6 emprendedores cuentan cómo se han convertido en empresas gacela

Las empresas gacela logran crecer a un ritmo superior al de la mayoría. ¿Quieres ser tú una de ellas?

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D.R.

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Relativizando en grado superlativo, hay dos tipos de empresas –tres, si contamos con aquellas que no sobreviven–, las que crecen capeando como mejor saben los riesgos del mercado y las que crecen rápidamente adelantándose a esos riesgos. Éstas son las gacelas. Son empresas que hacen una gestión proactiva, en lugar de reactiva. Cuando surge un problema (gestión de la liquidez, búsqueda de financiación, captación de talento...), las primeras ponen en práctica en ese momento soluciones concretas –a unas les funcionan y a otras, no–. Las segundas, antes de que surjan esos problemas, ya se han adelantado a las posibles consecuencias.
“El crecimiento de una empresa depende básicamente de tres aspectos: equipo gestor, comercialización de su producto y/o servicio y de la financiación”, enumera Juan Luis Segurado, investigador asociado de iniciativa emprendedora de la escuela de negocios IESE (www.iese.edu).

La combinación de estas tres dimensiones determinará distintos patrones de crecimiento. “Hay empresas –sostiene este experto– que entran en procesos de crecimiento rápidos. Otras adoptan patrones de crecimientos incrementales. Por ejemplo, crecen inicialmente para pasar por fases de crecimiento y volver a crecer rápidamente en una fase posterior. Otras lo hacen de forma episódica: pueden crecer mucho, luego caer y volver a crecer en un contexto de una pendiente de crecimiento. Y también existen patrones de crecimiento ligados a cómo se combinarían estas tres dimensiones básicas de crecimiento plano. Y ese es el patrón de la mayoría de empresas gacela. Muy pocas son capaces de pasar de la fase de desarrollo inicial a la de crecimiento sostenido y rentable”.

Capacidades especiales

Hacer crecer una empresa requiere de unas capacidades diferentes que para crearla. “Lo que se ve en las empresas de alto crecimiento es que una vez que han pasado la prueba de marcado, es decir, ya han hecho un proceso de validación de mercado y están comercializando con cierto grado de éxito, entran en una fase en la que no sólo necesitan tener una motivación emprendedora, sino que, sobre todo, necesitan desarrollar estrategias de crecimiento y de financiación articulando, por ejemplo, la tecnología, si es el caso; o la relación entre producto y mercado; o articulando el equipo, o implementando procesos de gestión y control”, afirma Segurado.

Para el investigador asociado del IESE, “muchos emprendedores no escalan porque, por ejemplo, no son capaces de generar estrategias de cooperación en su cadena de valor o fallan en el establecimiento de canales de ventas o no tienen una planificación financiera adecuada o fallan en la gestión de cuestiones como el ciclo operativo de caja... Si una empresa aumenta su capacidad de facturación de forma muy rápida, uno de los primeros problemas que sufrirá será la carencia de liquidez a corto plazo. Esto requiere de unas capacidades especiales para gestionar estas estrategias”.

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Aceleradores e inhibidores
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La oportunidad de mercado, la calidad del equipo gestor, la calidad del equipo humano (colaboradores) y la financiación son los aceleradores principales que explican el éxito de la transición de startup a empresa de alto crecimiento. “Pero si le preguntáramos a esos emprendedores cuáles son los inhibidores que pueden afectar a los procesos de transición exitosa entre startup y crecimiento, volverían a decir los mismos, pero cambiados de orden”, señala Segurado.

En ese sentido, la financiación es una barrera muy importante. “Porque si empiezas a crecer rápidamente, entrarás en una situación de inestabilidad dinámica, donde uno de los problemas será la necesidad de recursos. Y una empresa que crece muy rápido, a partir de determinado momento necesitará financiación externa. Si quiere seguir creciendo a ese ritmo no puede autofinanciarse”.

Segurado considera que, generalmente, hay un timing incorrecto en la relación en lo que es estrategia de crecimiento y de financiación. Así, en las empresas con alto potencial de crecimiento o que son capaces de generar un crecimiento muy rápido, la estrategia de financiación es proactiva: salen a buscarla antes de necesitarla.

Otra de las barreras es que si creces a esos niveles, “necesitarás liquidez a corto plazo y tendrás que financiar eso con la propia actividad de negocio y con mayor expansión, subsecuentemente”.

Superar estas barreras

No hay que olvidar que el 70% de los riesgos de cualquier negocio son incontrolables. Están ahí. Entonces, si sabemos que muchos surgirán, ¿cómo los combaten las empresas gacelas? “Una forma de mitigar el riesgo –subraya Segurado– es tomar decisiones tempranas ligadas a las dimensiones de las que hemos hablado. No dejes para el último momento tener la capacidad de gestionar el impacto del ciclo operativo de caja cuando pasas, por ejemplo, de vender 1.000 unidades a 25.000. También es importante establecer de forma muy temprana la validación continua de la calidad de tu oportunidad. No es sólo que busques mercados grandes, y en crecimiento, y que te focalices en los segmentos que te quieren comprar, sino que debes entender la dinámica del sector en el que estás operando. Debes entender el juego al que estás jugando y a los que están jugando contigo, porque tienes que ser capaz de mantener y sostener tu ventaja competitiva” [Puedes leer el artículo ¿A qué esperas para hacer crecer tu empresa mucho más rápido?]

