CEO de Mascaró: “Vamos a darle la vuelta a la empresa como a un guante”

Desde hace 100 años la empresa familiar Mascaró produce zapatos desde su sede de Ferreries en Menorca. Sus Pretty Ballerinas lucen en los pies de celebrities de todo el mundo. Acaban de aprobar un plan estratégico que implicará un cambio radical. Su CEO nos desvela su nueva estrategia.

mascaro

En 2018 Mascaró cumplía 100 años. Entonces la familia propietaria de la firma tomó una de las decisiones más importantes de su historia: profesionalizar la compañía. 

Lluís Pascual se incorporó para hacer un plan estratégico a tres años y una vez acabado, se quedó para encabezarlo. “Dar un paso al lado y profesionalizar la compañía demuestra la visión de los socios -dice Lluís Pascual-. Es un acto generoso y con gran visión de futuro. Muchas empresas familiares mueren con la tercera generación. En ésta han sabido ver que para crecer había que profesionalizarla”. 

Acaban de aprobar un nuevo plan estratégico a 5 años. Mascaró dará un vuelco con cambios desde la cantidad de colecciones, al marketing o la digitalización. Llevan ya tres años trabajando. “Los cambios no pueden ser de un día para otro, aunque el Covid nos ha hecho acelerar los procesos. Queríamos digitalizar la compañía en tres años y lo hemos hecho en nueve meses. En cambio la expansión se paró. La haremos ahora con este nuevo plan estratégico más agresivo”, afirma Pascual. El objetivo es doblar la facturación en cinco años. 

La fuerza de Pretty Ballerinas

Mascaró nació produciendo zapatillas de ballet, que luego transformaría en zapatos reforzando la suela y las punteras, lo que hoy llamamos bailarinas. Con Jaime Mascaró en la dirección, se produjo la primera revolución al pasar a producir zapatos y a inaugurar en 1980 la actual fábrica. 

En el 88 inauguraron tiendas propias y en el 95 iniciaron la exportación cuando las hijas Lina y Úrsula Mascaró se incorporaron a la compañía que dirigía su padre. 

Pero el gran salto se produjo a partir de 2005 con la creación de una nueva marca, Pretty Ballerinas, que volvía a los orígenes de la empresa, aunque con mucha moda y diseño. Nació como marca online y dos años después con tiendas físicas, la primera en Londres. Pretty representa hoy el 60% de su facturación y es una marca mundial. “El 70% de nuestra facturación es internacional y Pretty lleva todo el peso”, confirma Pascual. 

Fueron de los primeros en utilizar las imágenes de las celebrities llevando sus bailarinas. “Cuando Claudia Schiffer estaba embarazada y buscaba un zapato cómodo para ir a una premiere, pasó por nuestra tienda de Brook y nos compró unas bailarinas. Fue una suerte, porque Kate Moss se las vio, le gustaron y acabó encargándolas para las damas de honor en su boda. Nosotros no pagamos a los famosos, pero hemos sabido utilizar su imagen”. 

Las tiendas son pequeñas y seguirán en la misma línea. “El rendimiento por metro cuadrado es mucho más alto, y en este tipo de marca es más importante que sea acogedora y bonita que no que sea grande. En cambio Mascaró requiere tiendas de mayor tamaño”, indica el CEO. 

La actual estrategia con Pretty es la de crecer en Estados Unidos y Asia. “Hemos decidido una expansión en función de la marca y no ir todas a todas partes. En Europa Pretty está muy bien posicionada, por eso miramos otros mercados, aunque en Japón estamos desde 2014 y en China cada dos meses abrimos una tienda. En Estados Unidos es más difícil y nos hemos equivocado varias veces. Repetiremos el modelo de Asia, donde buscamos un buen partner local. Tú puedes ser el mejor director comercial del mundo, pero si no estás allí y no hueles el mercado, te la puedes pegar.” 

Abrir franquicias con Mascaró

“Mascaró es una marca muy potente en España pero por la fuerza de Pretty ha quedado como la hermana pequeña. La hemos dejado un poco de lado, y eso lo vamos a cambiar . Queremos recuperar la fidelización que teníamos en los 90”, dice Pascual. 

