En apenas 6 años han conseguido crear un gigante que factura más de 400 millones al año y han creado un equipo de más de 600 personas. La clave, revolucionar un sector tan “casposo” como el de la compraventa de coches de ocasión. Ahora llega el momento de pasar página: acaban de vender el 100% de la compañía al gigante Stellantis/Alaris
Llevábamos tiempo queriendo entrevistar a Pablo Fernández y Carlos Rivera, cofundadores de Clicars. Nos llamaba la atención lo rápido que habían crecido en un sector tan, a priori, maduro como el de la venta de coches de segunda mano. En apenas seis años se habían convertido en un auténtico gigante con más de 600 puestos directos y una facturación acumulada de más de 500 millones de euros. ¡Sólo en el primer trimestre de 2022 facturaron 107 millones de euros!
Y todo ello sin apenas inversión externa. Era una rara avis en el mercado nacional, así que decidimos preguntarles cómo lo habían hecho. Lo que no podíamos imaginar es que lo que iba a ser una entrevista de portada al uso, se ha convertido en la última entrevista a Pablo Fernández y Carlos Rivera como accionistas y CEOs de Clicars. Hoy, 17 de mayo, acaban de anunciar la venta del 36% que todavía era independiente al grupo francés Stellantis a través de su filial Aramis Group, que ya tenía en su poder el 64% restante.
Para entender esta operación hay que retrotraerse hasta el año 2017, un año después de su fundación, y profundizar un poco en la filosofía de este par de emprendedores. Hay quien apuesta por crecer a base de chequeras y quien prefiere hacerlo al ritmo que marcan los clientes. Hay quien opta por diluirse poco a poco en sucesivas rondas y quien se la juega todo a una primera carta, para luego mantener su porcentaje. Fernández y Rivera son de los segundos. Al año de empezar con Clicars decidieron que era una buena opción vender la compañía al principal player europeo y quedarse “sólo” con el 30% de las acciones. Con esta estrategia mataban tres pájaros de un tiro: daban entrada a un socio industrial, liquidaban a su potencial competencia y ganaban músculo financiero. “Cuando Aramis Group nos llamó en 2017 teníamos casi el 100% de la propiedad. Tras la operación, en la que entró también Seaya, Carlos y yo nos quedamos con un 30%, Seaya y resto de Business Angel, un 6%. Es cierto que perdimos una parte importante de equity, pero desde aquel momento en que facturábamos 14 millones hasta ahora que rozamos los 400 no nos hemos diluido más. En este periodo hemos estado multiplicando la empresa por 30 sin capital externo y generando caja propia. Carlos y yo siempre decimos que uno de los días más felices fue cuando enviamos la transferencia bancaria a los inversores que habían invertido en nosotros. Algunos hicieron un x5 en 15 meses. Eso te da tranquilidad”, explica Pablo Fernández. Ahora la historia ha vuelto a repetirse, sólo que en esta ocasión el grupo francés se ha hecho ya con el 100% del capital, adquiriendo el 36% que le quedaba por una cantidad no hecha pública. “Es un caso de éxito de una empresa que ha levantado muy poquito capital, en la que ha habido muy poca dilución y que al final crea muchísimo valor con un gran retorno para los accionistas, para los inversores y para los empleados que tenían acciones”, concluye Rivera.
EMPRENDEDORES. ¿Por qué vender ahora cuando Clicars tiene unos números tan espectaculares y un crecimiento tan grande?
CARLOS RIVERA. Da mucha pena vender Clicars. En marzo de 2017 cuando firmamos la venta parcial ya se habló de que con el resto teníamos diferentes opciones. Y una de ellas era esta. Al final, el grupo Stellantis (el grupo surgido en 2021 a raíz de la fusión del grupo italiano Fiat-Chrysler y del grupo francés PSA) a través de Aramis (la filial especializada en venta de coches online que cotiza en Euronext) adquiere el 36% que quedaba, pero nada cambia. La empresa seguirá con el mismo comité de dirección, el mismo equipo y la misma filosofía.
