Tiremos de refranero. Versión una: De padre comerciante, nieto caballero, hijo pordiosero. Versión 2: De padre empresario, hijo millonario, nieto mendigo. Versión 3: Los abuelos crean las empresas, los hijos las mantienen, los nietos las hunden. ¿Verdad o leyenda? Según las estadísticas, el 70% de las empresas familiares no supera el relevo a la segunda generación y el 20% de las que pasan esa primera criba desaparecen en el siguiente relevo. ¿Por qué ocurre esto? Falta de profesionalidad en la gestión, mala elección del sucesor, escasa formación y preparación del candidato…
En el caso de Adolfo Domínguez, vemos cómo las sucesivas entradas de las nuevas generaciones contribuyeron a su crecimiento: primero con la entrada de Adolfo Domínguez hijo, cuando la empresa adquirió dimensión nacional e internacional. Y ahora con incorporación de la siguiente generación, personalizada por Adriana y Tiziana Domínguez, que han conseguido revertir una sucesión de años de pérdidas. Pero no es el único caso. En este reportaje hemos querido conocer la experiencia de otras cinco grandes compañías que ya han afrontado la sucesión (o están en ello) y lo han hecho francamente bien.
Gerar Cañellas, CEO de Perfume’s Club (tercera generación): “El nuevo líder debe tener libertad para afrontar retos”
Con más de 60 años a sus espaldas, una de las claves del éxito de la empresa familiar Perfume’s Club es que cada generación ha sabido cambiar el modelo de negocio mejorando los resultados. Los fundadores fueron los abuelos Gerardo Cañellas y Margarita Engel, quienes crearon la cadena de perfumerías Cañellas, de las que llegó a haber 14 tiendas. La siguiente generación, fue la del padre (Gerardo) y el tío (Alejandro) de los actuales directivos. Ellos transformaron la cadena de perfumerías en una empresa de distribución de marca blanca, Nova Engel. Y en 2008 el relevo llegó a la tercera generación, Gerar (CEO) y Pedro (COO) Cañellas, quienes, acordes con sus tiempos, fueron capaces de ver todo el potencial de internet: al principio abasteciendo a los principales players y luego reinventándose ellos mismos en un operador: así nació Perfume’s Club, que se ha convertido en uno de los líderes de su sector presente en 14 países y con una facturación de 160 millones de euros en 2019. Según Gerar, para hacer una transición ordenada “el gestor antecesor debe apartarse y dejar gestionar a la nueva generación. Si hay un nuevo líder en la familia para asumir el relevo generacional, éste debe disponer de libertad para afrontar nuevos retos, que, además, son necesarios para evolucionar cualquier negocio, y ha de recibir apoyo de la generación anterior, por muy arriesgadas o transgresoras que puedan parecerle sus ideas. Y por parte de la nueva generación, es importante que tengan vocación para ello, porque la imposición no funciona”, confiesa.
Está convencido de que el papel de la segunda o, como es su caso, la tercera generación, debe ser el de “reinventarse o morir. Es importante asumir los riesgos que la generación anterior ya no quiere”. Asegura que el gran error en la transición es coger las riendas “sin tener las capacidades para ello. Es importante conocer bien tu empresa, sector y empleados para dar dos pasos al frente”. Defensor de mantener el legado de los fundadores, “es importante establecer una serie de protocolos y máximas que vayan en línea con el espíritu de la compañía y mantener esos valores en el tiempo”.
También considera muy importante innovar: “el comercio cambia muy rápido y si no evolucionas, estás muerto. En nuestra compañía, no basta con tener la mente abierta a la identificación de nuevos nichos de mercado, también debes ser capaz de poner en marcha nuevas iniciativas e impulsarlas incluso por encima de las líneas tradicionales. Hay que ser hábil en identificar oportunidades, valiente para implantarlas y luchador para conseguir llevarlas adelante con éxito”. Las claves del éxito en el cambio generacional, “la visión de negocio, la apuesta por nuevos canales y modelos de negocio y el esfuerzo y lucha diaria para materializarlos”.