De momento unificarán sus diferentes marcas sólo en dos bien diferentes: Mascaró y Pretty Ballerinas y establecer un plan para cada una. Por otra parte, reducirán el número de referencias de las 900 actuales a unas 300. 

“La estrategia con Mascaró pasa por abrir franquicias (hasta ahora sólo propias). Por eso era importante unificar marcas. Empezaremos el próximo año y esperamos tener unas 40 en España y Europa. Va a ser un llave en mano muy rentable. Cambiaremos el concepto de las tiendas y aplicaremos mucha tecnología”. 

Para Pascual, la localización de una tienda sigue siendo fundamental, pero no lo único. “Además de la zona debes conocer las tendencias. En ciudades como Bilbao o San Sebastián la zona de compras ha evolucionado hacia otros sitios. La gente quiere la sensación de compra, pero a las tiendas hay que darles algo diferente. Si no, el digital acabará comiéndoselo todo”.

Cambios en el sector. Al analizar los cambios del sector, Pascual tiene claro la necesidad de tiendas con marca propia por el declive de las tiendas multimarca. “A principios de los 90, el 70% de las ventas estaba en las tiendas multimarca. Ahora no representan ni el 20%. El declive es por diferentes causas. Por una parte, las marcas han abierto sus propias tiendas y, por otra, firmas de ropa como Inditex o HM han creado su línea de calzado y han acaparado parte importante del mercado, además de encarecer el precio de los locales. El online ha venido a rematarlas”. 

Pascual quiere también rejuvenecer la marca. “Hay que refrescarla, actualizar las tiendas, estilizar el logo, cambiar la comunicación con las clientas que son mujeres empoderadas más cómodas con una modelo de 50 años, que no con una de 25”. En todo caso, hay algo que tiene muy claro: “La reactivación económica, aunque sea en el 23, nos tiene que coger con una posición más grande en el mercado”. 

Flexibilizar la compañía

En todo el proceso hay dos palabras clave: digitalizar y flexibilizar. Para desarrollar la primera han aprovechado los meses parados por el Covid. “Hemos digitalizado los procesos. La trazabilidad del producto, la elección de tiendas, el diseño, todos los procedimientos que hacíamos para escoger, para estar todos implicados desde el principio”. 

Para Pascual, flexibilizar “implica tener en cuenta flujos y tendencias. A veces necesito producir más pares y otros menos. Flexibilizar es también tener directivos que trabajen más por objetivos que por horas. Es romper paradigmas y buscar el talento donde esté”. 

Más colecciones anuales. Lo habitual en el sector es producir dos colecciones anuales, siguiendo el ritmo de la moda. Mascaró ha pasado a producir cinco. “Hacer dos colecciones al año implicaba tensionar la fábrica unos meses, producirlo todo, enviarlo y saturar las tiendas. Al hacer cinco no tensiono la fábrica, renuevo referencias, la clienta compra más y no lleno las tiendas de stock, cosa que tiene que ver con la tesorería. Antes, en agosto enviabas a las tiendas unos botines que no venderías hasta febrero”. Según Pascual, es para “hacer push respecto a los productos del mercado y por rentabilidad”. 

Cambios en diseño. El CEO reconoce que puede acabar tensionando otros departamentos. “Es duro para otros, como el de diseño, que ahora tiene que estar siempre activo, cuando antes trabajaba unos meses”. Quizá por eso el departamento de diseño trabajará indistintamente para las dos marcas. “Cada una tiene una personalidad tan potente que puedes intercambiar los diseñadores de las dos marcas y no pasa nada porque el libro de estilo de cada una está muy claro”. 

La clave de esa flexibilización ha permitido a Mascaró diseñar y producir durante la pandemia unas nuevas zapatillas para estar por casa. “Hacemos un lujo asequible para estar guapa. Cuando empezó el Covid hicimos una píldora de zapatillas que sólo vendíamos online. Eso es flexibilización”. 