PABLO FERNÁNDEZ. Su idea es mantener Clicars gestionada por un equipo local e independiente, como hasta ahora, respetando la marca, los valores, la esencia, el ADN, el equipo. Al final un emprendedor lo que quiere es que la empresa que ha fundado se convierta en un referente y creemos que con este acuerdo Clicars puede convertirse en una de las principales empresas de España.
EMP- Esta estrategia de vender a un socio industrial en 2017 ¿puede haberos llevado a un final prematuro de vuestra presencia en la compañía que fundasteis?
C.R. Es justo decir que posiblemente Clicars no sería lo grande que es hoy en día si no hubiésemos hecho este acuerdo. Si no hubiésemos tenido el apoyo de Stellantis y el know how de Aramis quizás no habríamos alcanzado ese tamaño. Con lo cual, por el bien de la empresa, de su futuro y de su solidez, creo sinceramente que hicimos bien. Luego tienes la parte emocional: obviamente te da pena dejar tu bebé. Pero la realidad es que es una de las dos o tres startups que más ha facturado por capital y por año y eso es más relevante que esta sensación agridulce personal.
P.F. Lo más importante es pensar en el futuro de la compañía. En un exit siempre hay un sentimiento doble: es por un lado una buena noticia a nivel de accionistas y de reward financiero, pero uno no monta una empresa pensando en venderla. No puedes evitar cierto sentimiento de tristeza porque es algo que has creado tú, pero al final del día te das cuenta de que es lo mejor para todos los implicados. Con esta operación estamos convencidos de que Clicars va a continuar y va a hacerlo con el mismo espíritu. Para la compañía es una nueva etapa y al final tenemos una empresa española que ha crecido y que va a seguir haciéndolo.
EMP. Empecemos por el principio, ¿por qué tomasteis esa decisión de vender a un socio industrial un 64% de la compañía al año de nacer?
P.F. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de finales de 2016. ¿Cuántos unicornios había entonces? Creo que el primero fue el Juan de Antonio (Cabify) cuando captó 160 millones y fue en 2017. Tampoco había habido grandes exits. Uno de los más importantes que marcó un antes y un después fue el de La Nevera Roja que se vendió por 85 millones y fue también en 2017. Nosotros acabábamos de lanzar la empresa, recibimos una oferta interesante y nos lo planteamos.
C.R. Teníamos otras opciones, como la de ir a por Venture Capital y no diluirnos tanto tan pronto, pero nos perdíamos el knowhow de un socio industrial, que nos daba la probabilidad de hacer una empresa mucho más grande. Así que hicimos una matriz con las opciones de Aramis, de un VC y de la mezcla de Aramis y un Venture Capital. En la matriz analizábamos las sinergias operacionales en las áreas más estratégicas del negocio (compras, pricing, procesos, créditos, operaciones) y nos dimos cuenta de que la alianza con ellos nos permitía hacer crecer Clicars al máximo posible de manera rentable y sin perder tiempo en rondas de financiación. Además, nos bloqueábamos un competidor. Fue una decisión muy estudiada. Por otro lado, el compromiso fue meter también a Seaya Ventures, que nos daba un conocimiento y un network en España de cara a contrataciones y benchmark con otras marcas crucial.
EMP. Pero una venta tan alta ya suponía perder el control de la compañía, ¿no?
C.R: Es verdad que ya suponía un exit y que ya entonces asumíamos que algún día venderíamos el 100%. Pero un exit no es el fin del emprendedor ni es en sí una mala cosa. Nosotros pensamos, como decía Pablo, que montar una empresa para venderla es un error, pero venderla al cabo de los años ¿por qué no? Nunca nos hemos sentido una filial, sino que estábamos en el mundo emprendedor.