José Moro, CEO de Bodegas Emilio Moro (Tercera generación): “Debe separarse los intereses familiares y los de la empresa”
Las Bodegas Emilio Moro son un referente en su sector con 100 empleados y presencia en más de 70 países. Parte del éxito se debe al liderazgo de su actual CEO, José Moro, nieto del fundador, que ha conservado lo mejor de la tradición, lo natural y el amor por el vino, y lo ha adaptado a las grandes posibilidades de los tiempos actuales. “Tenemos en el ADN familiar esa parte emprendedora, valiente y con una inquietud constante por hacer las cosas mejor, que caracterizó a nuestros antepasados y que siguen presentes en todas las decisiones de la empresa. Los tiempos van pasando, las circunstancias cambian, generalmente para mejorar y el que no innove se quedará atrás. Hay que ser muy generoso con esos planteamientos y saber renunciar al ‘Yo’ por el bien del crecimiento del legado en tiempo y forma. ¿Quién le iba a decir a mi padre que un robot podaría las viñas basándose en algoritmos? Nuestra apuesta por la innovación con el desarrollo de diversos premios para emprendedores nos está ya permitiendo apostar por startups que, sin duda, apoyarán y desarrollarán este camino hacia la innovación permanente.
Ahí radica la clave: en el equilibrio entre tradición y futuro. “Hay tres claves para gestionar este equilibrio. En primer lugar, hacer convivir la gestión del plan estratégico con el legado. En segundo lugar, asumir familiarmente los cambios que sean necesarios para perpetuar el legado. Y, en tercer lugar, transmitir y hacer convivir ambos enfoques a los equipos directivos y diferenciar estos enfoques de la propia gestión familiar. Debe haber una separación clara entre los intereses familiares particulares y los verdaderos intereses de la empresa. Para hacer una transición ordenada ha de haber un plan estratégico vivo y asumido por todos; desarrollar un modelo de creación de valor y legado empresarial a largo plazo, y disponer de un protocolo familiar claro, respetado y cumplido por todos, que incluya, además de los valores personales requeridos para asumir la gestión de la empresa, las capacidades y formación adecuadas para ello”. Porque esa es, en opinión de José Moro, la principal función de la segunda o siguientes generaciones: “formarse al máximo, ampliando y mejorando las capacidades que hay en la familia para participar de esta visión estratégica, hacer que esta visión sea uniforme, compartir esta forma de gestionar, garantizar que el plan estratégico y la evolución del legado están vivos, y exigir al equipo directivo la máxima productividad y nivel de beneficios posible. El gran error que pueden cometer las siguientes generaciones es creer que todo está hecho”.
Silvia Hernández, directora general de Grupo Pitillos (segunda generación): “En la empresa familiar hay que trabajar como uno solo”
Juan Antonio Hernández, un representante de zapatos local, decidió intentar la aventura de ponerse por cuenta propia en vísperas de los Mundiales del 82. Montó en Arnedo un taller para serigrafiar a Naranjito (mascota del evento) en las zapatillas deportivas. Poco a poco fue ampliando instalaciones porque los pedidos eran cada vez más grandes. En 1985, se atrevió a pivotar de industria auxiliar del calzado a lanzar una primera producción de zapatillas de yute con la ayuda de 6 operarios. Hoy Grupo Pitillos es uno de los líderes en el sector del calzado de confort, calzando a más de un 1,5 millones de pies por año. Está presente en 30 países de donde procede más del 40% de la facturación, cuenta con más de 4.000 puntos de venta y más de 250 referencias.
Actualmente están inmersos en pleno relevo generacional, puesto que el fundador sigue presente en la empresa: “La relación con mi padre es perfecta, somos un tándem absoluto. Tenemos formas de pensar distintas, pero no son mejor ni peores entre ellas. La clave es creer en uno mismo. Con esfuerzo y tesón se crece y nosotros somos un buen ejemplo. Además, el equipo directivo es impecable, formado por personas que llevan trabajando en la empresa toda la vida y personas que se han incorporado recientemente”, explica Silvia Hernández, directora general de la compañía, junto a ellos también trabaja el otro hijo, Ricardo. En su opinión “hay tantos procesos de inclusión de las nuevas generaciones como empresas. En nuestro caso está basado en los valores, los compromisos y la filosofía que constituyen el núcleo de la compañía. Cuanto más confiamos en estos principios básicos, más cerca estamos del éxito.
Está convencida de que la clave para gestionar el legado de los fundadores pasa por “empapar a la compañía de este amor incondicional por el trabajo y por los nuevos retos que nos depara el futuro. Es clave encontrar un equilibrio entre el mixing de familia y vida personal. Es una balanza apropiada para seguir adelante y continuar creciendo a nivel empresarial”.
El principal error en el que puede incurrir una segunda generación “es no tener bien engranado todo el mecanismo interno. Y, para evitarlo, la clave es la comunicación y el entendimiento. Es fundamental valorar y tener en cuenta todos los puntos de vista y tener presente el diálogo”.
