6 ejemplos de startups que cambiaron su especialización... ¡y acertaron!

Aunque no existe una solución concreta a cada una de las encrucijadas con las que se puede encontrar un emprendedor al arrancar su proyecto, estos ejemplos pueden ayudarte a visualizar caminos para el tuyo. 

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1. Singularu. De ‘marketplace’ a ‘e-commerce’ de joyas personalizadas

Problema: un modelo de negocio débil

Solución: especialización en uno de sus productos

En el caso de Singularu, no fue una sola razón, sino un cúmulo de diferentes motivos lo que le llevó a sus socios a replantearse lo que inicialmente fue un marketplace de artesanía y hoy es un e-commerce de joyas personalizadas. “Vimos que
nos estábamos metiendo en un sector que tecnológicamente estaba muy atrasado. Ya hay plataformas de artesanos como Dawanda o Etsy, pero nosotros nos enfocamos a artesanos que hacen proyectos a medida, mueble hecho a mano y productos de gran volumen, con menos recurrencia, más complejos en la logística... Eso nos obligaba 
a cobrar comisiones muy altas, de hasta un 15%. Era un modelo insostenible”, explica Paco Tormo uno de los socios fundadores de Singularu.

¿Cuándo se dieron cuenta de que el negocio hacía aguas? “Un consultor financiero nos hizo un test de estrés del plan financiero fue una sola razón, sino un y ahí se veía claro. Me dijo, mira, cúmulo de diferentes motivos o comisionáis más alto o con un pequeño error en la tasa de conversión la empresa se hunde”.

La solución pasó por especializarse en uno de los productos de su marketplace, las joyas, que eran los que mejor se vendían y no planteaba problemas de logística. “Desde entonces hemos adoptado un lema en la empresa: buscar siempre lo que sea más sencillo de hacer”.

Sencillez que no les ha impedido pivotar varias veces en su corta historia. “En un momento dado pusimos joyas diseñadas por una de nuestras socias junto con las de otros proveedores y, al ver que se vendían mejor, nos convertimos en una marca de joyas propia. Nos propusimos ser el Hawkers de las joyas”. Ése fue su segundo pivote: de distribuidor a fabricante de una marca propia. El tercero vino por pura obligación: de fabricar bajo demanda a trabajar con stock. “En el Black Friday de 2015 vendimos cuatro veces más de lo que hacíamos antes y colapsamos. Ninguna de las fábricas con las que subcontratamos la producción tenía capacidad para producir todo lo que habíamos vendido. En marzo de 2016 cambiamos a un modelo con stock, con la ventaja de que si produces en serie, el coste es más barato y puedes bajar precios, con lo cual vendes más. Y en lugar de servir en 15 días, sirves en 24 horas”.

2. Tallerator. De base de datos de averías a comparador de talleres

Problema: un proyecto poco monetizable

Solución: enfocarse a un mercado B2B

Tallerator es un comparador de talleres que surgió en 2013 a partir de un portal para compartir averías y ayudar a la gente a detectar si un modelo concreto puede tener un error de fábrica. Ese portal inicial se llamaba Coches Fiables y aunque la idea era útil para el consumidor, “no había forma de monetizarla. Pivotamos a lo que es un comparador de precios 
en talleres mecánicos de confianza. La base de datos inicial está en Tallerator, pero el modelo de negocio es completamente diferente. Ponemos en contacto 
a usuarios de talleres con talleres de confianza de toda España a cambio de un feed por conversión. Al pivotar empezamos a facturar casi desde el principio. Este año hemos llegado a 3,2 millones de euros de volumen de negocio para los más de 7.161 talleres que tenemos actualmente”, explica Pedro Pagès, uno de los fundadores del negocio.

“Para el taller es más económico que hacer Adwords porque pagas por clientes mucho más convertibles.
Es un consumidor que ya está filtrado. Quien entra 
en Tallerator está pensando en reparar su coche. Pide presupuesto y nosotros le enviamos hasta cuatro distintos como máximo. Luego ya depende de los comentarios de la gente porque nosotros nos encargamos de que la gente haga su valoración de los talleres para aportar más confianza a la hora de elegir. Hay talleres que convierten un 50%”, comenta Pages.
Un modelo de negocio que ya se está extendiendo a Italia: “Acabamos de llegar y ya tenemos 15.000 talleres”.