Por tanto, las gacelas no sólo se dotan de un buen equipo y de unas capacidades sino que también “interiorizan los procesos sistemáticos de evaluación del entorno. Lo que les permite establecer una validación continua de su oportunidad. Por ejemplo, yo, como inversor en compañías de alto potencial, me fijo en cómo van a ser capaces de sostener la oportunidad que me están vendiendo en el tiempo”.

A continuación te mostramos 6 buenos ejemplos de empresas gacela.

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Xaraleira. Hiperespecialización en la cría de roedores y diversificación

La hiperespecialización en la cría de roedores ha sido uno de los motores que ha impulsado a la empresa Xaraleira, ubicada en As Pontes (A Coruña), a ser una empresa gacela. Según el ranking de Iberinform (ver páginas siguientes), ha pasado de unas ventas, en 2012, de poco más de 50.000 euros a más de medio millón en solo tres años. Y 2016 cerró con un crecimiento del 10% con respecto al año anterior.

Un año, no obstante, que, según José María Vilaboy –el promotor de Xaraleira–, “no fue bueno, porque estábamos en modo consolidación y desarrollo de nuevas líneas de negocio. También es cierto que el equipo estaba cansado del ritmo de trabajo que hemos tenido durante estos años de crecimiento. Y decidimos bajar el pie del acelerador y relajarnos el primer semestre de este año para empezar, a partir de mediados de agosto, a arrancar otra vez el Ferrari”. La autoexigencia es otra seña de identidad de los gestores de empresas gacela, que no dudan en detenerse para echar un vistazo a su entorno, coger aire y volver a la carga. Y eso es lo que han hecho en Xaraleira.

Vilaboy profesionalizó su afición a criar roedores “cuando decidí tecnificar el proceso de producción para abaratar costes: automatización de aguas, limpieza de jaulas, inversión en más naves, diversificación en nuevas líneas de negocio, servicio de entrega a través de MRW mascotas, etc.”. Empezó criando roedores como alimento vivo para zoos y centros de recuperación de aves. Y pronto lo amplió a alimento congelado, también para consumo de depredadores. Lo que le permitió abrirse a mercados internacionales. Después desarrolló otra línea de negocio: venta de roedores (hámster, chinchillas, cobayas, etc.) como mascotas para tiendas de animales. Y también se volcó en otra línea, dirigida a centros educativos: “Un kit con una pareja de ratones y todo lo necesario para mantenerlos vivos, dirigido a los colegios. No es un experimento sino una experiencia para que los alumnos aprendan, a través de esa pareja de roedores, las leyes de Mendel sobre la transmisión de la herencia genética. El kit va acompañado de un cómic en el que se explica las leyes de Mendel de forma muy entretenida. Probamos el producto en varios centros y la respuesta fue muy buena. Por temas burocráticos, estuvo un año parado y volvimos a retomar el proyecto después de cerrar un convenio con una fundación. Esperamos lanzar el curso que viene 400 kit para 400 colegios”.

Vilaboy no duda en reconocer que han sido empresa gacela, pero hasta 2016. “El año pasado nos tomamos un tiempo para consolidar la empresa. Hasta entonces nos habíamos centrado mucho en la rama de alimentos y de mascotas porque somos desde hace tres años distribuidores de roedores de la cadena de tiendas Kiwoko. Nos ha costado mucho seguirles el ritmo, porque están creciendo mucho tras la entrada de un fondo de capital riesgo”.

Vilaboy asegura que no van a dejar de crecer en su especialización, “pero no vamos a hacerlo al ritmo que lo hemos venido haciendo hasta ahora. Tenemos o teníamos la mayor parte de nuestros huevos en la misma cesta, al haber dedicado muchos recursos y esfuerzos a un solo y gran cliente, pero debemos estar preparados por si hay cambios en el mercado”.

Por eso, ese ‘respiro’ les ha permitido coger fuerzas para trabajar en el desarrollo de tres nuevas ideas. “Una es una depuradora ecológica. La idea surge cuando buscamos cómo solucionar la depuración de los residuos que generamos en nuestra actividad. Y esa depuración de aguas la hacemos con un sistema por decantación usando unos gusanos que eliminan los residuos. Hemos hecho pruebas y ahora estamos trabajando en fijar la escala real de las cubetas. Ya tenemos un partner, una empresa medioambiental, que se encargará de la comercialización. Otra de las ideas es una ratonera ecológica, para la que también tenemos un partner. Sabemos que los ratones, al igual que los canarios cantan, pero cantan en unas frecuencias no audibles para el oído humano. Hay un canto de llamada del macho y otro de de llamada de las crías a la hembra. Hemos conseguido aislar esos cantos, que irán integrados en un chip en la ratonera, para atraer a los ratones sin necesidad de venenos. Y la tercera, estamos trabajando en la cría de gambas de acuario. Como la depuradora generará agua limpia, la reutilizaremos para criar las gambas, porque es una especie en la que no hay mucha competencia de criadores. Además, no implican muchos costes criarlas, a diferencia de los peces que tienen mayores costes de agua, temperatura y alimentación”.