Luciano García Carrión, vicepresidente de García Carrión (quinta generación): “Es un error pensar que por llevar los apellidos asumirás el mando sin más”
Las cifras de García Carrión son abrumadoras: en 2019 facturaron 975 millones de euros, vendieron 1.000 millones de litros, unas 1.500 millones de unidades y trabajan codo con codo con 45.000 agricultores. Y este 2020 cumplen “130 vendimias, 130 años en el mundo del vino, con una tradición en la familia como agricultores de 500 años. La empresa fue fundada por el bisabuelo de mi padre, nuestro presidente José García Carrión Jordán (cuarta generación). Yo soy quinta generación y mis cuatro hijos (que representan la sexta) ya se van incorporando”, explica Luciano García Carrión Corujo, vicepresidente de la empresa. Es un firme partidario de incorporar al mejor talento posible en la compañía, proceda de la familia o no: “uno de los mayores errores que se puede producir en el relevo generacional es pensar que por llevar el apellido asumirás los mandos sin más. Como empresa familiar nos queremos rodear de los mejores equipos y del mejor talento. Sólo rodeándote de los mejores, con marcas muy valoradas por nuestros consumidores y bajo una altísima profesionalidad es como se puede tener éxito. Generación a generación hay que saber transmitir la gran pasión y tradición que caracteriza a la familia, así como los valores, principios, conocimiento y saber hacer. Tener muy claros los planes futuros de la empresa e ir todos muy alineados trabajando en estrecha cooperación en las prioridades top de la empresa es fundamental para hacer un buen relevo generacional”.
La clave para gestionar el legado de los fundadores pasa, en su opinión, por “tener el máximo respeto por todo lo conseguido y remar todos juntos para mejorar cada día. El gran legado y las raíces de la empresa nos ayudan a tener unos pilares muy firmes sobre los que seguir creciendo en todos los sentidos”. Pese a ello, es consciente de que es necesario innovar constantemente por muy exitosa que sea la empresa: “los mercados están más dinámicos que nunca, las empresas que no innoven morirán… El éxito lo marcan los millones de consumidores en más de 150 países a los que tenemos que sorprender a diario”, y ahí considera que “el papel de la quinta generación debe ser apoyar al máximo para que los planes estratégicos se cumplan y que gracias a la gran tradición que nos caracteriza continuemos siendo una empresa muy valorada”.
Josep María Lloreda, presidente de KH LLOREDA SA (KH-7) (Segunda generación): “Un error en los relevos generacionales es dejar de invertir en el futuro”
Hoy KH Lloreda es líder en el mercado español de desengrasantes y desinfectantes domésticos, pero cuando la compañía arrancó en 1949, de la mano de Jaume Lloreda, estaba más vinculada a los recubrimientos metálicos y las joyas. El sueño del fundador era ser joyero y a eso empezó dedicándose en la masía familiar. Luego se trasladó a Barcelona, donde arrancó haciendo recubrimientos de las soldaduras de joyas para acabar especializándose en recubrimientos metálicos de todo tipo. La empresa fue creciendo y, a mediados de los 70, en su búsqueda por desarrollar productos que eliminaran la grasa que quedaba en las joyas en los procesos de recubrimiento, dio con el que iba a ser su producto estrella: el KH-7. El éxito fue tal que aquel producto que nació para resolver un problema propio se convirtió en el germen de un cambio empresarial.
Una reinvención que realizó la siguiente generación, Josep María Lloreda. Hoy están en 14 países, ocupan a 86 personas y en 2019 facturaron casi 44 millones de euros. En su opinión, la mejor forma de gestionar el legado de los fundado- res es algo tan básico como “vivir la empresa y saber disfrutarla. Para mí, el error más grande en transiciones familiares es dejar de invertir en futuro y asumir responsabilidades antes de estar preparados”. Está convencido de que se puede y se debe apostar por la innovación a partir de una empresa exitosa: “siempre se puede dar un paso más. Si la cultura de la empresa es de mejora, no hay límite. Yo utilizo una expresión que es “poner un faro como objetivo que marca el camino”. Por ejemplo, hace 13 años decidimos conseguir que en todo el proceso nadie toque nada con las manos y hoy es una realidad”. Está convencido de que las claves del éxito de KH Lloreda en el cambio generacional ha sido “el haber sabido mantener en los detergentes la cultura de alta calidad de la joyería: la losofía de calidad total”. Un legado que la segunda generación debe ser capaz de transmitir a las siguientes: “los sucesores deben tener la ilusión para mantener viva la empresa y pen- sar que detrás viene otra generación”. En su caso, su hija Elisenda Lloreda, que ya está preparándose para asumir los mandos.