En el diseño ahora se implican más departamentos, como el de marketing y comercial. Han encapsulado las colecciones para tener productos premium por países “y para evitar tanta prueba-error, aunque podemos hacer pequeñas cápsulas y si funciona online, abrir una producción masiva para nuestras tiendas”. 

Sistemas de producción. El sistema de fabricación fue de las primeras cosas que se cambiaron. “Seguirá siendo manual, pero optimizaremos el proceso. Antes, por ejemplo, más que moverse los zapatos se movían las personas, y ahora es el zapato el que pasa de una línea a otra”. Su fábrica será manual con la tecnología que haga falta en procesos sin valor añadido, como por ejemplo, en corte. 

Producir en Menorca. “Hay marcas que fabrican en Vietman y que tienen unos márgenes que yo nunca tendré. Pero para nosotros fabricar aquí es un valor añadido y un factor de sostenibilidad. Hay que buscar formas para que las empresas sean viables sin tener que ir a terceros países”, dice Pascual.

Centros logísticos. La producción de la compañía seguirá en Ferreries, pero tienen previstos dos grandes centros logísticos, uno en Estados Unidos y otro en Europa, del que no define ubicación. “Con los crecimientos que tenemos y esperamos tener, no puedes llevar la logística desde una isla. Es más lógico y sostenible llevarlo a una unidad logística y desde ahí distribuir. Tendremos un crecimiento más rápido y los tiempos de espera de la clienta serán menores”. 

Según sus datos, el 80% de la producción puede preverse, pero necesitan ese 20% de flexibilidad. “Al producir aquí, en una semana puedo volver a tener referencias que se están vendiendo mucho”. 

Crecer por adquisiciones

Pero las previsiones de crecimiento de la compañía no se limitan sólo a los cambios en sus propias marcas. Quieren comprar alguna firma de calzado europea que sea complementaria a las suyas. “El Covid acabará provocando muchas agrupaciones de empresas. En la genética de Mascaró no está que venga un fondo y se la quede. Por lo tanto, para tener tamaño hay que comprar. Estamos estudiando algunas marcas que nos aporten algo, que sean complementarias. Será una marca de zapatos, que es lo que sabemos hacer bien”.

De Ferreries al mundo online

En este momento la venta online representa el 20% de la compañía (antes del COVID era el 10%). Sólo tienen un 8% de devoluciones frente a casi el doble en el sector. Según Pascual, es porque cuidan mucho las hormas y es más difícil que se equivoquen. “Nosotros no tenemos clienta de tienda y clienta online -explica Pascual-. El concepto multi web es muy importante, porque significa hacerlas diferentes por cada país. Y eso no significa tener tu web en varios idiomas, ese concepto es antiguo. Claro que al cliente alemán le tienes que hablar en su idioma, pero no sólo eso, sino adaptarte a él, en las ofertas, las campañas, en sus formas de pago. Si allí su forma habitual es contra reembolso la debes tener. En definitiva, tienes que ser alemán o del país que sea. Aunque hablemos de un mundo globalizado, hay especificidades que debes seguir”. 

Aunque el core bussines de la compañía es en un 80% el mismo, el otro 20% se adapta. En Asia tienen el pie más pequeño y más ancho y les gusta más las cosas brillantes, por ejemplo, explica el CEO. “Con el big data podemos saber quiénes son las 80 mejores clientas del mundo y hacer operaciones específicas para ellas”, explica Pascual. Puedes invitarlas a que vengan una semana antes a ver las colecciones y enviarles mensajes personalizados. Hay tantos datos que lo complicado es tener tiempo para analizarlos”. Pero el mundo online no sólo es la web. “También lo es que pueda recibir un mensaje de Whatsapp de la encargada de una tienda”. 

Mascaró en cifras

60 son las manos por las que pasa cada zapato en la producción. 80 si son de tacón 

2.000 zapatos se fabrican al día, con una capacidad de hasta 3.000 

70% se exporta a 85 países 

100 tiendas propias 

500 empleados

Gestionar Cookies