Como muchas startups, BUSUP nació de un proyecto de clase en un máster MBA de la escuela de negocios IESE. La asignatura: hacer un proyecto disruptivo en un mercado tradicional. Y Alejandro Canals, tercera generación de una saga empresarial familiar de transporte en autocar, levantó el brazo y dijo: en la industria del autobús.
Así nació el grupo fundador, al que se unió Danilo Tamelini, aunque reconocen que de aquella primera propuesta se han hecho muchos cambios hasta llegar a la actual empresa. “Nada de lo que es BUSUP hoy es lo que inicialmente imaginamos en 2015”, corrobora Rui Stoffel, otro de los fundadores, que añade: “Nuestra visión a largo plazo es crear una red de transporte corporativo mundial, donde las empresas puedan beneficiarse unas de otras para que no tengan que montar todas la misma ruta”.
Hoy aquellos jóvenes han desarrollado una empresa que funciona con altos crecimientos y que cerró 2021 con una facturación superior a los 5 millones de euros, cuando hace cinco años facturaban cerca de 60.000 euros.
Nuevo modelo y mejor gestión
El modelo tradicional de transporte de empresa es que un cliente contrate a un operador para trasladar a sus trabajadores hacia el centro de trabajo. Es un modelo que se desarrolló en los años sesenta cuando las empresas decidieron trasladarse a polígonos industriales o fuera de la ciudad para ahorrar en costes. “Las empresas lo tenían por obligación ya que habían trasladado las instalaciones a una zona alejada. Lo veían como un coste”, explica Alejandro Canals.
Las grandes tienen varias rutas previstas para sus empleados. Sin embargo, los autobuses no se llenan. Los gestores de BUSUP basan su estrategia en llenar esas plazas vacías mediante una gestión más eficiente y haciendo que varias compañías puedan compartir el mismo autobús para optimizar el espacio y reducir los costes.
“Si una empresa es muy grande, tendrá el servicio pero no necesariamente ocupación total. Pueden tener 20 rutas pero con una ocupación del 30 o el 50%”, explica Eva Romagosa, otra de las socias. Con el desarrollo de BUSUP se optimizan recursos llegando a un promedio del 70% de ocupación y en algunas al 80 o 90%, lo que los hace más sostenibles.
Negocio B2B
Desde el minuto cero, la empresa supo que este negocio debía ser corporativo, no individual. En este sentido, Rui Stoffel explica: “Vendemos directamente a las empresas, no al consumidor final. Las startups del sector van a éste porque creen que es más escalable, pero la voluntad de pagar del usuario final no cubre el coste del autobús. Las diferentes startups que han intentado ir a este modelo con el consumidor final han desaparecido. Ahora nos están copiando. Nosotros no somos una plataforma, sino un prestador de servicios de transporte. Cualquier usuario no puede reservar una plaza. La empresa ha de tener el servicio contratado”.
En esencia, BUSUP busca a una gran empresa que se convierte en su cliente y sobre la que pueda anclar unas rutas concretas. A partir de ahí le ayudan a gestionar las operaciones. “Nosotros conseguimos una reducción entre el 5 y el 15% a nuestros clientes, sólo por el hecho de gestionar mejor. Y eso se consigue, por ejemplo, ajustando la capacidad del autobús en función de la demanda o haciendo que el autobús no salga si no hay reservas. Con el teletrabajo la gestión eficaz se hace más necesaria, pues se debe llevar un control estricto de las plazas en cada momento y cuándo va un trabajador a la empresa y cuándo no”, afirma Stoffel.
Compartir el autobús
La segunda parte del negocio se inicia en el momento en que las plazas vacías de cada autobús se ofertan a otras empresas vecinas, grandes o pequeñas. “Con nuestro sistema una empresa pequeña o mediana que quiera trasladar a tres trabajadores, puede hacerlo sin necesidad de contratar una ruta propia pues los incluimos utilizando las plazas vacías de otra compañía, incluso en tres rutas diferentes si cada uno va a un lugar diferente, explica Stoffel.
Mediante este sistema, la empresa ancla consigue reducir mucho más sus costes, al revertirle el precio que paga otra compañía por el asiento que ellos tenían vacío. “Las empresas vecinas nos compran a nosotros las plazas vacías. Nosotros le devolvemos el importe de esa plaza al cliente que tiene reservada la ruta. Nosotros la habremos cobrado un poco más cara y ganamos con la diferencia. Pero al dueño de la ruta le bajamos el coste. “De promedio la empresa se ahorra entre el 18 y el 22%, pero hay casos en que se llega al 40% -dice Stoffel. -En Brasil, llegamos a bajarlo hasta un 48%, concluye.
Las empresas para las que trabajan tienen entre 500 y 1.000 trabajadores. En el caso de Brasil pueden llegar a los 3.000. “En Brasil la movilidad es muy grande -explica Danilo Tamelini- Un día nos llaman para que les gestionemos el transporte de 400 trabajadores y al día siguiente tienen sólo 200. Esto sólo lo haces con una gran capacidad de gestión”.
