Las ideas de un revolucionario en un sector tradicional

Abrió su primera tienda en Burdeos con 23 años y ahora, cerca de los 70, se ha convertido en emprendedor de referencia. Innovó con estrategias de marketing y publicidad impensables entonces en un mercado tradicional y atomizado.

 

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La competencia le menospreció

 

A principios de los años 70, Afflelou hacía prácticas en una pequeña óptica de Burdeos y con tan sólo 23 años decidió abrir una tienda e innovar en un sector tradicional e inmovilista.

“Tenía 23 años y a esa edad no tienes miedo. Decidí montar una óptica tal y como me hubiera gustado que fueran. La hice a mi imagen. Consideraba que llevar gafas no era una enfermedad, no era nada vergonzoso. Cuando la gente se prueba gafas siempre se mira al espejo como cuando van a la peluquería. Aposté por sacar las gafas fuera de los cajones para que la gente pudiera verlas, tocarlas y probárselas. Eliminé las batas blancas, porque pensé que mi oficio no tenía nada de médico, e intenté tener productos de temporada combinándolos con otros de vanguardia, en función de las primeras marcas de moda que apostaban por este sector y que entonces casi no existían. Y todo eso fue el principio de algo.

Su propia competencia -las ópticas tradicionales- creían que se iba a dar el batacazo con una apuesta tan arriesgada.
“Me veían así porque no era de su medio. Mis padres no eran ópticos. Yo no era de Burdeos, como la mayoría de los ópticos. Había vivido en Argelia, estudiado en París y cuando volví a Burdeos, no era de su mundo y por eso me miraban como si fuera un bicho raro. Y además era muy joven y me veían como alguien que estaba creando problemas en el sector. Cuando uno no tiene experiencia, no tiene miedo a todo eso y va a fondo. Y yo no tenía miedo.

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Así selecciona sus franquiciados

 

En 1979, la idea de franquicia no era demasiado conocida en Europa, pero tampoco desconocido del todo. Pero iniciar la red de franquicias surgió de forma natural.


“Cuando ópticos independientes me pedían ayuda para aplicar mi modelo de negocio al suyo era en sí mismo la definición del propio modelo de franquicia. He tenido mucha suerte de encontrar profesionales que me proponían franquiciar mi modelo. El crecimiento de la compañía a través de la franquicia no se puede decir que se ha hecho solo, pero sí ha sido de forma natural. Para lo que quería hacer, era la mejor forma, porque es una asociación entre dos empresas: el franquiciador y el franquiciado, y es un método por el que los dos ganan. Si eres bueno, el franquiciado trabaja bien. Y si el franquiciado trabaja bien, nosotros también ganamos.

A día de hoy para seguir creciendo como franquicia, hay que elegir a un buen franquiciado. “Tiene que ser un buen óptico y que comprenda el principio de la franquicia. Tendrá deberes y derechos y aceptar vivir como un eslabón de una cadena. Y para que la cadena tenga entidad, cada eslabón debe tener su propia identidad. Tendrá que aceptar limitaciones, pero lo importante es que con nuestro marketing y nuestro saber hacer tendrá más clientes y podrá adaptar el savoir faire a su clientela”.

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Una expansión que no salió a la primera


Expansión por Bélgica, Suiza, Marruecos, Líbano…
“No fue idea propia, sino que fueron los ópticos de esos países los que vinieron a buscarme, al igual que cuando empecé la franquicia en Francia. Nuestra publicidad les llegaba a través de la televisión francesa, que se veía allí. Estos países se comportaban como si fueran regiones francesas”.

Luego lo intentó en Canadá y Alemania, pero no salió a la primera.A Canadá fuimos en muy mal momento. Sólo estábamos en Montreal (Quebec). Al final de los 80 había una crisis muy fuerte. No funcionó y decidimos parar. Cuando quisimos expandirnos por Alemania estuvimos a punto de comprar una cadena y en el último momento no se cerró el acuerdo. Lo que aprendí es que cuando saltas a un mercado exterior es necesario comprender bien la sensibilidad de ese mercado para no equivocarte y hay que tener profesionales que vivan allí y lo conozcan muy bien para dirigir la empresa”.

