¿Sabes quién es el ‘Rey Midas’ del emprendimiento nacional?

Hugo Arévalo invirtió en Tuenti cuando apenas tenía 24 años, ha sido presidente ejecutivo de Hawkers, ha cofundado Grupo Auro y ahora lidera ThePowerMBA. Y tiene un ojo especial para invertir en proyectos que son todo un éxito. Éstas son las lecciones de un emprendedor que parece convertir en oro todo lo que toca.

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Inversor desde los 24 años, Hugo Arévalo cuenta con una cartera que ya ha superado las 30 compañías, algunas tan destacadas como Cabify, Glovo, Lime, Jobandtalent, Colvin, DeporVillage, Dudyfit, Playtomic, Tropicfeel, Lookiero, Matera y Genially. 

Hoy es cofundador de Auro y cofundador y presidente ejecutivo de ThePowerMBA, compañía en la que centra su día a día. Aunque no facilitan cifras de facturación, sí sabemos que ThePowerMBA ha superado ya los 70.000 estudiantes en más de 90 países, 600 compañías en la vertiente B2C, más de 250 directivos-profesores y 164 empleados. 

“Siempre había tenido el gusanilllo de crear o invertir en algo. La persona que primero me comentó la idea de Tuenti fue Adeyemi Ajao. Estábamos en un vuelo a Australia, viendo a un amigo común, y empezó a hablarme de lo que era Facebook y de lo que estaba haciendo Facebook en EEUU. Todavía no había llegado a España, era 2006, y me llamó muchísimo la atención. Entonces, con apenas 24 años, no tenía recursos, pero busqué la manera de conseguir capital e invertí en Tuenti”. 

Así recuerda Arévalo su primer contacto con el emprendimiento, aunque en este caso como inversor. Por aquel entonces acababa de terminar la carrera y, tras un breve periodo en una agencia de publicidad, se había marchado a Nueva York para trabajar en un fondo de inversión: “allí fui aprendiendo de forma sistemática cómo invertir”. 

Y de Nueva York extrajo su primera gran lección: 

Pensar en grande. “En Nueva York aprendo a pensar en grande porque me doy cuenta de que es lo mismo montar un restaurante que montar 50. Al final el tiempo es limitado y vas a tener que delegar siempre la gestión en personas mejores que tú que sean de tu confianza. Es decir, lo que cambia a la hora de montar un restaurante o 50 es el poder replicar esa idea en diferentes zonas y, sobre todo, el poder tener los suficientes recursos para replicar esa idea en 20, 30 o 50 restaurantes. Pero el tiempo que vas a dedicar a pensar algo en pequeñito o algo en grande va a ser exactamente el mismo. Así que piensa en grande cuando hagas las cosas a futuro”. 

Tras regresar de Nueva York, decidió montar junto a varios socios BuyTheFace, “una especie de Groupon, una plataforma donde ofrecíamos una propuesta muy variada de productos y servicios con un descuento muy grande”. Era finales de 2010, principios de 2011. El primer producto fueron entradas al Karting de Carlos Sainz”. Y a raíz de esta experiencia obtiene algunas lecciones. 

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Lecciones de empresa

Aprender de los errores. “Vendimos muchísimo en el lanzamiento y entonces nos creímos que la empresa iba a ser un éxito absoluto, pero no supimos crear un equipo compacto y no supimos hacer crecer la parte comercial, algo que era vital para crear cesta. Nos adelantamos demasiado al mercado, no era el timing adecuado (de hecho, Groupon todavía no había llegado) y al final lo tuvimos que vender a Offerum. No fue una historia de éxito”.