Precios. Los precios varían en función de las rutas. Oscilan entre los 60 a 80 por empleado al mes por una ruta corta, a los 100 una mediana o 120 una más larga. En el caso de algunas empresas, el trabajador asume una parte del coste. Es el caso, por ejemplo, de Louis Vuitton, que tiene tres fábricas en Barberà del Vallés (Barcelona) con 1.100 empleados, mayoritariamente mujeres. Los empleados asumen un 25% del coste del servicio. En el caso de esta empresa, cada vez que se identifican un mínimo de 7 pasajeros se abre una nueva ruta en la que se utilizan vehículos de baja capacidad. La empresa empezó con 6 rutas diarias y ahora dispone de 22.
Proveedores. En BUSUP no tienen autobuses en propiedad, sino que disponen de los de sus proveedores, que pueden ser desde grandes empresas transportistas hasta pymes con pocos. En total son 160 proveedores. “En Uber o Cabify usas un activo ilimitado que es el coche. No es nuestro caso, pues en nuestro sector el autobús es un recurso escaso, y el conductor mucho más. Nosotros hemos montado un negocio en el que no corrompemos el suyo, el de los transportistas, no bajamos los márgenes sino que aumentamos el tamaño del mercado creando rutas que no existían”, explica Stoffel.
Los autobuses referencia más vendidos son de 54 pasajeros. “Es el máximo que caben en una longitud de 12 metros- explica Canals- Son 15 las de asientos. En España vamos más estrechos, en Europa serían 46 personas”.
Control de pasajeros
El acceso de los pasajeros se controla mediante un código QR o por ultrasonidos que capta el conductor. “Para algunas de nuestros clientes la seguridad de sus empleados es primordial En Sudamérica es fundamental este servicio, sobre todo en países como Méjico”, asegura Tamelini.
BUSUP opera ya en seis países: España, Portugal, Brasil, Méjico, Perú y EE.UU. Trabajan en 14 ciudades, de las que las más importantes por volumen son Madrid, Lisboa, Barcelona y Sao Paolo, por este orden. En Lisboa gestionan el transporte del Lagoas Park, a 15 kilómetros de la capital. Alberga 100 empresas y cuatro rutas y ahora son ya 26 rutas compartidas por seis empresas. En total transportan 13.000 trabajadores en todo el mundo en 700 rutas, con un centenar de clientes.
Inversiones
Durante este primer trimestre, la empresa tiene prevista una ronda de inversiones para potenciar la expansión en Méjico y Estados Unidos.
El 54% de la compañía está en manos de sus cuatro socios fundadores, un 20% en tres inversores, el principal Proeza Ventures y Autotech que es el fondo de Silicon Valley que más invierte en movilidad. “Es el que nos está ayudando en nuestra entrada en Estados Unidos -dice Eva Romagosa- El resto del capital está en bussiness angels”. En sus inicios contaron con la ayuda de un millón de euros de la Unión Europea.
En América Latina, los empleados transportados son del sector industrial y en Europa del sector servicios. “En Estados Unidos están muy preocupados por la retención del talento -explica Romagosa- Los jóvenes quieren seguir viviendo en San Francisco y trabajar a Silicon Valley. No quieren conducir. Y las empresas tienen que responder a sus necesidades de movilidad si quieren retener el talento.
También les preocupa la sostenibilidad. Estamos ante un momento del boom del autobús, por este fenómeno. Ya tenemos un cliente en Estados Unidos pendiente de utilizar autobu- ses eléctricos. Si los empleados dejan el coche en casa y llenan un autobús pueden reducir su huella de carbono hasta un 83%”.
Según estudios de la empresa, un empleado invierte una media de 19 días al año y casi el 23% de su salario neto en ir y volver del trabajo cada día. “Busup puede ser un 55% más barato que pagar a los empleados sueldos más elevados para que se desplacen en su coche”, dice Stoffel.
La implantación del modelo híbrido de trabajo, en casa y en la oficina, representa un reto y una oportunidad para BUSUP. Según Stoffel, “los empleados se replantean las cosas y cambian sus prioridades y las empresas que quieren retener el talento deben darles una respuesta. Con la pandemia la necesidad de tecnología y gestión se hace más necesaria que nunca si las empresas quieren llevar un control de gastos en movilidad”.
El coronavirus dispara las cifras
Empezaron en 2015 gestionando el transporte hacia un macro festival de música. Hoy llevan cada día a 13.000 trabajadores. Sus números han ido en permanente ascenso de forma exponencial en los últimos años. El coronavirus y las formas híbridas y flexibles de trabajo han hecho que muchas empresas los vieran como fórmula útil y segura para sus trabajadores, lo que les ha hecho disparar la facturación. En 2020, por ejemplo, con un 22% de incremento, superado en 2021 con más de 5 millones facturados
Una ruta ascendente (en millones de euros) en la facturación:
2017: 0,58
2018: 0,32
2019: 1,8
2020: 2,2
2021: 5
