Seguro que muchos ya conocen la historia –¿real?– que cuenta que Bershka nació el día en que Marta, la hija pequeña de Amancio Ortega, le dijo a su padre que la ropa de Zara era demasiado formal. Pero lo que quizá no se sepa demasiado es que la persona que estuvo detrás del lanzamiento de dicha firma fue Julián Imaz.
Antes de eso, Imaz ya tenía una estrecha relación con Inditex, ya que dirigía Comdipunt, empresa proveedora del grupo. E incluso estuvo un par de años al lado de Ortega para liderar la expansión de la nueva marca hasta que en 2000 llegó a un acuerdo para hacerse con el 100% de Comdipunt. Hasta diciembre ese año, la compañía siguió trabajando como proveedor en exclusiva para Inditex, llegando a producir más de 50 millones de prendas al año. La empresa estaba volcada en la fabricación de la colección de Lefties, la enseña de moda low cost del grupo de Ortega, adquiriendo un importante know how en este segmento.
Cambio de rumbo
En paralelo, y ya en 2005 se introdujo en retail con la cadena Friday’s Project. Pero no sería hasta 2010, con el lanzamiento de las tiendas Shana, cuando Comdipunt comenzó a reorientar su negocio a la distribución, tejiendo una nutrida red de tiendas en varios países del mundo: la empresa dejaba de ser un mero proveedor para crear su propia marca y generar valor añadido.
Parece que Julián Imaz ha aprendido mucho de Amancio Ortega, incluso cierta aversión a estar bajo los focos. Para este reportaje nos atiende su hijo Óscar, director de Expansión y cara visible de la empresa en los medios. Julián prefiere quedarse en la sombra, ocupándose de la producción y el diseño, que es de lo que más sabe.
“En abril de 2010 tuvimos la oportunidad de coger un local muy bueno en Barcelona, en Portal del Ángel. En principio era para Friday’s Project, pero estábamos muy metidos en esa época en la fabricación de Lefties. Eso nos dio experiencia y, además, sabíamos que el mercado empezaba a demandar moda más económica. Apostamos por una marca que teníamos registrada desde hacía tiempo, Shana; y creamos un concepto que no estaba en el mercado, similar al de Bershka hace 15 años: moda joven a un precio sin competencia”, ha declarado Óscar Imaz.
“Luego vimos que la marca iba muy rápida y fuimos transformando tiendas de Friday’s Project en Shana para coger cierto volumen e independizarnos de Inditex, porque no se puede fabricar sólo para 10 tiendas. Entonces empezamos a abrir franquicias y tiendas propias y nos plantamos a fin de año con 50 tiendas”, explica.
¿Y por qué se renunció a un negocio que funcionaba tan bien como proveedor de Inditex? “A partir de entonces, todos nuestros recursos los enfocamos en nuestra marca, porque Comdipunt era una empresa con mucha facturación y beneficios, ¿pero qué valor tenía? Sólo lo tenía mientras siguieran comprándonos. Únicamente éramos un fabricante. Pero Shana es mucho más, porque tenemos una marca y una progresión ascendente, mientras que antes éramos un proveedor con una proyección descendente”.
Como vemos, Comdipunt ha aprovechado la experiencia adquirida con Bershka y Lefties para desarrollar un concepto muy próximo a ellas.
Un modelo a seguir
Julián Imaz también ha absorbido y aplicado aspectos diferenciales del modo de gestión de Inditex:
Productores integrados. La empresa ha reproducido el modo de producción del grupo gallego, caracterizado por una relación muy estrecha con los fabricantes. “Son proveedores integrados, usando el mismo sistema que Mercadona, que es igual al que usaba Inditex con Comdipunt. Son empresas que trabajan en exclusiva para nosotros y que controlamos en cuanto a márgenes y beneficios. Les damos los diseños y las producciones y les fijamos el margen que van a ganar. La mayor parte es producto de cercanía, que se fabrica en Europa, sobre todo en España, Portugal e Italia. Y son proveedores integrados que trabajan única y exclusivamente para nosotros”. El 20% restante se subcontrata en China y Bangladesh, donde se adquiere el producto manufacturado, aunque a partir de diseños exclusivos de los expertos en moda de Comdipunt.
