Seguro que alguna vez has visto las consignas inteligentes HomePaq de Correos, instaladas en centros comerciales, comunidades de vecinos, etc. Y es posible que en alguna ocasión te haya interesado saber cuánto costaría poner paneles fotovoltaicos en tu tejado para autoabastecerte de electricidad. Si es así, es muy probable que hayas llegado a la web de Viesgo Solar. Pues estas dos iniciativas tienen algo en común: han sido desarrolladas por la consultora de innovación Igeneris.
La I+D+i se ha convertido en un pilar esencial para las empresas. Las compañías se desenvuelven en un mercado en el que la competitividad obliga a innovar para no quedarse atrás. La mayoría de ellas se esfuerza en el desarrollo de nuevos productos y servicios, así como en la mejora de sus procesos de producción. Sin embargo, en los últimos años estamos viendo que las mayores innovaciones proceden de startups rompedoras, que revolucionan todos los sectores, creando nuevos modelos de negocio que orbitan alrededor del core business tradicional de las empresas y explotan los nichos mercado ‘vírgenes’. Ésta parece la única manera de mejorar sustancialmente las ventas en sectores maduros, donde la dura competencia y la estrechez de márgenes deja poco espacio para el crecimiento. Y aquí entra en escena Igeneris, especializada en inventar nuevos modelos de negocio construidos en el perímetro de la actividad principal de las compañías o que exploren una forma diferente de dirigirse al mercado, oportunidades que no suelen detectar los departamentos de I+D+i tradicionales, orientados hacia una innovación más “convencional”.
“La innovación en el modelo de negocio era una avenida de crecimiento y diferenciación que no se estaba utilizando. Todavía no encontramos ni una sola empresa que lo esté haciendo realmente bien, más allá de los Amazon, Google, etc. Detectamos un hueco porque veíamos que era una necesidad. Y más aún en ese momento –en 2011, año de creación de Igeneris-, porque España estaba en crisis. El mercado había menguado y todo se había parado, por lo que tenía sentido poner en marcha nuevas ideas para salir del hoyo”, afirma José López, CEO de la compañía.
Duros comienzos
Pero los inicios no fueron fáciles. En primer lugar, porque las empresas no comprendían bien su propuesta. “Era difícil explicarles a qué nos referíamos con la innovación de modelos de negocio, porque ellos ya innovaban en producto”, reconoce López.
El primer cliente tardó en llegar. “Costó más de un año. Y fue fruto de un ‘acto de fe’. Nuestros interlocutores en las empresas suele ser consejeros delegados, directores generales, directores de estrategia, etc. Cuesta mucho llegar a esos niveles directivos. Es difícil que te reciban. Y es complicado explicar que eres capaz de generar un nuevo modelo de negocio y que salga adelante sin poder mostrar la experiencia previa de haberlo hecho en otras compañías. Todavía nos cuesta, a pesar de los años y los casos de éxito”, reconoce el CEO.
Sus primeros clientes fueron Correos y Campofrío. Después llegarían otras grandes compañías, como Santander, Idilia Foods, SM, Algeco, Viesgo, Ilunion o Zena. Aún no ha dado el salto internacional pero está en sus planes para el presente ejercicio, probablemente de la mano de algún cliente con presencia fuera de nuestro país. México y Chile podrían ser sus primeros destinos.
Modelos ‘llave en mano’
Los expertos de Igeneris se instalan en las oficinas de sus clientes para entender mejor los retos de la empresa, su cultura corporativa, cómo piensa la gente que trabaja en ella, cuáles son puntos fuertes, etc. “Una vez que vemos las oportunidades existentes, generamos un ‘ring’ concreto de innovación, que intentamos definir muy bien. En una eléctrica, por ejemplo, si nos centramos en autoconsumo de energía fotovoltaica, no nos desviamos hacia propuestas referidas a la red de distribución. Después analizamos ese ‘ring’ desde cinco ángulos diferentes, desde elementos muy pegados a la compañía hasta otros totalmente alejados. Los más cercanos serían sus competencias clave o aquello en lo que aporta valor al cliente. Los más alejados serían nuevos paradigmas y nuevas tecnologías, que están ya en el mercado pero que quizá no se habían planteado. Por ejemplo, la gente está dejando de tener las cosas en propiedad y prefiere acceder y hacer uso de ellas. Y entre medias están las necesidades del cliente, las oportunidades del mercado o los dogmas de la industria”, explica Miguel Urrecha, manager de la compañía.
