Las tecnológicas estadounidenses, nacidas como humildes startups, son las empresas más valiosas del mundo: Apple vale en bolsa 870.000 millones de dólares, Amazon 560.000 millones, Alphabet (Google) 724.000 millones. Esta impresionante creación de riqueza por parte de empresas con 20 o 25 años de existencia ha hecho del Silicon Valley un símbolo del arte de triunfar, y de lo fácil que puede resultar convertir una buena idea en un negocio megabillonario. Sin embargo, tras estos éxitos rotundos, como también los de Uber o Airbnb –que aún no están en bolsa–, hay miles de startups que fracasan.
No es oro todo lo que reluce
En este contexto no sólo fracasan las pequeñas, las que están en fase inicial, las que no han dado con una buena idea o no logran dinero para su proyecto. Algunas de las que han acabado por desaparecer o vegetan sin futuro empezaron de forma brillante, con fuertes cifras de ventas y gigantescas valoraciones, lo que hacía presuponer que acabarían alzándose al Olimpo de las tecnológicas, de la mano de Amazon, Google o Uber.
En este reportaje contamos las historias de cinco de los mayores fiascos de los últimos años en Silicon Valley, reveladoras de la forma desastrosa de cómo a veces se acometen estos proyectos tecnológicos en un entorno como el Silicon Valley.
Zenefits. La obsesión por vender y vender mató el proyecto
Las historias de crecimiento rápido en Silicon Valley son habituales. Pero pocas igualan el estratosférico recorrido de esta compañía de gestión online de recursos humanos y seguros para pymes. Fundada en 2013 por un joven emprendedor, Parker Conrad (33 años entonces), al que aún se sigue viendo como un visionario, Zenefits, que empezó con 15 personas, llegó a tener más de 1.600 en 2015. Con una cartera de clientes de 14.000 empresas, facturaba 65 millones de dólares y, después de recibir 583 millones del capital privado, estaba valorada en 4.500 millones. Un resultado asombroso que respondía a una idea genial. Conrad buscaba resolver todos los problemas administrativos de las pymes, a bajo precio, algo importante ya que estas empresas no suelen tener estructura para manejar sus temas laborales, fiscales y de seguros. Parte de los ingresos venían de las comisiones pagadas por las pymes y, otra, de las aseguradoras, que les satisfacían un pago anual por la prima obtenida. El mejor negocio de Zenefits eran los seguros de salud. Su sistema permitía elegir las dos o tres mejores opciones, según edad, ingresos, etc., entre miles de posibilidades. Tal era la velocidad de crecimiento que la compañía esperaba facturar cien millones en 2015, año en el que se preparaba para reclutar 1.000 empleados más. Pero todo se torció cuando las autoridades del estado de Washington le abrieron una investigación bajo la acusación de que el 83% de sus ventas de seguros las realizaban agentes sin licencia. Un tema que se filtró desde la revista BuzzFeed y que marcó el principio del fin al generar desconfianza sobre la empresa. A esta le siguieron investigaciones similares en California y Massachusetts, lo que obligó a Conrad, en febrero de 2016, a abandonar su puesto en medio del despido de más de 250 trabajadores. Las investigaciones se sustanciaron con multas de millones de dólares.
A muchos les resulta incomprensible que un ‘genio’ como Conrad pudiera cometer un error de tal magnitud. Lo cometió, y a sabiendas. Desde dentro de la empresa sus colegas le advirtieron de lo que podía ocurrir y les hizo oídos sordos. Conrad, un hombre capaz de detectar ideas totalmente novedosas y de diseñar un plan de negocio y operaciones detallado y preciso, carecía, se afirma, de dotes como gestor. Era desorganizado y tan detallista que lo quería controlar todo, incluso las nóminas y vacaciones de los casi 2.000 trabajadores.
Jawbone. Un pionero abatido por la competencia
Lo más destacado de Hosain Rahman, un norteamericano hijo de inmigrantes paquistaníes con una licenciatura en Stanford, es que de poco le ha servido haber llegado al mercado, con sus propuestas, antes que los demás. Una y otra vez se ha visto vencido por rivales que han llegado después. Ocurrió con AliphCom, lanzada en 1999, y que sacó al mercado los mejores auriculares y altavoces que se podía esperar.
La empresa, con sede en San Francisco, era ampliamente conocida en el mercado por sus auriculares para bluetooth y la línea de altavoces Jambox, considerados los mejores también para bluetooth. Pese a esa excelencia en el producto, al finallas grandes multinacionales electrónicas acabaron por arrinconarlo con sus productos low cost. Ante esta tesitura, en el 2011, Rahman decidió un cambio de orientación en su compañía, a la que rebautizó como Jawbone y en la que apostó el todo por el todo: cambió de la electrónica de consumo más masiva a los emergentes wearables –relojes y pulseras– para monitorizar el ejercicio físico y la salud. Como también en su nueva etapa fue la primera en lanzarse a este nuevo mercado –con productos tan aceptados como su Up fitness band–, rápidamente afluyó la financiación. Los inversores, muchos de ellos grandes figuras del capital privado que se sumaron a Rahman en el consejo, llegaron a aportar 900 millones de dólares en Jawbone, que llegó a estar valorada en más de 3.000 millones de dólares.
