Aunque la industria del automóvil no puede permitirse desarrollar versiones beta ni productos mínimos viables, sí tiene mucho que aprender de las startups. Así lo cree Luca de Meo, el presidente de SEAT, que ha conseguido que esta firma española gane peso específico dentro del grupo Volkswagen. Los resultados de 2017 han sido magníficos, pero no dedicamos la entrevista a hablar de eso. Preferimos hablar de gestión, oportunidades y emprendimiento. No en vano, De Meo está apostando por la innovación abierta en su empresa a impulsar con fuerza el ecosistema emprendedor.
EMPRENDEDORES: En los últimos meses SEAT ha lanzado Xmoba (filial de mobilidad que ha comprado justmoove y Respiro), Metropolis Lab, la nueva marca Cupra… Menuda revolución.
LUCA DE MEO: La empresa necesitaba este dinamismo y también te lo exige el mercado. Después de unos años difíciles, ahora tenemos la posibilidad de levantar la cabeza y pensar cómo podemos preparar SEAT para las oportunidades y retos del futuro. Los cambios que van a venir nos dan muchas más oportunidades de ganar que de perder. El coche conectado, por ejemplo, es un escenario completamente nuevo en el que todos partimos de cero.
EMP.: Sí, pero algunos con más dinero.
L.D.M.: El dinero no lo es todo. Cada vez más, lo importante será el proyecto y las personas que lo lideren.
EMP.: ¿Qué buscan con estas iniciativas? ¿Cómo encajan en una empresa de un sector con plazos tan largos de maduración?
L.D.M.: Es una cuestión de transformación. Estos proyectos nos darán flexibilidad y velocidad en unos entornos en los que hay que cambiar la dirección continuamente. Nuestra industria, como muchas de hardware, está organizada de manera convergente y secuencial vinculada al lanzamiento de un producto físico. Una vez lanzado, empezamos con el siguiente. Tenemos diseño, ingeniería, compras, producción, calidad… Y también proveedores, donde nosotros tenemos gran poder de decisión. Es un entorno más fácil que el de las empresas digitales que son horizontales, donde una startup de cinco trabajadores tiene que negociar con Google que es 10.000 veces más grande, pero que al mismo tiempo puede estar ofreciendo una solución o un producto que sea muy relevante y aplicable a todo el ecosistema. Esto se mueve a una velocidad tremenda. Se transforma todo en tiempo re
EMP.: ¿Qué está aprendiendo la industria del motor de las startups?
L.D.M.: El efecto más importante es que nos están abriendo un mundo de posibilidades. Creo que toda la industria ha tomado conciencia del impacto que tienen las startups en la innovación: la gran transformación en los modelos de negocio, en las nuevas oportunidades, grandes retos o amenazas. En SEAT, que somos la marca más joven, tenemos la obligación de estar un paso por delante en estos temas. Lo necesitamos para responder al mercado. Además, el mejor modo de que una empresa grande ayude a un emprendedor es convertirle en su proveedor. En este terreno tenemos mucho por hacer aún las empresas de mayor dimensión.
EMP.: ¿Cuál sería entonces el papel de la innovación abierta en este proceso?
L.D.M.: Hay una palabra clave hoy: la cooperación. Muchas de las cuestiones clave hoy para cualquier negocio son horizontales. Yo mismo, como ejecutivo del motor durante 25 años, nunca había tenido necesidad de hablar con un distribuidor de gas o con un especialista en conectividad, y ahora sí. El futuro de los negocios depende de la cooperación.
Vamos a lanzar una plataforma digital de open innovation, con empresas importantes de Barcelona y gestionada por una agencia especializada española. La idea es compartir información sobre proyectos de innovación para ver conexiones, solapes, posibles duplicaciones, potenciales sinergias, etc.
EMP.: ¿Qué tienen previsto de puertas para adentro de SEAT?
L.D.M.: Tenemos que crear empresas nosotros y fomentar este espíritu emprendedor en nuestra empresa. Vamos a ofrecerle la opción a los chicos que salen de la universidad para que además de trabajar para nosotros, puedan hacerlo también creando una empresa que nosotros podamos financiar. La nueva generación tiene una mentalidad empresarial muy fuerte y vamos a darle opciones de desarrollo. Tengo un par de ideas que se pueden convertir en realidad rápidamente. Pronto estaremos listos para la siguiente fase. También fomentando el emprendimiento interno.
EMP.: ¿Qué se puede hacer para que estos dos mundos puedan convivir dentro de la estructura en una gran empresa como la suya?