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Aunque la mitad de sus tiendas hayan sido compradas a ópticas que ya funcionaban, Afflelou no opina que sea la mejor forma de entrar en un mercado.


“Sólo compré las ópticas de Carrefour y vendimos la mitad a empleados de la cadena, convirtiéndose en franquiciados de nuestra red. Y desde entonces, el 95% de las ópticas pertenecen a los antiguos empleados de Carrefour. En Francia compré todas las ópticas del grupo Carrefour –70 en Francia y 68 en España– y las transformamos en Alain Afflelou”.

 

Ganar mercado en un sector que ya está demasiado atomizado como el mercado español es difícil. “Cuando eres franquiciador debes demostrarlo. Necesitas tener éxito en una o dos tiendas para mostrar que eres capaz de hacer algo. Al principio, lo hicimos en las ópticas que habíamos comprado, con campañas de publicidad, usando los mismos conceptos de marketing que utilizamos en Francia”.

 

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Se atrevió a romper las reglas del juego

 

Utilizando estrategias comerciales que no existían en ese mercado (2x1, 3x1, política de precios agresivos, financiar las compras a un año, entre otras) y sí se usaban en otros, como moda o alimentación. E incluso has conseguido que el resto del sector que copie estas estrategias.


“Mi única preocupación siempre ha sido cómo se podía mejorar la vida de las personas que llevan gafas. Y así, hemos trabajado nicho por nicho y cuando inventé Tchin-Tchin, por ejemplo, era porque sabía que la gente siempre se había quejado de tener sólo una gafa y no poder utilizar más. Se quejaban de tener una, pero nunca compraban dos. ¿Por qué? Porque no le gustaba llevar gafas y por eso no querían comprar una segunda. Hubieran preferido no llevarlas y, en ese sentido, psicológicamente es difícil decir ‘compra dos o, incluso, tres’, cuando no las quieren llevar. Pero sabía que era una auténtica necesidad para el comprador. Y cuando les hemos dicho ‘te ofrezco una segunda gafa’, la gente no lo hacía por hacer negocio con una compra así, sino que han visto una oportunidad para poder vivir mejor con sus gafas.

Este tipo de estrategias da la sensación de que Afflelou aplicó al sector de la óptica estrategias de marketing y de venta propios de sectores como la moda o la alimentación, sin embargo, en ningún momento quiso transmitir esta idea.
“Por ejemplo, cuando cree las lentillas L’Ephemere reflexioné sobre los problemas del mercado. Y a la gente que lleva gafas tendrían que haberle preguntado en sus ópticas si alguna vez han intentado llevar lentillas. La gente cree que tiene que llevar gafas o lentillas y nuestro sistema permite las dos. He inventado un concepto de marketing que permite pagar un par de lentillas por un euro y usarlas cuando quiera. Así, no está obligado a llevar siempre lentillas, sino cuando quiera. Y no tiene el problema de las de mantenimiento, que exige cuidados. Éstas, cuando deja de utilizarlas, puede tirarlas”.

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Política de precios agresiva

 

“Cuando vendo una gafa a un precio normal, si el cliente pide un descuento, le digo que sí, si no se iría a otro sitio. Desde hace más de 15 años, los consumidores saben que todo es negociable. Pensé que si tuviera que hacer un 10% de descuento sobre una venta media, para mí eso no representaría mucho del precio de compra de una montura y dos cristales si negocio un precio para un millón de pares. Entonces, cobro menos caro las monturas y los cristales, regalo la mano de obra y ofrezco al consumidor un segundo par que vale mucho dinero. Es una gafa que para mí es menos que ese 10% de descuento pero que tiene gran valor para el consumidor. Todo lo hago así.


Todos las innovaciones en productos surgen gracias a su equipo, “y, en muchos casos, los creo yo mismo, porque reflexiono sobre los problemas de cada mercado y lo que les falta”.

El único límite que conoce es el propio mercado. “Ahora es más importante consolidar a los franquiciados, dando musculatura a la base, antes que crecer por crecer”.

 

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