Aprovechar la experiencia. Tras este aprendizaje montó una consultora tecnológica para ayudar a las startups del momento a conseguir financiación pública. “Era 2012/2013, con crisis absoluta en España. No había dinero exterior, muy pocos venture capital españoles, se había paralizado la inversión, había proyectos maravillosos que tenían problemas para crecer porque no encontraban dinero. Contacté con emprendedores y les ofrecí la posibilidad de acceder a financiación pública europea. Esos fondos existían, pero la gente no aplicaba a ellos porque no sabían hacerlo. Y conseguí fondos públicos por encima del millón o de los dos millones de euros para algunas de las empresas pioneras de aquellos años, como Jobandtalent, la Nevera Roja, Ticketbis…” 

Y es entonces cuando decide dar un paso más como inversor privado. “Empiezo a invertir en las empresas que me gustan: Cabify, Jobandtalent (fui de hecho el primer inversor privado y estuve en el consejo dos años), Glovo, Deporvillage y me meto en el consejo durante 6 años. He invertido en tantas compañías que ya se me olvidan”. 

Estando en la consultora descubre Hawkers. “Me llama muchísimo la atención cómo consiguen hacer gafas de una calidad buena a precio asequible en un mercado dominado hasta entonces por marcas tipo Rayban con precios poco asequibles. Conozco a los fundadores y les propongo internacionalizar la empresa. Me meto en el border management, como presidente ejecutivo. Este proceso dura dos años hasta que mi corazón emprendedor me pide montar algo”. 

Y así es como monta Grupo Auro. “La movilidad es algo que siempre me ha llamado mucho la atención, creo que la sostenibilidad a nivel mundial es una realidad, sólo necesita tiempo. Hubo un momento en que nos tantearon para comprarnos las licencias, pero nosotros replicamos que queríamos crear empresa. Hoy tenemos 2.500 personas trabajando para nosotros y hemos creado auténtico valor”. 

Resiliencia. “Auro no fue fácil de crear, especialmente por el tema regulatorio. Al final había muchas trabas a las VTC, empezamos desde la nada adquiriendo licencias y a partir de ahí construimos un equipazo. Auro no ha dejado de crecer no solo por la parte de movilidad y transporte de personas, sino también diversificando hacia nuevas líneas de negocio, como Closer, que hace delivery de B2B y delivery de riders… Es una vertical de Auro que nació con el confinamiento y que creció mucho a partir de él. “Tuvimos que pensar mucho y darle vuelta durante semanas e incluso meses hasta que caímos en la vertical de delivery B2B, aprovechando que teníamos ya la tecnología detrás. Siempre que hay una crisis hay una resiliencia en el equipo. Hay que ser conscientes de que los momentos malos van a llegar y hay que estar preparados para poder levantarte. Yo pienso mucho antes de ejecutar. Me encanta darme duchas largas porque pienso mucho bajo el agua”. Hoy continúa como fundador y en el consejo de administración, pero han incorporado un director general para el día a día. 

Otras claves

Identificar tu nicho. ¿Es importante la idea? O, dicho de otra manera: ¿qué es más importante: la voluntad de emprender o la idea brillante? “En ThePowerMBA, la voluntad. Nace por la iniciativa de un compañero de clase en la universidad, Rafa Gonzalo, que me contactó cuando estaba en Hawkers, porque le apetecía montar algo. Y empezamos a tener conversaciones con Borja Adanero (que era compañero de trabajo de Rafa) durante un par de años sobre diferentes ideas que podíamos montar. 

Descartamos muchas, intentamos validar algunas que nos interesaban y finalmente dimos con educación gracias a un primo de Rafa que nos habló de unos cursos que acababa de comprar. Nos dimos cuenta de que era un sector que apenas había cambiado en los últimos decenios. Casi todos han cambiado a través de la tecnología: los contenidos a través de Netflix, los real state a través de Airbnb, la música a través de Spotify, la movilidad a través de Uber o Auro, pero en la educación no había ningún player mundial. Es el tercer mercado más grande a nivel mundial y decidimos hacer algo”. 

Importar el modelo. “Empezamos con la educación universitaria, pero por la parte de postgrado. Buscamos que tuviese el contenido resumido ya actualizado de un MBA, en el que los profesores sean directivos de empresas y que hayan montado empresas, y con un precio asequible para democratizar las escuelas de negocio. Pensábamos también en lo que había hecho Zara hace 50 años cuando permitió a todo el mundo vestir bien y a la moda sin gastarse un dineral. Eso era lo que queríamos hacer en educación con ThePowerMBA”. 