L.D.M.: Una posibilidad es lo que hacemos: crear islas no completamente desconectadas de la empresa donde estas innovaciones pueden funcionar como Metropolis, Xnoba o Cupra. Otra opción, el siguiente nivel, es organizar la empresa de otra manera. En lugar de hacerlo por funciones, hacerlo por proyectos. Ahora cortamos la empresa horizontalmente con unas iniciativas concretas y damos la responsabilidad al director del proyecto como si fuera un ‘miniCEO’, dándole el dinero y los recursos que necesite, además de personal. La idea es que gestione el proyecto durante el tiempo que se necesite y luego se traslade a otra iniciativa.
EMP.: En un cambio de filosofía así, ¿cómo se gestionan las resistencias internas?
L.D.M.: Si las mismas personas que hoy están al mando son capaces con la mano izquierda de liderar las funciones y con la derecha liderar un proyecto, es el modo de no ofender a nadie. Necesitan un mínimo de esquizofrenia, pero creo que es la única manera de gestionar este reto.
EMP.: SEAT está apostando fuerte por el gas natural comprimido (GNC) como combustible. ¿Está resultando difícil la evangelización?
L.D.M.: Hay que mirar las cosas desde el punto de vista del cliente. No vamos a tener sólo una solución. Tendremos varias que se adaptarán a las diferentes necesidades. La complicación en esto es que la gente no va a entender nada porque pasamos de un bipolarismo diésel-gasolina a un multipolarismo con cinco o seis alternativas. Nosotros, como constructores, tenemos la obligación de explicar qué opción se adapta mejor a la utilización del vehículo. El gas es una apuesta importante, pero no es la única de SEAT. Tanto el eléctrico como otras soluciones basadas en eficiencia de los motores de gasolina tienen también su hueco.
EMP.: ¿El coche autónomo cambiará las reglas del juego?
L.D.M.: Desde luego. Cuando el coche se mueva sólo cambiará por completo el mercado. La cuenta de resultados de una plataforma de movilidad será muy distinta con los coches continuamente en movimiento, sin costes de conductor, con inteligencia artificial para ajustarse a la demanda en todo momento… Nosotros posiblemente empezaremos a vender kilómetros en lugar de chapa. Podríamos ocuparnos de vender coches y también de las plataformas de movilidad. Va a cambiar todo.
EMP.: ¿Se venderán menos coches?
L.D.M.: Seguramente. Nuestra apuesta será la de ser capaces de construir el modelo que más se adapte a la utilización de las plataformas de movilidad. Si lo haces mejor que los otros, puedes quedarte con una cuota más alta de mercado.
EMP.: ¿Qué negocios se abren aquí, además de vender kilómetros?
L.D.M.: También se puede entrar en el mercado de datos que el producto genera. Y digo producto y no cliente porque veo mucho más viable la explotación del big data de los vehículos y no el de las personas, vistas además las restricciones legales que se desarrollan en Europa. Será una conexión entre la empresa y el producto: dónde está, qué piezas necesita, qué uso se hace de él, el tráfico, etc.
EMP.: El entorno digital está dañando al comercio minorista. ¿Qué futuro tienen los concesionarios?
L.D.M.: Hay un gran valor en la presencia física de la distribución. Apple, por ejemplo, es una empresa digital, pero hace un tiempo que abre tiendas físicas que parecen catedrales para sus fans. El contacto es esencial para transmitir la marca y sus valores. Dicho esto, desde luego que es un enorme reto. Tenemos que analizar toda la experiencia de cliente y todos los procesos internos y ver cuáles se pueden tratar de manera totalmente digital y eliminar costes que no den valor.
Vengo del área comercial y entiendo que en muchos casos estamos hablando de empresas de dos o tres generaciones vendiendo coches nuestros. Es su negocio y su riesgo. Tengo el máximo respeto. Uno de sus mayores valores es la presencia en el territorio. Hay que analizar su papel en las futuras plataformas de movilidad: en talleres y en puntos de atención a los clientes en todo el territorio, por ejemplo. Debemos buscar nuevos modelos de negocio para ellos y hacer un esfuerzo de digitalización.
Un modelo propio para el ecosistema europeo
El ecosistema emprendedor en Europa se queda muy atrás, según De Meo. No tiene un modelo propio, como sí ocurre en Estados Unidos, Israel o China. “Tenemos que buscar un sistema de financiación propio y que pueda funcionar en Europa para abordar proyectos estructurales a largo plazo”, señala. “O lo hace el Estado, como dicen algunos economistas, financiando proyectos que tengan impacto estructural o buscamos una alternativa.
Pienso que funcionaría mejor si se suman las grandes empresas, las divisiones de capital riesgo de los bancos y después las aceleradoras. Si las empresas apoyamos los proyectos serios, reduciremos el riesgo de los bancos. Así nos enfocamos a largo plazo y no buscando el ‘exit’ rápido. Este modelo se adapta a la cultura europea, más industrial, menos financiera y más a largo plazo. Y es sostenible sin el Estado”, afirma.
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