Este análisis multiperspectiva origina la materia prima a partir de la que se generan las ideas. “Algunas sólo innovan en una pequeña parte del modelo de negocio, como una nueva propuesta de valor, una manera diferente de cobrar, un cambio en la forma de las alianzas con posibles partners, etc. Nos quedamos con dos o tres proyectos que trabajamos en profundidad, haciendo un plan financiero exhaustivo”, precisa Urrecha.
A partir de esta selección, el cliente escoge el proyecto que desea desarrollar. El diseño de modelo de negocio lleva alrededor de tres meses. Y después llega una fase de prueba para validar las hipótesis planteadas, que puede llevar tres meses más. Al final, entrega un modelo ‘llave en mano’. “Nos comprometemos a que esa idea original pueda estar ya facturando cuando la entregamos. Y nos comprometemos a lograr mejoras incrementales con algo nuevo y disruptivo. El payback de la inversión del cliente es inmediato”, señala.
Dar pescado… y también la caña
En cuanto a su facturación, Igeneris combina el cobro de una cantidad fija y comisiones variables según objetivos alcanzados. “Hasta ahora, hemos cobrado el 100% de los fees variables planteados”, asegura López. La parte fija depende del número de modelos de negocio desarrollados y del nivel de autonomía de la empresa. “No es lo mismo si sólo quieren resultados o si desean que su plantilla se forme en el desarrollo de nuevos modelos de negocios. En ese caso, hay una parte de formación. Es más lento, pero más interesante para empresas que quieren aprender a innovar”, señala Urrecha.
El CEO de Igeneris destaca la ventaja de esta opción. “Como las empresas aún no lo saben hacer, con nosotros tienen un socio de viaje que ayuda a diseñar nuevos modelos de negocio mientras aprenden a intraemprender. Incluso si ya lo hacen, aportamos una mirada fresca, sin los condicionamientos de statu quo de su sector”, apunta.
HomePaq de Correos: un sistema pionero
Correos fue el primer cliente de Igeneris. “Su negocio nuclear era la carta ordinaria, que estaba bajando entre el 10% y el 20% todos los años. Por la estructura de Correos, con muchos gastos fijos, perder 200 millones de euros supone prácticamente 200 millones de pérdidas. Hicieron un plan para reinventarse, convocando un concurso que ganamos. Así surgió HomePaq”, explica López.
HomePaq es un sistema de consignas inteligentes colocadas en lugares comunes –centros comerciales, comunidades de vecinos…-, donde se puede recibir y enviar paquetes con seguridad y en cualquier momento. “Correos demostró que este sistema es rentable. No sólo fueron los primeros en instalarlo, ya que está en funcionamiento desde 2014, sino que ahora la competencia está intentando replicar su idea”, remarca.
Para llegar a esta solución se tuvieron en cuenta tanto las necesidades de los clientes como los puntos fuertes de Correos: “Cada vez se compraba más en ecommerce y había muchos problemas en la entrega de paquetes. Pensamos cuál sería la mejor solución para el cliente y revisamos las competencias de Correos. Vimos que era la única empresa de España que llegaba todos los días a todos los portales del país. Buscamos la manera de conjugar ambas cosas y unirlas con las nuevas tendencias, colocando piezas hasta que encajó el puzle. No se trataba sólo del terminal, sino que también había que incluir a otros agentes, como los comercios electrónicos”, comenta Urrecha.