Arrancar en lean. “Lo lanzamos con pocos recursos para ver si había gente a la que de verdad le aportásemos valor en su carrera profesional. Empezamos con MBA y de ahí pasamos a diferentes verticales, después a formación en empresas, luego a internacionalización en Latinoamérica y ahora internacionalización en inglés para lanzar en Europa. También hemos creado certificaciones que buscan solucionar algo concreto en un programa de 20 horas.” 

Versatilidad

Adaptar modelos de otros sectores.  Redes sociales, retail, gafas, formación… En el caso de Arévalo es evidente que el sector no es lo más importante. “Las empresas están formadas por personas y ellas son las que marcan la diferencia entre tener éxito o no. Hay millones de cosas que si las aplicas en los diferentes sectores pueden funcionar. Uno de los principales logros de Nike, por ejemplo, fue conseguir figuras de los deportes como referente a imitar. 

Y eso es lo que está haciendo ThePowerMBA: tener a Top Voices de diferentes ámbitos. Es decir, hay muchas cosas en el racional de las compañías que se pueden aplicar a diferentes sectores. Muchas veces cuando tienes un desconocimiento del sector, es mucho más fácil cambiarlo porque pones el foco en las necesidades reales y cómo cambiar el sector para satisfacerlas. Hay concepciones dentro del sector que limitan mucho la disrupción y la innovación”. 

Con la innovación por bandera. Todas las empresas en las que ha participado tienen como nexo haber revolucionado el sector en cuestión, así que la pregunta es inevitable: ¿cuáles son las claves para disrumpir un sector? 

“Para innovar debes entender qué necesidades le faltan a un sector. Todas las compañías que han triunfado a partir de la innovación no plantean ideas complicadísimas de ejecutar. Pensar la solución es fácil, lo complicado es materializarlo. La innovación viene de una necesidad, procede de errores del sector que las compañías no están mejorando. ¿Por qué no puedo estudiar un MBA si no tengo 20.000 euros? De ahí nace The Power MBA. ¿Por qué no puedo moverme más barato y pidiéndolo desde casa? De ahí nace Grupo Auro. Y obsesionarse con el cliente y escucharle porque la idea va a modularse en función de lo que él cuente”. 

Mejor acompañado que solo

Todos los proyectos que Arévalo ha arrancado los ha lanzado en compañía. “Emprender es una tarea superdura: hay momentos en los que te sientes solo en un océano donde únicamente puedes remar para encontrar tierra y estar acompañado en esa tarea se agradece. Uno más uno no suma dos, si son complementarios pueden sumar 4 o 5, puede ser exponencial”. 

En su caso, reconoce ser más un creador que un gestor, “me encanta empezar algo desde cero: sumar equipo, lanzar el producto, ver cómo va creciendo. Esa es la parte en la que yo disfruto. Es una etapa muy complicada, de constante prueba-error. Cuando la empresa se empieza a hacer grande, cambia la manera de gestionarla. Aquí ya llevo 4 años y pretendo estar muchos años más. Pero es cierto que hasta ahora cuando la empresa ha adquirido un determinado tamaño hemos metido un director general” 

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. “No creo que haya sectores hot o no a futuro, creo más en los equipos que llevan las empresas y en cómo esas empresas pueden cambiar un sector. Cualquier sector puede ofrecer mil oportunidades. Yo invertí en Deporvillage cuando los ecommerce estaban muy penalizados y todo el mundo me recomendaba invertir en marketplaces, pero sabía que los millennials iban a hacer mucho deporte y me parecía que en unos años iba a ser una compañía muy grande (en junio el grupo británico JD Sports pagó 140 millones de euros por el 80% de la compañía). Creo en el largo plazo para crear valor, no en la especulación a dos o tres años”. 

La empresa en cifras

70.000: son los alumnos que ya han pasado por los programas de ThePowerMBA 

90: son los países en los que están presentes 

250: son los profesores del claustro, integrado por directivos y emprendedores 

164: son los empleados que forman parte de la plantilla de ThePowerMBA 

600: son los clientes corporativos. 

Más de 30: son las empresas en las que ha invertido Arévalo desde los 24 años.