Sin embargo, nunca logró asentarse firmemente en el mercado. Según las grandes se iban lanzando al ruedo de los wearables –Apple, Samsung, FitBit…–, Jawbone vendía cada vez menos. Acabó teniendo menos del 5% del mercado. Esa caída de ventas aceleró su desplome. Jawbone, que sigue existiendo, es una sombra de lo que era. Ha ‘quemado’ todo el dinero recibido de los inversores, se ha quedado sin fondos y debe 400 millones de dólares. Su servicio al consumidor se deterioró –en enero dejó de ofrecer soporte a los clientes– y era habitual quedarse sin stock. Entre 2016 y 2017 muchos de sus principales ejecutivos optaron por abandonar la compañía. En julio de este año, una vez que su último producto, un monitor de fitness, se vio que no funcionaba, empezó a liquidar sus activos, lo que le ha convertido en la segunda quiebra más grande de Estados Unidos entre las empresas apoyadas por el capital riesgo, de acuerdo con la consultora CB Insights. Jawbone, que sigue con su site funcionando, se ha convertido en eso que llaman en Silicon Valley, Walking Deads. Su actividad está bajo mínimos.
Gilt. Un modelo de negocio que, simplemente, dejó de funcionar
Fundada por cinco emprendedores en 2007, Gilt estaba llamada a protagonizar un éxito similar al de Amazon. Si esta se inició vendiendo libros, Gilt desembarcó en un sector más glamuroso y rentable: la venta de series cortas de moda y artículos de lujo bajo el modeloflash, es decir, limitadas en el tiempo. Y la verdad es que el éxito de Gilt fue inmediato. Su facturación subió como la espuma y pasó de 25 millones de dólares en 2008 a 650 millones en 2014. Era el líder de las ventasflash. Su gran momento, cuando llegó a ser la startup más popular de Nueva York, fue cuando puso a la venta zapatos de Christian Louboutin al 50% de su precio. El site estuvo a punto de colapsarse con decenas de miles de llamadas.
Todo empezó cuando KevinRyan, el líder del grupo y un emprendedor en serie, decidió lanzar el site de e-commerce y lifestyle al ver el éxito de la francesa Vente-Privee. Y se apresuró a hacerlo antes de que esta abriera en Estados Unidos. La idea gustó tanto a los inversores y su confianza en Ryan y sus colegas era tal que aportaron casi 300 millones en financiación. Gilt llegó a valer 1.000 millones de dólares en su mejor momento. Pero, de repente y casi sorpresivamente, la compañía empezó a sufrir bruscas y continuadas caídas de sus ventas: todo un desastre ya que, embarcada en un fuerte proceso de expansión habitual en el e-commerce –almacenes, transporte…– Gilt aún estaba lejos de ser rentable.
Ante la renuencia de sus inversores a poner más dinero, los accionistas trataron de sacar la empresa a bolsa, una idea que venía de 2014 y que los bancos desaconsejaron por lo que se desestimó. Al final, la empresa fue vendida en 2016 al propietario de Saks Fifth Avenue, el célebre gran almacén de Nueva York, por 250 millones, menos que lo que habían puesto los inversores. La gran pregunta es por qué éstos le retiraron su apoyo, justo a los dos años de haber empezado a caer, sin esperar que se recuperara. A fin de cuentas, los inversores de Amazon aguantaron 20 años sin beneficios. La respuesta es que, mientras Amazon nunca paró de crecer, el modelo de negocio de Gilt simplemente dejó de funcionar: tanto para esta compañía como para las demás que se dedicaban a las ventas online de lujo.
Si durante la crisis las grandes marcas de lujo estaban deseosas de ceder el exceso de inventario a estas webs de ventas con descuento, una vez recuperada la economía simplemente dejaron de hacerlo.
Beepi. La incapacidad de adaptar la estructura a las fuertes ventas iniciales
Lo de Beepi, un servicio online de venta de coches de ocasión con sede en Mountain View (California), fue un visto y no visto. Fundada en abril de 2014, ese año facturaba ya cien millones de dólares. A finales de 2015, los clientes podían comprar sus coches, sobre los que cobraba una comisión del 9%, en 200 ciudades de Estados Unidos. Dos años después, sin embargo, a finales de 2016, echaba el cierre.
La idea era excelente. Beepi fue la primera empresa en crear una web que permitía adquirir coches usados por Internet e incluso los entregaba gratis a los clientes en California y Arizona. Las primeras ventas, las de 2014, fueron tan fuertes que la galaxia de Silicon Valley le profetizaba un futuro similaral de Uber o Google. Ese mismo año, el fundador, Ale Resnik, un argentino nacionalizado estadounidense, fue elegido Top Innovator por el MIT. Forbes incluyó a Beepi en su ranking de Next Billion Dollar Start Up. De hecho, la compañía llegó a estar valorada en esos años en mil millones de dólares y recaudó cerca de 150 millones en financiación del capital riesgo. Todo se desplomaría, sin embargo, a lo largo de 2016. El derrumbamiento fue tan rápido que a finales de ese año la compañía estaba vendiendo sólo 1.800 coches al año. Una insignificancia ya que la principal cadena de coches de ocasión de California vendía 100.000. La empresa, con 300 empleados (para tan poca tarea), se fue quedando sin dinero y a finales de año empezó a vender sus activos.