Vilaboy entiende que después de unos años de intenso crecimiento es positivo ‘descansar’. “A mí me ha servido para ver cómo lo hemos hecho hasta ahora y cómo introducir mejoras en nuestra estructura interna que nos permita seguir creciendo de otra forma. Si todo sale bien con lo que estamos consolidando y con las nuevas líneas de negocio, la empresa dará un gran salto. Las nuevas líneas de negocio nos permiten crear y aprovechar sinergias. Por ejemplo, los gusanos de la depuradora se venden como alimento de peces y de animales insectívoros. Dentro de esa restructuración interna, vamos a crear nuevos departamentos que tengan más responsabilidades para que puedan liberar a la dirección de determinadas tareas. Vamos a dividir la empresa en miniempresas, al estilo de Inditex, donde cada tienda funciona de forma independiente. En ese sentido, vamos a dar más responsabilidad, por ejemplo, a los criadores para que sus líneas de cría funcionen individualmente como una unidad de negocio independiente. Y también vamos a tener un departamento de I+D puro y duro para sacarla el mayor rendimiento a la ‘i’ de innovación. Porque de poco sirve que se investigue algo si luego no somos capaces de ver y saber si esa investigación sirve para mejorar un proceso productivo, es decir, conseguir darle una aplicación práctica a esa innovación”.

Vilaboy asegura que el crecimiento de la compañía ha sido gracias, principalmente, “a nuestra filosofía de empresa y al esfuerzo de todas las personas que trabajan aquí. Tenemos una filosofía empresarial en la que la actitud prima mucho sobre la aptitud. La conciencia de equipo de la empresa es muy grande. Prima el equipo sobre las individualidades. Aquí todo el mundo sabe cómo está la empresa. Es cierto que hay un capitán al timón, pero se consensuan muchas decisiones. Y es importante que todos sepan por qué y para qué se hacen las cosas. Todos los miembros del equipo intentamos empaparnos de ideas, tendencias, innovaciones, conocimientos… que leemos y vemos. Y lo compartimos a través de Telegram”.

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Funiglobal. Conseguir mucho volumen y escalar con ‘partners’ locales

El crecimiento de Funiglobal, la empresa zaragozana de Toño Escartín y Carlos Larraz, sigue siendo vertiginoso. De unas ‘modestas’ ventas de algo más de 310.000 euros, en 2012, pasaron a superar los 4 millones en el ejercicio 2015 –según el ranking de Iberinform– y cerraron el año pasado con la ‘friolera’ de 11 millones de euros. Y todo ello gracias a los más de 500.000 clientes y a las más de 40.000 referencias que comercializan en los 28 países en los que tienen presencia local. “Y en breve estaremos en 31. Es cierto que tenemos ventas en casi 90 países, pero no en todos tenemos presencia local. En algunos tenemos un dominio global, que está en inglés y en dólares. Y conforme vamos viendo que hay interés y un potencial de mercado, nos metemos más fuerte en él. Por ejemplo, acabamos de abrir Singapur y Nueva Zelanda. Y trabajamos para abrir Australia, Ucrania y Rumanía, entre otros”, afirma Escartín.

La historia de éxito empieza cuando los dos socios sin experiencia en el mercado de los disfraces, pero sí en Internet, deciden buscar un nicho de mercado para darle potencial, primero, en España y después, internacional. Analizaron varios mercados y fue en el de la venta de disfraces donde lo vieron claro. “Desde el principio, sabíamos que para funcionar, escalar mucho y ser grandes íbamos a necesitar volumen. Y el volumen lo íbamos a necesitar tanto si queríamos vender en muchos mercados como vendiendo mucho catálogo. Sabíamos que el de los disfraces era un mercado de mucho volumen y mucha competencia, pero no una gran competencia con un player fuerte, sino de muchos competidores pequeños a los que creíamos que podríamos adelantar por la derecha en relativamente poco tiempo. Si hubiéramos visto un pez muy grande, probablemente no nos hubiéramos metido en esto. Una de las palancas de decisión clave fue que no hubiera nadie que nos diera miedo a priori. Sí, muchos pequeños y eso era símbolo de que había un mercado potencial grande”, recuerda Escartín.

Para conocer el mercado con mayor precisión, se asociaron con una tienda física de disfraces de Huesca. “Queríamos conocer las condiciones del mercado para entender qué productos se movían, precios, márgenes, proveedores, condiciones de compra, servicios, etc. Una vez que conocemos cómo funciona el negocio, decidimos seguir ya en solitario nuestro propio camino”.