EMP. Los números de Clicars son espectaculares: desde su nacimiento ha multiplicado por 50 las ventas y desde 2019 han triplicado las facturación año a año, pasando de 37 millones a 250 millones en 2021. Sólo en el primer trimestre del 2022 facturasteis 107 millones de euros. ¿Cuáles son las claves de este crecimiento?
C.R. Son fundamentalmente dos. La primera, el foco casi obsesivo en la experiencia del cliente. El mercado de la compraventa de coches no tiene muy buena fama y lo que debería ser una experiencia de compra transparente y agradable, para mucha gente no lo es. Los primeros meses de Clicars cuando un cliente nos ponía cuatro estrellas en Google, o Pablo o yo le llamábamos personalmente para preguntarle por qué no nos había puesto la quinta. Se paraba la compañía, juntábamos a todos los empleados y analizábamos qué había pasado. Es decir, era más grave un 4/5 en Google que no haber llegado por dos coches al Business Plan. Y para ayudar en esta experiencia de cliente, la mayoría de los empleados de Clicars tienen buena parte de su variable vinculado al NPS de la compañía. La segunda clave del crecimiento de Clicars es el equipazo que tenemos: todos los compañeros de Clicars son gente a quienes se les exige la excelencia. Clicars no es un sitio para cualquiera. No es un lugar de trabajo tranquilo: es un sitio donde se vive mucho la compañía y, al igual que damos, también exigimos mucho.
P.F. Nosotros apostamos por un crecimiento saludable medido en dos variables: una, de nuevo, la experiencia del cliente. Es decir, nunca crezcas tanto que puedas romper la experiencia de cliente. Y dos que sea un crecimiento rentable, sustentado en una financiación saludable, que no dependa de un tercero: que te financie tu cliente y que además sea un cliente satisfecho. Somos de la opinión de que el mejor funding posible es conseguir que un cliente pague por tu servicio más de lo que te cuesta a ti producirlo. Y en este sentido hacemos cosas diferentes. Una de las principales es un profit sharing: compartimos con los empleados el beneficio porque en realidad se lo debes a ellos. Por este sistema pueden recibir hasta un 15% o un 20% de su salario en variable y eso hace que toda la compañía busque el beneficio.
-EMP. Clicars está inspirado en un modelo de EEUU. ¿Cuáles son las claves para importar con éxito una idea de un mercado a otro?
-P.F. Los modelos de fuera te sirven de inspiración, pero el error de mucha gente es hacer un copia/pega. Debes partir de una idea, por ejemplo, digitalizar la venta de coches, y a partir de aquí escuchar al cliente y adaptarte al mercado. Nosotros por ejemplo cambiamos el modelo de negocio. En un primer momento pensamos en ser más un marketplace de coches y hacer sólo la gestión de venta, pero eso aquí no funcionaba y al final evolucionamos a ser compradores y vendedores de coches, a ser un ecommerce. Y luego es también una cuestión de mentalidad. Nosotros veníamos con mentalidad americana de currar un montón y así es fácil sacar adelante lo que te propongas. Hay una frase en inglés que viene a decir que muchas veces no puedes ser más listo que otra gente, pero sí que puedes trabajar más horas.
-EMP. Y conseguisteis disrumpir el mercado de la compraventa de coches…
-C.R. Sí, la clave es que nos enfrentábamos a un mercado tan grande que sabíamos que podíamos arañar negocio. El mercado de compraventa de coches en España es de 30.000 millones de euros y el de Europa es de 600.000 millones. Es decir, es muy grande. Pero, además, está muy, muy fragmentado (nadie tiene más del 1% de cuota de mercado) y con una experiencia de cliente muy mejorable. Son tres ingredientes muy importantes para el éxito: tamaño, fragmentación y mala experiencia de cliente.