3. MyBrana. De aplicaciones para el consumidor final a crear un mercado B2B2C

Problema: coste cliente muy alto

Solución: diversificar su cartera de clientes

Mybrana desarrolla tecnología de realidad aumentada que aplican a juegos, fotos y vídeos y que, en un principio, orientaron hacia el consumidor final, pero que han pivotado hacia un mercado B2B2C. Era la mejor forma de abaratar el coste de adquisición de clientes. “Hemos hecho un motor gráfico para juegos con funcionalidades de inteligencia artificial basada en el reconocimiento facial y mapeo de localizaciones. Es una mezcla de Snatchap y Pokemon Go. El desarrollador no tiene más que bajarse nuestro motor y acceder a estas funcionalidades, además de todas las típicas de un motor gráfico de juego”, apunta Alejandro Ruiz, COO de Mybrana. Además, comercializan tres aplicaciones que utilizan ese motor gráfico y que son las que enfocan al consumidor final: Mybrana, vOid y QT face. “Son aplicaciones en las que el motor gráfico reconoce al usuario que está delante de la cámara e integra efectos alrededor de ella. Están dirigidas a un público de 12 a 22 años y desde el pivotaje también a empresas o aplicaciones móviles que utilizan la cámara. Como Migme app, una red social de 30 millones de usuarios en el sudeste asiático que contaba con funcionalidades de cámara básica para selfies y nosotros les hemos añadido inteligencia artificial para mejorar la calidad y el contenido digital del vídeo”. 
Este giro en el público objetivo les ha llevado a cambiar el modelo de ingresos: “Licenciamos la tecnología. Nuestros clientes corporativos son aplicaciones muy grandes, con muchos usuarios en los que quieren crear engagement ofreciendo funcionalidades que sus competidores no tienen. Todas las aplicaciones móviles, más o menos, convierten entre usuario de pago y usuario gratuito. Y ya sabes que con un determinado número de usuarios vas a conseguir una comunidad estable que tiene medio millón de usuarios, que es lo que tenemos ahora, pero no es suficiente. Con nuestro modelo necesitamos unos cinco millones de usuarios activos al mes para poder tener una serie de ingresos significativos. Al orientarnos al B2B hemos multiplicado por diez los ingresos mensuales. Por la otra vía necesitábamos más recursos. Hemos encontrado una vía en la que tenemos más ingresos con menos costes de adquisición de clientes”.

4. Global e-Accelerator. De plataforma de apoyo a emprendedores a una solución de ‘marketing automation’

Problema: llegar demasiado pronto al mercado

Solución: buscar una nueva utilidad a su tecnología

Los fundadores de esta plataforma de marketing online empezaron inicialmente con un proyecto enfocado a poner en contacto a emprendedores con mentores, pero terminaron aprovechando la tecnología que habían desarrollado para “ayudar a las empresas a reducir sus costes de captación de clientes ofreciéndoles leads muy cualificados. Es decir, ponemos en contacto a consumidores potenciales con empresas que ofrecen productos y servicios”, explica Jesús García Jiménez, CEO 
de Global e-Accelerator. “Al final, la idea es la misma, intermediar y poner en contacto a empresas o individuos que necesitan algo con empresas que lo ofrecen”.

¿Por qué deciden pivotar? “El mercado del emprendimiento es todavía incipiente en este país. Se ha empezado a dinamizar en los últimos años a causa de la crisis y vimos que había una oportunidad interesante. Pero llegamos demasiado pronto y vimos que había más potencial en ofrecer servicios a empresas, que tienen costes de captación elevados y que nosotros podemos reducir. Mercados como el de la formación, la automoción, el inmobiliario... Son actividades donde el volumen transaccional es inmenso. Formando parte de esta cadena de valor tenemos un mercado potencial muy grande”. Una oportunidad que decidieron atacar hace un año, tras testar su tecnología con un cliente. Ahora tienen más de 30. Todos, empresas de tamaño medio y grandes. “Y estamos en plena ronda de financiación para captar nuevos clientes en el mercado nacional y salir a Latinoamérica en 2018”.