A finales de 2011 lanzan su web. “Empezamos a ampliar el catálogo de productos. Nos vamos aprovisionando de stock de los productos que más rotan. Vamos asumiendo cada vez un poco más de riesgo financiero. No queremos tener producto, sino distribuir productos de terceros, pero a medida que vemos cómo funciona el mercado, tenemos claro que hay que tener algo más de margen para mover. En paralelo a esto, nuestro esfuerzo es aumentar mucho el tráfico a nuestra web. Básicamente, nos enfocamos en aumentar las visitas a través de todos los canales posibles. Para ello, con mucho esfuerzo online en SEO y SEM, e incluso aumentando el catálogo para captar tráfico cualificado con cosas que no teníamos hasta ese momento. Sobre todo, probamos muchas cosas, descartando lo que no funciona y explotando cada vez más lo que mejor funciona”.

Lo que les hace crecer de forma rápida en muchos países a la vez es trabajar con partners que les permite hacer todo de forma escalable. “Enviamos con DHL a todo el mundo y con unas tarifas relativamente económicas que nos permiten, por lo menos, jugar a prospectar. Cuando ya vemos claro que hay una oportunidad, es cuando nos metemos más a detalle a conocer a esos clientes y buscamos un proveedor local. Lo que nos ha permitido correr es estar estructuralmente fuertes, es decir, que toda nuestra estructura esté preparada para poder tocar cosas sin demasiado esfuerzo. Y cuando hacemos el esfuerzo de buscar partners locales es porque ya hemos visto que ahí hay un mercado potencial”, subraya Escartín.

Hasta hace relativamente poco todo lo han movido desde España. “Ahora estamos montando un almacén en Panamá para acercar el producto a nuestros clientes de Latinoamérica y EEUU. Nuestro objetivo es servir en tiempo y forma al cliente. Sabemos que estamos en un sector complicado porque nuestro producto es muy estacional y si el cliente no tiene el disfraz el día que lo necesita no quiere el producto. Y las devoluciones en nuestro sector son muy dolosas. Tenemos comprobado que el plazo de entrega es clave para tener más ventas. Por eso, cuanto más acerques el producto al cliente más rápido le vamos a servir y con menos coste. Eso implica algo más de riesgo porque supone montar un almacén, llevar producto hasta allí, etc. Eso también lo estamos haciendo en Alemania para acercar y servir mucho más rápido nuestros productos a los mercados de Europa central, del este y del norte”.

Según Escartín, el tipo de competencia depende mucho de cada mercado. “Por un lado, tenemos un grandísimo competidor que es Amazon. Es el competidor que tiene cualquier retail de cualquier sector. Y, por otro, la mayoría de nuestros competidores son locales. Por ejemplo, en Alemania hay competidores que son más grandes y facturan más que nosotros, pero solo están en Alemania. Y lo mismo ocurre con competidores de Reino Unido o Francia. Hay un competidor europeo fuerte, pero creemos que podemos hacerle frente. En EEUU hay competidores muy grandes locales. Nuestro valor diferencial es que somos el único competidor claramente global y frente a los competidores locales, somos de los pocos que tenemos el foco exclusivamente online. Hay competidores que tienen tienda física o son mixtos, mientras que nosotros solo nos centramos en lo online y eso nos permite hacer cosas que otros probablemente no podrían hacer por un tema de foco”.

La gestión de equipos es un tema complicado. “Porque la estructura que tenemos cambia cada pocos meses. Los crecimientos tan rápidos son crecimientos dolorosos. Una persona puede venir para hacer una tarea concreta pero puede acabar pivotando cuando las necesidades de la compañía son otras. En mi caso, por ejemplo, he hecho de todo desde que la fundamos. Los perfiles que buscamos aquí es el de gente que pueda ser autónoma, flexible, proactiva, en el sentido de que vaya él a por el trabajo en lugar de esperar a que le lleguen tareas. El mercado es muy cambiante y hay que estar preparado cuando se abren distintos caminos. Y el crecimiento no es una ciencia exacta, incluso los perfiles que necesitamos no son perfiles que existan tradicionalmente en el mercado. Buscamos gente que destaque por actitud, más que por formación o experiencia. Y esa vía nos está dando buenos resultados. Aunque también hay áreas en las que necesitamos gente con experiencia y formación. Por eso hay áreas en las que tienes que tener gente con conocimientos muy concretos y otras son más experimentales, donde poder

equivocarte y probar nuevas cosas. Y para eso es necesaria la actitud para poder hacerlo”, argumenta Escartín.

A corto y medio plazo, el objetivo de Funiglobal es seguir creciendo a un ritmo parecido. “Y a largo plazo, creemos que podemos ser líderes de este sector a nivel mundial. Sabemos que es muy ambicioso, pero conocemos el sector y sabemos cómo se mueven las cosas y estamos dando pasos en la dirección adecuada. Luego hace falta ejecutar muy bien y tener algo de suerte. Ese es nuestro objetivo; que lo consigamos o no, ya se verá”.