-P.F. Los negocios que funcionan muy bien son los que atacan una industria muy grande porque no tienes que convencer a nadie para que consuma, simplemente tienes que hacerlo mejor. Es decir, no tienes que convencer al cliente para que compre un coche, debes vendérselo mejor. La banca es un caso claro: un mercado muy grande en el que la experiencia de cliente es mejorable y en el que la tecnología juega un papel importante. O el sector inmobiliario. Y no hace falta aplicar una supertecnología, se trata de analizar cuál es el painpoint a solucionar y adelante.
EMP. Ponéis el foco en la experiencia de cliente, pero ¿cómo la habéis trabajado?
C.R. La primera clave es atender tú a los primeros clientes. Nosotros llamábamos a los primeros clientes, íbamos nosotros a comprar los coches, hablábamos con los vendedores, lavábamos los coches, echábamos la gasolina, publicábamos las fotos, entregábamos los coches y recibíamos las llamadas de los clientes postventa…. Así poco a poco fuimos pivotando el modelo hasta ver el que mejor encajaba en el mercado español. Y fue así observando y escuchando al mercado cuando decidimos meter tecnología y hacerlo en el mes ocho. Es decir, el orden es ése: primero escuchar al cliente, entender sus necesidades, tener un modelo 100% enfocado en el cliente y luego meter la tecnología y escalar a muerte.
P.F. Siempre le digo a los emprendedores: sal a vender. Es la forma de aprender. En el caso de Uber y Airbnb Los primeros conductores y los primeros fotógrafos eran los respectivos propietarios de la compañía porque al principio lo que tú quieres es controlar la experiencia de cliente, tener su feedback, escucharle y ver cuál es el fit del producto con el mercado. Así que a los emprendedores siempre les digo deja de estar en modo testing, probando. Lánzate y vende. Y luego, si no vendes, pivota.
EMP. ¿Qué papel ha jugado la tecnología en el éxito de Clicars?
C.R. A veces parece que hacen falta 200 programadores y 50 data scientist para tener una empresa tecnológica o producir algo con tecnología y no es así. Clicars tiene una plataforma interna que se llama eFactory que permite manejar el negocio de principio a fin, que todos y cada uno de los 600 empleados de Clicars utiliza y que es una de las grandes ventajas competitivas de la compañía. Nosotros metimos al director de tecnología en el mes ocho y durante los dos primeros años nos manejamos con cuatro programadores. Y ese fue uno de nuestros grandes aciertos. Si lo hubiésemos metido en el mes uno habríamos descuidado la experiencia de cliente y habríamos digitalizado algo que no sabríamos ni cómo hacer. Y si lo hubiésemos metido en el año dos ya habríamos crecidos hasta las 50 personas y sería más difícil que la gente utilizase la tecnología. Ahora ya tenemos 30 personas. Es decir, primero tienes que conocer la experiencia de cliente y luego incorporar la tecnología. A día de hoy es fundamental la tecnología en Clicars porque todos basamos las decisiones en datos. Y a nivel externo también somos digitales desde el minuto uno porque vendemos por internet.
P.F. Muchas veces la gente se lanza a construir toda su tecnología sin haber testado el producto y nosotros preferimos apostar por desarrollar primero el MPV y en cinco semanas ya teníamos una web muy básica que luego fuimos evolucionando. A menudo el emprendedor dice ‘mira qué algoritmo más chulo’, pero la gente no compra algoritmos. La gente compra un producto y un servicio. Y la tecnología es un añadido.
EMP. Otro de los elementos que os caracteriza es la obsesión por el ebitda positivo.