¿Qué fue lo que pasó? Según la mayor parte de los expertos, la empresa creció demasiado deprisa los dos primeros años. Los fundadores no fueron capaces de adaptar la estructura con la misma rapidez con que afluían los clientes y los fallos empezaron a multiplicarse y magnificarse. El boca a boca sobre los fallos se extendió viralmente y los clientes dejaron de entrar enla web para comprar. En un determinado momento, la empresa, agobiada, empezó a no entregar los coches a tiempo, lo que llevó a muchos clientes a perder sus ‘registros temporales’. Cuando empezó a quedarse corta de fondos, Beepi sencillamente dejó de devolver el dinero a los usuarios de su servicio.Lo asombroso es que, mientras la empresa se hundía y se quedaba sin fondos, los fundadores seguían gastando con generosidad. La plantilla seguía siendo excesiva, sin que nadie hiciera el menor movimiento para recortarla de modo contundente, y los sueldos y dietas de los ejecutivos, desorbitados. La alta dirección se gastaba decenas de miles de dólares en algo tan fútil como mobiliario para los despachos. Con unos ingresos de 15 millones, se gastaban 70. Desde fuera daban la impresión de ‘estar idos’. O esperar un milagro. En el sector se explica su actuación en base a que, una vez que las cosas se torcieron, su empeño era conseguir más dinero para arreglar el entuerto. A partir de un momento determinado dejaron de gestionar la empresa y se dedicaron a buscar nuevas rondas de financiación –que nunca llegaron– o a vender la compañía. En diciembre, tras la retirada de un inversor chino, Beepi cerró sus puertas.
Rdio Rdio. Bajo el síndrome de Spotify
A los dos fundadores de este servicio de música por streaming, los suecos Niklas Zennström y Janus Friis, no se les podía acusar de ser novatos. Antes de fundar Rdio Rdio en Estados Unidos, habían creado startups de enorme éxito, entre ellas Skype, que vendieron a Microsoft por 8.500 millones de dólares. Igual que en el caso de Gilt con Vente-Privee, la idea de los dos emprendedores era adelantarse a la prevista entrada de Spotify en EEUU y hacerse fuerte antes de que la aplicación de streaming sueca llegara al país: lo que explica que Zennström y Friis iniciaran las operaciones de Rdio Rdio en agosto de 2010, año y medio después de la fundación de Spotify.
La idea les pareció tan buena a los inversores que la compañía acabó recaudando 125 millones de dólares en financiación: su valoración excedería los 500 millones de dólares, a los pocos meses de empezar a funcionar. Además, la valoración de su servicio no podía ser mejor. La revista Entertainment Weekly, después de comparar varias aplicaciones de streaming de música, concluía que la mejor era la de Rdio Rdio: “Tiene el mejor interface y es la que resulta más fácil de utilizar”. Su web llegó a dar servicio en 85 países con 24 millones de usuarios. Al final, sin embargo, la apuesta contra Spotify resultó frustrada. En cuanto la app sueca empezó a extenderse en Estados Unidos, Rdio Rdio empezó a perder usuarios y ventas. A posteriori, según los expertos, no era tanto una cuestión de cuál era la mejor sino de que había enormes expectativas puestas en Spotify en el mercado americano. Había un ansia por apuntarse a la web sueca, a la que llamaban la ‘iTunes gratis’, porque Vente-Privee, la idea de los dos emprendedores era adelantarse a la prevista entrada de Spotify en EE UU y hacerse fuerte antes de que la aplicación de streaming Spotify tenía una oferta gratis (freemium), a cambio de publicidad, algo inédito en Estados Unidos y que no tenía Rdio Rdio, que tardó muchos meses en reaccionar y ofrecer un servicio similar. Cuando ya era tarde. Por eso, en el sector se considera que los dos emprendedores suecos, si bien fueron capaces de diseñar un producto excelente, fallaron porque prestaban poca atención a los temas de marketing y distribución. Luego, por si Spotify ya no fuera suficiente, fueron surgiendo otros servicios de streaming como Deezer, MOG, Napster o Rhapsody, con lo que el ambiente competitivo se volvió irrespirable. Para todos, menos para Spotify. En 2013, con el objetivo de buscar un entorno menos reñido, la empresa lanzó Vdio, un servicio de streaming de películas y series al estilo de Netflix. Fue un proyecto frustrado. Al final la empresa no pudo resistir la pérdida de usuarios, ventas y los números rojos crecientes y en 2015, cinco años después de su fundación, se declaraba en bancarrota y acababa vendida a Pandora Media por una fracción del dinero puesto por los inversores, 75 millones de dólares.