Hasta ahora, han conseguido dos rondas de financiación, gracias a las aportaciones de Big Sur Ventures-Necotium y Cabiedes & Partners, “que nos ha permitido correr más. Probablemente, la necesidad no la teníamos, pero sí consideramos que con esa financiación en ese momento podíamos ir un poco más rápido, contratando a más personal y darle más foco a la apertura de nuevos mercados. En principio, ahora no tenemos en mente nuevas rondas. Salvo que saliera una oportunidad de hacer algo que requiriese de financiación, nuestra intención es seguir con fondos propios desde aquí. Lo de Panamá, dentro de que es un riesgo, no es un riesgo demasiado grande. La logística la trabajamos externalizada. Nuestro mayor riesgo es mover y aprovisionarnos de producto”.

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UniEléctrica. Fortaleza financiera de los socios y ‘software’ de gestión propio

En muy poco tiempo, la empresa cordobesa UniEléctrica ha conseguido hacerse un hueco en el competitivo mercado energético y llegar a jugar de tú a tú con las grandes comercializadoras. Según la Comisión Nacional del Mercado y la Competencia (CNMC), en España operan más de 360 comercializadoras y UniEléctrica ha sido capaz de situarse en el grupo de cabeza.

Según el ranking de Iberinform, el importe neto de la cifra de negocio de UniEléctrica, en 2013, fue superior a los 4,5 millones de euros. Al año siguiente, llegó hasta los 33,2 millones de euros y sobrepasó los 70,1 millones de euros, en 2015. Estas cifras de crecimiento vienen a corroborar los datos que maneja UniEléctrica en la evolución de su facturación bruta: “En 2014, llegamos a 47,50 millones de euros. En 2015, a los 88,51 millones. Y a finales de 2016, la facturación bruta fue de 150,54 millones de euros”, destaca Juan Martínez, responsable de comunicación de la compañía.

Y este crecimiento se ha sustentado en dos pilares. Uno, en la fortaleza financiera de los cuatro socios de UniEléctrica, “ya que la normativa obliga, salvo a las grandes empresas, a que una comercializadora pague en el momento de comprar la energía. Eso significa que durante un tiempo tiene inmovilizado un gran capital hasta que empieza a cobrar a sus clientes. Para aguantar esa situación, es necesario tener una gran capacidad financiera para hacer frente a los desfases de tesorería”, asegura Martínez.

Y el otro pilar es la capacidad informática. “Como comercializadora, compramos energía verde y se la vendemos a nuestros clientes. En ese proceso, hay que calcular muy bien la energía que se compra, porque te penalizan. Hemos desarrollado un software propio que nos permite, entre otras cosas, ser muy precisos”.

UniEléctrica se ha especializado, por un lado, en la energía verde, frente a la tradicional, que aunque tiene un coste mayor, cada vez está ganando más adeptos. Y, por otro, se ha centrado en pymes y autónomos de la península, además de Baleares y Canarias –que se rigen por una reglamentación eléctrica distinta–, focalizándose en los negocios de hostelería. “Cada vez hay un mayor interés y conciencia medioambiental por parte de las pymes y autónomos españoles en el uso de las energías renovables. Eso les reporta una mejora de su imagen”, subraya Diego Montes, director gerente de UniEléctrica, que recuerda que tienen más de 12.500 contratos 3.0A, el más usado por pymes y autónomos, “a los que le conseguimos ahorros de hasta un 30%

con respecto a su anterior comercializadora. El total de contratos de otras modalidades se acerca a los 37.000”.

Una de las claves que explican el crecimiento espectacular en la cifra de negocio y en el número de contratos está en la forma en la que gestionan la atención a sus clientes. “Nuestra estrategia se basa en una atención personalizada que no marea a los clientes con interminables trámites y pasando la llamada de uno a otro departamento”, señala Montes. “Nuestro sistema de venta es muy humano. Somos muy cuidadosos en no hacerles perder tiempo, porque somos conscientes que tienen que atender a sus respectivos negocios. Cuidamos muchísimo las incidencias. Tenemos nuestro propio sistema de atención al cliente. No hay nada externalizado. Eso da una gran confianza”, argumenta Martínez.

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Comercial Agrícola Castellana. Ganar tamaño competitivo comprando y fusionando

“Nuestra principal innovación ha sido ver, antes que nadie, lo que iba a pasar en el sector de la maquinaria agrícola”, afirma Luis Fernando Zárate, gerente de Agrícola Castellana, concesionario dedicado a la venta, repuestos y taller, que representa a la marca John Deere en gran parte de Castilla y León y Cantabria. En la actualidad, cuenta con 180 trabajadores repartidos en 13 talleres y factura cerca de 50 millones de euros.

Según el ranking de Iberinform (publicado en Emprendedores, nº 240, de septiembre de 2017), la compañía alcanzó, en 2012, los 14,7 millones de euros de cifra de negocio. Un año después, la cifra se acercó a los 23 millones. En 2014, superó los 29,3 millones. Y en 2015, llegó a los 43,7 millones de euros.