P.F. Empezamos con la mentalidad clásica de ‘vamos a crecer mucho, aunque ganemos menos’. Eso no es bueno ni malo, es una opción: creces y creces y como hay un mundo de VC ahí fuera vas a tener respaldo. Pero luego entró Aramis en el accionariado y un día nos dijeron “vendéis coches, no vendéis tecnología, que no se os vaya la olla”. Una de las cosas que más nos ayudó en este sentido fue gamificar lo que significa ser rentable. Comenzamos a analizar mes a mes cuánto dinero perdíamos por coche y cómo reducir esas pérdidas hasta que llegamos a números verdes. Y en el tema del gasto, hicimos también una regla por la que todo el mundo se plantea una pregunta a la hora de afrontar un gasto: ¿nos ayuda esto a vender un coche? De esta manera todo lo que no añade valor al cliente lo suprimimos. Y cuando llegamos al Ebitda positivo lo reinvertimos: en campaña de televisión, en hacer el profit sharing, en que las instalaciones crezcan, en que la fábrica sea más grande, en subir los salarios…
EMP. El pasado 1 de abril se incorporó un CEO, José Carlos del Valle, que es el encargado de asumir el mando tras la venta, pero en Clicars todas las decisiones las toma un comité de dirección, ¿por qué esta fórmula?
P.F. Durante los dos primeros años fuimos nosotros, Carlos y yo, los que decíamos lo que se hacía y el resto del equipo ejecutaba, pero llegó un momento en que decidimos tener un comité de dirección que tomase todas las decisiones de forma colegiada. Creemos que esto es bueno hacerlo así y si te equivocas nos equivocamos todos. Hay una frase de Kennedy que me parece muy apropiada: “en la vida todo es posible si te da igual quién se lleve el mérito”.
C.R. Hay otra frase que también nos gusta mucho: “ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos”. Y ahora, el hecho de que Clicars siempre se haya gestionado con el comité de dirección, hará que no se resienta mucho la dirección con nuestra marcha. Las dos personas de arriba se cambian por un CEO, pero seguirá siendo la empresa innovadora, independiente y puntera y autónoma que ha sido hasta ahora.
EMP. ¿Y ahora qué? ¿Cómo afrontáis el futuro?
P.F. Hemos hablado con muchos emprendedores que han vendido su empresa. Todos nos han recomendado tomarnos un tiempo para replantearnos el futuro. En mi caso, me involucraré un poco más en Clickalia, donde soy cofundador y presidente, pero la idea es desconectar un poco y pasado un tiempo ya ver hacia donde vamos. El objetivo en cualquier caso es devolver al ecosistema algo de lo que nos ha dado actuando como inversores o mentores de nuevos proyectos. En mi caso ya he invertido en más de 50 startups. España empieza a tener un ecosistema maduro de emprendedores que, tras vender sus empresas, montan otras o invierten en otras creando un círculo vicioso.
C.R. Efectivamente. Muchos emprendedores repiten y creo que será mi caso tras un break. En el corto plazo seguiré ayudando a Clicars en lo que necesite. Siempre será un placer y siempre será nuestro bebé. Aparte, voy a montar una fundación con el nombre de mi hermano pequeño, Alex Rivera, para personas con diversidad funcional y este verano daré la vuelta al mundo con mi familia. Pero, como dice Pablo, somos gente muy activa y seguramente acabaremos montando algo en unos meses.
Un crecimiento sin derrapar
El de Clicars “es un ejemplo de crecimiento empresarial, sostenible y rentable que se mantiene en el tiempo. Es un mensaje que nos gusta transmitir como una forma diferente de emprender y escalar,” señalan. Lo cierto es que las cifras les acompañan: desde su fundación han multiplicado por 50 los resultados.
Pero el salto exponencial se dio de 2019 a 2020, “con el Covid la opción que tomaron la mayoría de los compraventa y concesionarios fue cerrar y poner a la gente en ERTE. Pero nosotros decidimos seguir operando con todo el mundo desde casa. El primer mes de pandemia Clicars vendía uno de cada diez coches seminuevos en España. Alcanzamos el 10% de cuota de mercado, ¡una barbaridad! Además, eso nos permitió salir como un tiro cuando finalizó el confinamiento”.
Desde entonces siguen multiplicando las ventas por tres. Hoy cuentan con más de 600 empleados y la fábrica de reacondicionados más grande de Europa con 90.000m2 y espacio para más de 3.000 coches.
