montamos el negocio teníamos claro que nosotros fuéramos clientes. No hacemos nada que, como clientes, no nos gustase”, subraya Borja Molina-Martell, cofundador de Grupo Nomo.


Reuniones semanales
La filosofía de esta empresa es que todo es mejorable “y tenemos la obligación de mejorar día a día”. ¿Cómo funciona Grupo Nomo? “Hacemos una reunión semanal tanto con los jefes de cocina como con los jefes de sala, que son quienes están ahí y conocen el día a día de nuestro negocio. Además, tenemos un departamento de administración que gestiona el negocio. Tenemos todo informatizado y podemos ver lo que compramos por materia prima, por proveedores… Con estos datos, más la información que nos aportan los jefes de sala y de cocina, podemos tomar decisiones fiables”, afirma Molina-Martell.

La clave para Grupo Nomo es el control del coste de la materia prima y del personal, “que son las dos partidas que más influyen en el crecimiento en hostelería. Para nosotros, es muy importante tener información de lo que se vende y de lo que no. Todo lo que pasa en el restaurante lo tenemos controlado informáticamente: los platos que salen, los que tienen mayor o menor margen, etc. Y en cuanto a producción, invertimos en maquinaria, que nos permite hacer más rápida la preparación de determinadas fases de los platos”.

También cuentan con una escuela de personal “para que la atención al cliente sea exquisita. E intentamos que no sólo seamos una empresa de restauración. Queremos aportarle al cliente siempre más. Por ejemplo, los jueves salimos a correr con los clientes y hemos creado un club de emprendedores. Recibimos ideas y las presentamos en el restaurante”.

UBER -‘Renacer’ aprovechando los activos-

Tal vez, sea el mejor ejemplo de cómo una empresa se ve obligada a cambiar su estrategia in extremis ante una situación límite. La compañía estadounidense cerró el pasado mes de diciembre UberPop en España (plataforma para compartir coche entre particulares), después de que un juez le prohibiera realizar actividades comerciales, tras la fuerte oposición del colectivo español del taxi.

Las opciones eran pocas: olvidarse del mercado español o lanzar alguna de las otras líneas de negocio que la compañía había probado en varios países. Se decantaron por la segunda.

Menos de dos meses después, lanzaron UberEats (servicio de envío de comida a domicilio en menos de 10 minutos) dentro de su concepto UberEverything: “El transporte de cosas, aprovechando la experiencia y eficiencia que hemos creado en el mercado de transporte de pasajeros”, afirma Carles Lloret, director general de Uber España (la entrevista completa puedes leerla aquí).


¿Cómo puede una empresa lanzar una idea en tan poco tiempo, habíendola probado tan sólo en Los Ángeles bajo la marca UberFresh?

En ese proceso de reinvención rápida, Uber ha aprovechado la pequeña estructura organizativa que tenía en España. “Una empresa mastodóntica, que decida cambiar su modelo en 3 o 6 meses, no podría. Y Uber debe tener la estructura organizativa necesaria, más orientada a creación y lanzamiento de productos, probando y aprendiendo. Tienen la cintura para hacer ese tipo de cambios. Y también tienen muy claro cuál son sus activos: conectar gente a través de un transporte barato y probar negocios que pueden beneficiarse de ese activo”, sostiene Xavier Albaladejo, del Agile Excellence Center de Everis.

Como afirma Lloret, “la prueba piloto que hicimos en Los Ángeles nos permitió entender qué tipo de modelo logístico necesitábamos para poder entregar la comida en menos de 10 minutos y que llegue en óptimas condiciones. En Barcelona, también hicimos ajustes y, antes de lanzar el servicio, hicimos una decena de pruebas piloto cerradas”.

La experiencia del cierre de UberPop también les ha servido: “Para evitar tener problemas en el ámbito regulatorio, hemos asegurado que las personas que transporten la comida por las ciudades estén dadas de alta como autónomos y que con cierta periodicidad paguen su cuota de afiliación a la Seguridad Social. Estamos comprometidos con cumplir la ley”.

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