“En estos años no nos hemos acomodado. Vimos que el riesgo de ser pequeño era quedarse en una zona reducida, con un número de clientes reducido, sin capacidad de negociación con proveedores y sin capacidad para ofrecer servicios que en el futuro iban a ser demandados”, reconoce Zárate. Agrícola Castellana es una empresa familiar que en 2012 decidió crecer a base de integrar empresas del sector. “Hemos tenido dos fusiones con empresas vecinas, compras por jubilación de los propietarios etc. En todos los casos, hemos integrado socios, plantillas, culturas, instalaciones y equipos directivos. Y para hacer eso hay que sentarse a hablar con la otra parte. Y eso que parece sencillo, no lo es, porque muchas veces las empresas no se atreven a exponer sus objetivos, sus necesidades. En ocasiones, la falta de diálogo paraliza el crecimiento de las empresas. No es fácil integrar nuevos profesionales y nuevos centros, porque no somos una multinacional con sus procesos bien definidos. Hemos tenido que aprender a gestionar una empresa cada vez mayor y lo hemos tenido que hacer sobre la marcha”, reconoce.

Zárate afirma que, tal vez, lo más difícil ha sido gestionar una empresa de 180 empleados, “sobre todo, teniendo en cuenta que tenemos 13 centros. No es lo mismo tener 180 personas en un centro productivo que tenerles en 13 diseminados entre Castilla León y Cantabria. En ese sentido, hay que trabajar mucho la motivación de los equipos, ser muy claros en la información que se les facilita desde el principio y tener unos valores. En definitiva, ser fiables. Al final, lo sencillo es lo que funciona. No hay fórmulas mágicas”. Zárate reconoce que ha sido clave para este crecimiento contar con un buen equipo directivo y hacer los cambios e incorporaciones necesarias para adaptarse al nuevo tamaño, a la nueva situación. “Otro aspecto fundamental es haber contado con el respaldo unánime del accionariado cada vez que hemos planteado un nuevo. Me siento orgulloso de toda la gente que empuja el proyecto y lo siente como suyo”. Zárate destaca que una vez al año organizan una convención en la que se reúnen todos los empleados para contarles dónde está y hacia dónde quiere ir la compañía, “porque la gente tiene que saber que nuestra empresa tiene mucho futuro. Consideramos que es muy importante que los empleados sepan en todo momento cómo va la empresa, tanto si va bien como si no. En ese sentido, somos muy transparentes”.

Además, en ese proceso de crecimiento, “hemos tratado que el cliente notase mejoras a lo largo de estos años. Nuestra motivación para crecer siempre fue la de poder ofrecer un mejor servicio a los clientes, que son cada vez más profesionales, más exigentes. Porque si los clientes demandan un servicio de alquiler, máquinas de sustitución, importación de tractores y cosechadoras, servicio de desguace, abonos ecológicos, formación o una determinada especialización en ciertos productos, necesitas vender mucho de algo para ser especialista, y eso te lo da el volumen. Y en esa estrategia, coincidimos plenamente con la de la marca John Deere”, subraya. 

En ese conocimiento sobre el agricultor, “cuando digo que nos adelantamos a sus necesidades es que hablamos con ellos para saber qué necesitan y qué valor podemos aportarles. En definitiva, saber cuál es el siguiente paso para ir cerrando el círculo y ofrecerles más productos y servicios. Por ejemplo, hace año y medio creamos algo novedoso en España: la Universidad del Campo, que es un departamento de formación y asesoramiento para el agricultor en activo. Hay iniciativas formativas para futuros agricultores, pero no había nada práctico enfocado a los que están produciendo. Nuestra Universidad del Campo es una agencia de transferencia tecnológica, porque las innovaciones y la tecnología existen pero el verdadero reto es que lleguen al destinatario final, que se apliquen, que den su beneficio. Hemos empezado por la tecnología propia de nuestra maquinaria y equipos organizando cursos y jornadas de campo, pero la Universidad del Campo estará en todas aquellas áreas que hagan a nuestros clientes más productivos, aunque no tenga nada que ver con maquinaria”. 

El objetivo de Agrícola Castellana para el futuro inmediato es consolidar el crecimiento, mejorando diferentes procesos internos. “Tenemos que mejorar aún más el servicio al cliente para que sea distintivo de verdad. Somos conscientes que en algunas zonas en las que operamos todavía los clientes no perciben grandes cambios. Queremos que los noten aún más. En ese sentido, tenemos que conseguir una experiencia de cliente que sea diferencial. Ese sería nuestro objetivo a corto plazo. Y a largo, queremos desarrollar aún más la Universidad del Campo y ofrecer a los agricultores productos y servicios que sean interesantes y novedosos para que sus explotaciones sean más productivas. Sabemos que es un objetivo muy ambicioso, pero queremos convertirnos en un agente de desarrollo de la agricultura dentro de nuestra zona de influencia”.

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Sport Club Padel Nuestro. Trabajar el posicionamiento en la Red y expandirse en franquicia

Querían ser más grandes y lo han conseguido en apenas cuatro años. “Padel Nuestro surge de la fusión de varias empresas que ya operábamos en el mercado de venta de productos relacionados con el deporte del pádel. Dos de nosotros teníamos tienda física y el tercero, una tienda online. Nos vendíamos productos entre nosotros. Un día nos conocimos en persona y decidimos crear una empresa más grande. Fuimos creciendo y nos hicimos expertos en el mercado online. Vimos que el pádel tenía mucho tirón para el mercado online, mucho más que el negocio físico. El proyecto se nos fue de las manos, porque no imaginábamos el crecimiento que hemos tenido: pasamos de ser siete en el proyecto a más de un centenar”, recuerda Nacho Martín, socio fundador, junto a Ismael Cancho y Pascual López.

