El industrial del sol. Así es como podríamos llamar a Ángel Luis Serrano, presidente desde hace menos de un año de Isofotón, el principal fabricante español de tecnología fotovoltaica, y así es como de alguna manera él mismo se autoproclama: “Isofotón es la industria de este país en el campo fotovoltaico. Lo demás son talleres”, señala. Adquirida cuando estaba con un pie en el ERE y el otro en el cierre definitivo, Serrano ha conseguido, no sólo sacarla del profundo pozo en la que estaba sumergida la compañía, sino incrementar su facturación en más de un 75% en menos de un año. En esta entrevista nos cuenta las claves de esta recuperación casi milagrosa y pone los puntos sobre las íes de la realidad de las energías renovables en nuestro país, un tema especialmente candente tras la crisis nuclear que se está viviendo en Japón y la incidencia del conflicto de Libia en los precios del petróleo.
Emprendedores: Con las crisis del norte de África y la amenaza nuclear de Fukushima, muchos vuelven los ojos hacia las energías renovables…
Ángel Luis Serrano: Es una pena que tengan que pasar desgracias a otros para que pueda beneficiarse un sector. Pero es cierto que aprovechando lo que ha pasado en Japón, se debería cambiar el mix energético que tenemos en nuestro país. Tuvo sentido en los últimos 30 años, pero ahora hay otras fuentes de energía que pueden reducir la dependencia exterior y que son alternativas a la nuclear. Ésta es como tener una bomba de relojería en casa: contiene en su interior una gran cantidad de elementos que si se descontrolan provocan un cataclismo. Un molino o una placa si se descontrola, la desenchufas y listo. Es necesario analizar qué energías van a tener un peso en el futuro y ponerlas en valor ahora mismo. Pero en lugar de eso, se transmite una imagen de las energías renovables que no coincide con la realidad. No es cierto que sean caras ni que sean las culpables de la subida de la luz.
E. En estos tres años han surgido varios decretos que han provocado inseguridad jurídica (retroactividad, límites de producción) y han sido criticados por Bruselas.
Á.L.S. Que te cambien las reglas de juego a mitad de la partida no es bueno. Lo positivo del decreto es que por lo menos hay regulación, porque llevábamos dos años sin ella, pero la credibilidad se ha perdido. Tú no puedes hacer una normativa hasta 2008, y en ese momento, como no has sabido dar sostenibilidad al crecimiento, cambias las tarifas a los que han invertido bajo la modalidad anterior. Entre la industria y el regulador debe haber objetivos comunes. Así es como funciona en el resto del mundo.
E. Los últimos cambios regulatorios del sector os pilló al nuevo equipo de Isofotón estrenándose como nuevos propietarios ¿Cómo les afectó?
Á.L.S. Nos afectó y nos está afectando, sobre todo, en la financiación. Ésta es una compañía que necesita apoyo bancario para el circulante. Y ahora, la financiación está cortada a todos los actores del sector: a la fábrica, al promotor y al instalador. La excusa de los bancos es la incertidumbre regulatoria. Nosotros nos hemos visto obligados a buscar financiación en el exterior: en Alemania, Italia, Corea, Estados Unidos.
E. En 2009, la compañía arrastraba pérdidas millonarias, y sin embargo, en 2010 alcanzaron el punto de equilibrio, facturando un 76% más. ¿Tienen una fórmula mágica para crecer en plena crisis?
Á.L.S. Isofotón tenía un factor positivo importante: el componente marca-producto. En cualquier lugar del mundo, conocen a la compañía. En términos de calidad, el módulo y la célula tiene los niveles más altos del mercado. Y eso está reconocido. Lo que ocurría es que el coste estaba disparado. Necesitábamos seguir produciendo con los mismos estándares de calidad pero recortando los costes, porque a ese precio no se podía vender. Así que nos encontramos con un producto bueno, una marca posicionada y un mercado exterior en plena expansión. Esas tres fueron las claves para salir de la crisis.
E. Su fórmula, reducir el 60% de los costes de producción sin recortar empleo, sin perder calidad y produciendo más, parece una mezcla imposible.
Á.L.S. El primer punto que atacamos fue la materia prima. Isofotón tenía pactado el pago de silicio un 30% más caro que el mercado. Esto fue así porque en su día había firmado unos contratos leoninos que le ataban a un precio durante un tiempo determinado. El problema fue que no supieron renegociarlos. Nosotros fuimos muy estrictos en este terreno. Así fue como empezamos reduciendo un 30% los costes sin esfuerzo alguno. El segundo tema importante, donde nuestro socio coreano es un experto, fue la optimización en los procesos de fabricación para limitar las ineficiencias porque ahí se nos iba mucho dinero. Era una planta con capacidad para producir 230 megavatios y producía 30. Se trataba de ponerla al máximo de capacidad y optimizando los costes. Y el tercer punto fue el de los gastos generales. Empezamos con una reestructuración por arriba y sustituimos a todo el equipo directivo, trayéndonos gente nueva más económica y más orientada a resultados. [hemos contrastado con el Comité de Empresa de Isofotón este dato y nos ha confirmado que efectivament no se han hecho recortes de personal].
E. ¿Cuál es el peso del I+D en este proceso?
Á.L.S. Fundamental. Otro de los puntos a favor de la compañía era la tecnología. Isofotón tiene un equipo de I+D experimentando, de muy alta calidad. Ellos son los que han creado el producto y en estos últimos años se han visto paralizados porque no había inversiones para investigación. Nosotros las hemos vuelto a poner en marcha.
E. ¿Apostando fuerte por la internacionalización?
Á.L.S. Sí. Lo vimos claro desde el principio. Isofotón se había focalizado en el mercado español y la expansión estaba fuera. Era necesario salir de aquellos países (Cuba, Ecuador, Bolivia), donde ni hay mercado, ni se le espera, y centrarnos en los países estratégicos. Ahora, el 90% de nuestra facturación procede del exterior. Estamos presentes en 60 países de los cinco continentes y el objetivo es seguir ampliando porque está claro: ¿dónde vas a hacer inversiones a largo plazo? Donde apoyen a tu sector y donde haya una regulación que garantice las inversiones que tengamos que realizar para desarrollar el negocio.
E. Y el siguiente paso producir en países como Estados Unicos y China.
Á.L.S. Hoy en día, dos terceras partes de la producción mundial está en Europa y una tercera parte en EEUU y China. Dentro de cinco años las proporciones serán justamente las inversas. Por eso nuestro plan de crecimiento va dirigido a crear plantas de producción en estos destinos y dejar la planta de Málaga para abastecer Europa, Oriente Medio y África. El proyecto más avanzado que tenemos es el de EEUU, donde estamos planteando la puesta en marcha de una fábrica de módulos en Ohio para el año 2012. En cuanto a China, todo lo que yo sé sobre este sector lo aprendí precisamente allí. Voy todos los meses desde hace diez años, les conozco, me siento cómodo allí, veo cómo funcionan. El gobierno chino está haciendo una fuerte apuesta por el sector de las energías renovables para producir y consumir allí y ya estamos mirando dónde instalarnos.
E. Supongo que sí que tendrá energía fotovoltaica instalada en su casa.
Á.L.S. Yo vivo en un edificio y creo que sí hay instalados paneles en la azotea, pero no lo sé con seguridad. Las oficinas de Madrid están construidas después de que entrara en vigor la actual normativa que obliga a instalar sistemas de energía fotofovoltaica, así que sí. Y en la planta de Málaga tanto la fachada como la azotea disponen de dispositivos fotovoltaicos y solares.