‘Pronto moda’. Los expertos reconocen que una de las claves de Inditex fue cambiar el viejo modelo de moda de temporada por la renovación constante del catálogo y del producto en tienda. Esto permitía adaptar mejor la oferta a la demanda, atraer a clientela por la novedad constante y eliminar stocks al producir solamente aquello que se vende bien y al ritmo que marca el mercado. Comdipunt también apuesta por la ‘pronto moda’.
Masterfranquicia. Ésta fórmula de expansión internacional está resultando de gran utilidad para conseguir que la empresa cada vez tenga más alfileres pinchados en el mapa. “En cada país disponemos de acuerdos con grupos expertos en retail que ya tienen experiencia en gestión de marcas internacionales. Ellos abren directamente las tiendas, no subfranquician. Estamos empleando el mismo sistema que Inditex cuando empezó a salir al extranjero, aunque ahora ya abran ellos mismos. Además, como Inditex está recomprando las franquicias para recuperar el control en esos países, los grupos tienen experiencia, equipos y el dinero que han conseguido gracias a esta recompra. Así que llegamos en un momento bueno”, precisa el director de Expansión.
Un concepto, varios formatos
Dentro de la red de Comdipunt, además de la diferenciación entre sus dos marcas, nos encontramos tanto con tiendas propias –algo más de una quinta parte de los locales, todos ellos en España– como franquiciadas. La empresa ofrece dos modelos de negocio que se adaptan tanto al pequeño como al gran inversor.
¿Friday’s Project o Shana?
Ambas enseñas tienen puntos en común, puesto que se trata de moda de bajo precio orientada a un público joven. Pero presentan matices. “Shana va dirigida a un público más joven, de entre 14 y 30 años, y es más dinámica y moderna; mientras que Friday’s Project va un target de entre 25 y 45 años y es moda más sencilla, para ir a trabajar. Y en precio, Friday’s Project es un 15%-20% más cara que Shana”.
Autoempleo e inversión. En cuanto a los requisitos mínimos, las tiendas de ambas enseñas deben emplazarse en una zona comercial y en poblaciones de al menos 15.000 habitantes. A partir de ahí, la envergadura del proyecto diferenciará dos tipos de franquiciados. “El perfil es tanto de autoempleo como inversores. Hemos buscado un modelo de franquicia que sea rentable y que requiera una inversión reducida”, afirma el director de Expansión.
“La franquicia de autoempleo es la típica de alguien que quiere abrir un tienda o que ya tiene un negocio y desea transformarlo, bien sea un punto de venta multimarca o establecimiento que no está funcionando. Son emprendedores que se quieren dedicar a tiempo completo al negocio. Si no tienen conocimientos de gestión, nosotros les damos formación. Mandamos los dossieres de cómo montar la tienda, cómo se coloca la ropa… Y como es un único proveedor, la gestión no es complicada”, aclara Imaz. En este caso, se trataría de locales de entre 120 y 150 metros cuadrados de sala de venta. “A veces, 120 metros cuadrados en una calle prime son mejores que 200 en una secundaria. Somos flexibles en ese aspecto. Analizamos, una por una, todas las solicitudes y como tenemos ya 200 tiendas, hacemos un cálculo espejo de ubicaciones parecidas en poblaciones similares”, añade. Y luego está el perfil inversor. El responsable de Comdipunt señala que la facturación de los negocios en localidades de 15.000-20.000 habitantes “permite tener un buen sueldo trabajando en él. Son tiendas que venden 250.000 euros al año, con una rentabilidad del 8%”.