Según el ranking de Iberinform, el primer año la cifra de negocio fue de algo más de 351.000 euros. En 2013, superaron los 1,8 millones. Al año siguiente, los 3,4 millones. Y en 2015, los 5,6 millones de euros. “En 2016, crecimos casi un 40% con respecto a 2015”, destaca Pedro Martínez, director de áreas y unidades de negocio de Grupo Padel Nuestro.

Una de las claves de nuestra trayectoria es que “al ser varios socios, cada decisión y cada paso que hemos damos, se han debatido hasta la saciedad. Al final, la decisión que se toma es, más o menos, la acertada. Cuando hay un único dueño de negocio, para lo bueno y para lo malo, si acierta o si se equivoca, es el único responsable. En nuestro caso, las debatimos mucho, analizando todos los pros y las contras”, apunta Martín, que añade otra clave: “Los tres somos muy inquietos. Y constantemente estamos proponiendo ideas, nuevas estrategias para captar más clientes, para buscar nuevas líneas de negocio. También es cierto que somos de probar cosas y si no funcionan, las descartamos para volver a pensar otras nuevas. Lo contrario te puede llevar a la ruina. Eso de perseverar en una idea y no dejarla hasta el final puede estar bien como ideal pero en este mercado no te puedes dormir. Y ha habido ejemplos de empresas que se han hundido por su cabezonería de insistir en ciertas cosas”.

Martín recuerda que cuando empezaron había varias empresas fuertes operando en este mercado, “pero es cierto que no estaban al nivel al que se podía llegar, y que es al que hemos llegado nosotros en estos años. Poco a poco, hemos ido perfeccionando todas las estrategias para que Google nos ‘cuide’ y nos ‘trate’ bien. Es un mercado muy saturado, tanto de demanda como de oferta. La tendencia de mercado es que quedarán unos pocos operadores, porque con los márgenes que se están moviendo por la competencia que hay, al final solo quedarán los que compren volumen y con condiciones especiales”.

Además del mercado online, donde son muy fuertes, Padel Nuestro cuenta con 42 tiendas físicas, de las que 4 son propias y el resto franquiciadas. “Éste es un riesgo controlado, porque en el hipotético supuesto de que algún día la red de franquicias no funcionara, es cierto que sería malo, pero no sería grave para nosotros porque el riesgo y la apuesta financiera es nuestra. En cuanto a la estrategia internacional, estamos haciendo algo parecido a lo que hacemos con las franquicias. Hay empresas europeas que están copiando nuestro modelo de negocio y nos están utilizando como una especie de central de compras. Es inviable poder estar con una sede en cada uno de los mercados donde está creciendo la demanda del pádel. Por eso, nos estamos apoyando en que sean empresas solventes las que confíen en nuestro negocio para llegar a esos mercados. Así, ya tenemos acuerdos con diferentes empresas en Italia, México, Portugal, Alemania, Suiza…”.

Martínez considera que el éxito del crecimiento de la compañía ha sido fruto de tener una buena visión de futuro, además de contar con la infraestructura necesaria para crecer. “Y, sobre todo, de tener puntos de vista diferentes y saber confluir muy bien entre los socios. Desde el principio, midieron muy bien los costes y la inversión, reinvirtiendo en el negocio para seguir creciendo. Sin olvidar las muchas horas de trabajo invertidas en el proyecto. Es cierto que también la propia explosión de este deporte ha favorecido el crecimiento de nuestra empresa. Otra de las claves ha estado en una política de compras acertada, comprando lo que crees que sabes que vas a vender, y no comprar por encima de las posibilidades. Otra es estar muy pendiente del negocio, muy al día a día. No creer que el negocio va solo, y que trabajan otros. También una buena relación con los proveedores. Y un trabajo de marketing impecable. Muchas veces con sentido común pero también con mucho trabajo. El posicionamiento web ha sido clave para que el negocio crezca tan rápido en ventas. Y sin olvidar también que han encontrado profesionales que han aportado mucho valor al proyecto”.

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I-Directo. Desarrollo de un motor de búsqueda vía web

Obligados a buscar trabajo, después de que la empresa en la que trabajaban del sector de la informática cerrara, Sergio Val y Antonio Durán deciden empezar de cero. “Aprovechamos la experiencia que teníamos para aportar un nuevo concepto de distribución al mercado. Teníamos los contactos tanto de proveedores como de clientes del mercado y sabíamos cómo trabajaban”, afirma Val, que recuerda que los mayoristas tradicionales de informática compraban material, bien importándolo desde China o internacionalmente desde Europa, y vendían lo que tenían en stock. “En nuestro caso, pensamos que el consumidor busca cosas muy concretas y sabe muy bien lo que quiere en todo momento. Así, hemos desarrollado un motor de búsqueda vía web que ayuda a los clientes a encontrar cualquier producto que busca de tema tecnológico. Hemos llegamos a acuerdos con todos los mayoristas nacionales para que el consumidor tenga la posibilidad de tener todo lo que busca. La diferencia con el resto de mayoristas, que todos cuentan con una estructura propia, es que nosotros externalizamos todos los procesos como el del almacén y la distribución logística, porque nuestro trabajo es comprar y vender informática y no ser una empresa de logística. Nuestros clientes son tiendas de informática”.