Algeco: casetas de obra low cost
Otro ejemplo de innovación desarrollado por Igeneris fue el realizado para Algeco, empresa especializada en la venta y alquiler de casetas de obra y de construcciones modulares. Detectó que sus clientes, las constructoras, siguen siempre un determinado proceso de contratación: buscan tres proveedores, piden presupuesto y seleccionan uno en función de diferentes criterios, aunque el precio suele determinante. Y así se hace casi con cualquier elemento de la obra. “Vimos que en el proceso de contratar una caseta, desde la primera llamada que hace el jefe de obra al comercial, había que dar 17 pasos”, señala López. Además, muchas operaciones se caían al consultar el informe de riesgos. Las constructoras empiezan a pagar a sus proveedores a 180 días, por lo que había que asegurarse de que tuvieran liquidez después de terminar la obra. Sin embargo, puede que se tratase de clientes que tenían dinero al solicitar la caseta, antes de comenzar.
“Diseñamos una caseta ‘comoditizando’ todavía más el producto. Además, usamos internet para venderlo, pese a ser un canal no utilizado para esto. En vez de empezar a pagar a 180 días, se pagaba todo el alquiler por adelantado. Nos dijeron que ese sector no funcionaba así pero empezamos a testarlo”, explica.
Igeneris creó la marca Caseting.com y se posicionó en una franja de precio bajo. “Vimos que tenía unos ratios de conversión muy buenos y comenzamos a probar la elasticidad del precio. La conversión iba bajando pero se mantenía en niveles muy altos. Aprendimos que había un nicho con mucha elasticidad, dirigido a clientes con un balance ‘muy feo’, que se caían en los procesos de riesgos, pero que tenían el dinero y necesitaban las casetas, por lo que estaban dispuestos a pagar por adelantado. Y el precio, hasta cierto punto, era irrelevante”, especifica.
Viesgo: impulso al autoconsumo fotovoltaico
Igeneris colaboró con el departamento de innovación de la eléctrica Viesgo en el desarrollo de su negocio de energía solar fotovoltaica de autoconsumo. “Les ayudamos a definir cómo hacerlo. Estudiamos el mercado y sus posibilidades, poniendo mucha atención en entender qué quería realmente el cliente”, señala Urrecha.
“Llamamos a 200 personas para preguntarles si sabían qué era un panel fotovoltaico y vimos que la gente no lo tenía muy claro. Nos encontramos con un mercado aún muy verde, por lo que nos dimos cuenta de que Viesgo se enfrentaba al desconocimiento. Así que explicamos al cliente que una parte presupuestaria iba a tener que dedicarse a la ‘siembra’”, comenta.
Además, Igeneris detectó que los intereses reales de los consumidores no coincidían exactamente con los que se podrían esperar. “La gente muchas veces miente, ya que responden lo que creen que quieres que contesten. Por ejemplo, todo el mundo decía que compraría un sistema fotovoltaico porque es ecológico, etc. Pero a la par de las llamadas, creamos una web con una parte sobre aspectos ecológicos -simulador de CO2 que deja de emitirse, etc.- y otra con información del precio y ahorro que genera. Vimos que la gente pasaba mucho más tiempo en la parte del precio y el ahorro y casi nada en la parte de la ecología. Vimos que lo verde es un add-on, que está muy bien pero no es un driver de compa. Si te posicionas sólo en lo ecológico, llegas a un pequeño nicho de mercado, que son los que ya están convencidos de que lo quieren hacer”, puntualiza.
La propuesta de Igeneris se concretó en una web con un simulador con el que los interesados pueden recibir una preoferta a partir de las características de su propio tejado, empleando los mapas de Google Maps. Y en apenas dos días, se les llama para ofrecer un presupuesto detallado. “La gente sabe más o menos cuánto cuesta un coche, pero no tiene ni idea de cuánto puede costar un sistema fotovoltaico. Era importante que la gente entrase y consultase in formación, pero también que tuviera una idea de la inversión de la que se está hablando”, declara el manager de Igeneris.