5. Skiverse. De venta de servicios para esquiar
 al consumidor final a proveedores de servicios de esquí para el segmento B2B

Problema: un mercado muy competitivo

Solución: de mercado B2C a mercado B2B

Los hermanos Agustí y Salvador Devant crearon en 2015 un proyecto que ofrecía actividades para esquiar, pensando en que hay un consumidor que quiere packs dinámicos y escoger él mismo cada uno de los componentes de esa oferta (alojamiento, material, forfait, etc.). A ese proyecto lo llamaron Skitic y mercado tenía, sin duda: todos los aficionados al esquí. “Pero al estar en el mercado detectamos que las agencias de viaje se han tecnificado mucho en los últimos años y que reciben sus productos y servicios a través de plataformas agregadoras, pero que el esquí no está presente de forma significativa en esos canales de distribución digitales para agencias. Ni aquí ni en ninguna parte del mundo. Sedebeaquesóloel8% de las estaciones de esquí en Europa tienen protocolos de conexión para la venta de productos y servicios. El resto te ofrece los precios enviándote un pdf”, explica Salvador Devant.

Al detectar ese hueco en el mercado, no lo dudaron. Un mercado sin competencia frente a otro con fuertes competidores ya implantados. Pivotaron y hasta cambiaron la marca de la empresa por Skiverse. “Empezamos la comercialización a mediados de junio de 2016 y en dos meses y medio teníamos firmados contratos con 1.000 agencias de viajes. En 2018-19 estaremos ya en toda Europa, todo el continente americano y parte de Japón”, continúa Devant, que añade: “El modelo de negocio nos parece más grande, más escalable y de un crecimiento muchísimo más rápido a través de B2B que en el B2C”.

6. Mr. Jeff. De alimentación B2B a servicio
 de lavandería y tintorería a domicilio

Problema: Un modelo poco escalable

Solución: Un cambio de actividad radical

Más que pivotar, lo que hicieron los fundadores de Mr. Jeff fue empezar de cero. De su anterior proyecto no quedó más
que el equipo. Ni siquiera conservaron el nombre: Thefoodpoint, una firma de servicios de alimentación para el sector B2B, que ha seguido manteniendo uno 
de los socios iniciales. ¿Por qué un salto mortal si el negocio era viable? “Era un modelo muy interesante, pero poco escalable, y nosotros queríamos un reto mayor. Hacer algo global y de rápido crecimiento”, explica Eloi Gómez Cal, CEO de Mr. Jeff. De un servicio enfocado al mercado B2B a otro radicalmente diferente y para el consumidor final. “Sí, tampoco la forma de hacer clientes tiene nada que ver. Aquí está todo enfocado al marketing online, Facebook, Google y Adwords, mientras que el anterior proyecto era contacto personal. Pero estamos contentos con la decisión. Pivotamos a los siete meses de lanzar el proyecto, a finales de 2015, Y ya estamos saliendo a Mexico DF, Bogotá, y en el futuro vamos a atacar India y algún País Asiático. Estamos creciendo a ritmos del 10-15% mensual y hemos recibido financiación por dos millones de euros”.

La idea de los fundadores de Mr. Jeff es liderar el mercado de la lavandería y tintorería a domicilio en mercados internacionales, no sólo en España. “Queremos convertir el servicio de lavandería en algo similar a Uber y Cabify con los coches: impulsar el pago por uso en lugar de tener una lavadora en casa. Nuestro objetivo es que nuestros consumidores no laven nada en casa. Por eso, nuestro modelo de negocio se basa en la suscripción, en lugar de cobrar por prendas. Una suscripción mensual de 65 euros para que nuestros clientes tengan toda su ropa lavada y planchada. Vamos a un consumidor fundamentalmente masculino, que vive en pisos pequeños y usa camisas para trabajar”.

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