Según el ranking de Iberinform, I-Directo empezó, en diciembre de 2012, con unos modestos 5.304 euros de cifra de negocio y rápidamente superó 1,7 millones, en 2013. Un año después, llegó a los 4,4 millones. En 2015, superó los 6,2. Y cerró 2016 con 10 millones de euros. “Superamos nuestras previsiones. El objetivo para 2017 es igualar las cifras de 2016, porque tenemos un cliente con un gran peso y estamos trabajando en ampliar nuestra cartera de clientes para no basarla en un solo gran cliente”.

Durante su primer año de actividad, Val y Durán se dedicaron, casi exclusivamente, a contactar con clientes y con proveedores. “Empezamos a ver quién creía en nuestro proyecto. A principio, lo que hacíamos era buscarles a los clientes los productos que necesitaban. Les cogíamos el pedido por teléfono y se lo buscábamos. Que es lo que hacemos ahora con nuestro motor de búsqueda vía web. Nuestra web intenta mostrar todos los productos que hay en el mercado. Existen tres canales de llegar al producto. Uno: compramos productos de alta rotación con márgenes más elevados y que exigen stock, para no romperlo. Una segunda vía es ese producto que mete el proveedor o fabricante (que quiere distribuir a través de I-Directo) en nuestra plataforma logística. Él gestiona el stock. A diferencia del canal tradicional, donde tiene que llamar al mayorista que se lo va a distribuir, ajustarse a la política de ventas y convencerle de que compre un determinado producto, con nosotros, lo mete en nuestro sistema y automáticamente se empiezan a generar ventas desde nuestra plataforma logística. Y la tercera vía es que los mayoristas nos envían informáticamente el producto que tienen disponible con los precios y nosotros los ofrecemos. Con las dos primeras, al cliente se le entrega en 24 horas. Y con la tercera, que es con la que ya capilarizamos a todo el mercado, se entrega en 48-72 horas”, detalla Val.

En cuanto a la competencia, Val sostiene que es muy feroz porque el mercado informático tiene un alto volumen de ventas y los márgenes son muy reducidos. “Además, han entrado competidores muy fuertes como Amazon, que es nuestra mayor competencia a nivel internacional. Y respecto a los mayoristas nacionales, que históricamente suministran a las tiendas y que tienen costes de estructura más altos que nosotros, van un poco por detrás en cuanto a la gestión informatizada de sus procesos. Y es ahí donde nosotros somos muy competitivos, porque le damos a los clientes en una sola web todo lo que puede necesitar”.

Aunque el mercado natural de I-Directo es España, “tenemos la idea de saltar al mercado latinoamericano, porque entendemos que es un mercado muy grande por explotar y en el que podemos crecer más rápido que en Europa. Hemos buscado un socio de negocio que está muy experimentado en Latinoamérica. Y lo haremos siguiendo la misma estrategia que hemos hecho en España, con costes totalmente flexibles, externalizando todos los servicios y llegando a acuerdos con los partners fuertes de cada país. Nuestro reto es tener un modelo de negocio que esté muy atomizado y que tenga mucha versatilidad, porque la informática no te permite otra cosa. Queremos ser una de las webs de referencia a nivel nacional de venta de productos informáticos, ya sea al canal o al cliente final. Y eso nos lo irá marcando el tiempo, porque habrá que ver si las tiendas del canal siguen estando ahí con competidores como Amazon. Consideramos que el futuro de la venta pasa por un modelo mixto de venta-consulta por Internet y un punto de recogida (venta) cercano donde poder hacer consultas y acabar la venta en caso de necesidad. Por eso tenemos una web donde un cliente final puede registrarse y automáticamente le muestra las tiendas más cercanas a su domicilio para que elija una tienda de confianza. A partir de ahí, la web muestra todo nuestro porfolio de más de 30.000 referencias disponibles en la tienda de debajo de su casa. Obviamente, ya con los precios de la tienda que se ha seleccionado”, argumenta Val.

Y el crecimiento ha sido gracias a reinvertir todo lo conseguido. “Acabamos 2016 sin tener créditos pedidos a ningún banco. Crecer y tener beneficio es un proceso complicado en cualquier empresa, pero en nuestro caso, un porcentaje amplio de nuestra cartera de clientes nos paga en efectivo y además muchos de los fabricantes se encargan de poner ellos mismos el material en la plataforma logística, con lo que un porcentaje muy alto de lo que se vende se cobra inmediatamente. Eso nos permite acortar los plazos de cobro y pago”.

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