“El 80% de la innovación corporativa se paraliza por autobloqueo interno”

Sus nombres probablemente no resulten familiares, pero están detrás de algunos de las unidades de innovación abierta más potentes del panorama nacional. De sus cabezas han salido proyectos como The Hop, Marina Hub o Wine Lab. El objetivo de Valhalla: llevar a la empresa familiar al siguiente nivel de la innovación.

Valhalla

Si decimos que Valhalla es una consultoría de diseño estratégico especializada en innovación corporativa, probablemente una parte de nuestros lectores ponga punto final a este reportaje. Pero si explicamos que de las cabezas de este equipo han salido algunas de las iniciativas en innovación abierta más potentes de los últimos años como The Hop o Move: Estrella Galicia, para Hijos de Rivera; Marina Hub, para Grupo Martínez; Wine Lab, para Bodegas Emilio Moro, o Global Education Forum  3rd Act, para la Universidad Camilo José Cela, seguramente ya despierte más interés. 

Y si añadimos que en sus casi cinco años de existencia han analizado más de 1.200 startups que han captado 56 millones de euros de inversión y han duplicado facturación y equipo año a año, ya la cosa cambia. Porque si en algo insisten desde Valhalla es en tangibilizar todas sus acciones: “Nosotros hacemos cosas reales. En esto de la innovación hay mucho de libro, de informe de consultoría, pero a nosotros nos gusta medir el impacto que tiene un proceso de este tipo en las compañías, bien sea en ahorro de costes, en generación de ingresos o en mejora de la productividad. Todos los proyectos tienen asociados unos KPI de medición de impactos en función de lo que pidan las compañías. Hacemos innovación muy rentable”, explica Salvador Medina, cofundador de la consultora. 

Prueba de ello es que, en estos cinco años, han generado a sus clientes principales, las grandes empresas y empresas familiares, 25 millones de euros, bien en ahorro de costes bien en generación de ingresos extra. 

Valhalla nació en 2017 por iniciativa de Salvador Medina e Inés Maqueda que, como decía aquel famoso concurso televisivo, son pareja y residentes en Madrid. “Emprender en pareja es una gran ventaja. Cuando ya has trabajado juntos con anterioridad partes de la base de que tienes un conocimiento previo muy profundo y sabes cómo potenciar al máximo las cualidades del otro. La clave para que funcione pasa por ser muy complementarios y por establecer claramente los límites entre vida personal y vida familiar: el consejo de administración se queda en la empresa y los asuntos domésticos en casa”, explica Maqueda.

Algo que corrobora Medina: “Una familia es como una empresa con sus roles y sus presupuestos. Lo importante es establecer las fronteras físicas e intelectuales. Y cuando esto funciona es fantástico. La gestión gana mucho porque es más profesional, con más detalle, con más calidad”, reivindica Medina. 

El trabajo en el que coincidieron previamente fue en el Banco de Santander. “Llevábamos toda la unidad de Santander Universidades y durante 17 años trabajamos muy estrechamente con el mundo universitario y el mundo de la educación. Cuando murió Emilio Botín, vimos cuál iba a ser el entorno profesional en el que nos íbamos a mover en los siguientes años y sentimos que poco más podíamos crecer como profesionales. En mi caso, entendí que tenía una edad con la que todavía podía hacer cosas diferentes y pensé: ¿por qué no probar a ser empleado de uno mismo? Soy de los que piensa que en la vida hay que probar las cosas”, insiste Medina. 

De ejecutivos a emprendedores

¿Cómo se da ese paso? “Lo primero es tener una razón para hacerlo (en mi caso el entorno condicionó mi decisión; pero puede ser porque la empresa cierre o porque detectas una oportunidad de negocio); segundo, tener una idea (nosotros teníamos la idea de innovar en el sector universitario porque era el sector que conocíamos), y, en tercer lugar, pedir consejo a gente que ha emprendido y formarse”, explica Medina. 

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Arrancaron con el objetivo de innovar en el mundo de la universidad, pero el mercado les obligó a pivotar. “Cuando nos lanzamos a emprender pensamos que había una oportunidad muy buena para llevar la universidad al siglo XXI. Esto era en julio de 2017. De nuestra etapa en Santander conocíamos 1.200 universidades en 21 países y que era nuestro sitio lógico, era nuestro expertice. Lo lógico era posicionar nuestra compañía en el mundo universitario nacional e internacional porque además estábamos convencidos de que la universidad necesitaba modernizarse. Pero ganamos nuestros primeros clientes y nos dimos cuenta de que la universidad ni estaba preparada ni estaba pensando en dar ese cambio. Y a la vez empezamos a ver una oportunidad muy grande en ayudar a las empresas a rediseñar sus procesos, a hacer las cosas de diferente manera utilizando un modelo de innovación”. Y decidieron pivotar. 

Hacia la empresa familiar

En 2018 empezaron a trabajar con Hijos de Rivera. “Su CEO, Ignacio Rivera, nos pidió: ‘yo quiero duplicar el tamaño de mi empresa en cinco años y quiero que mi compañía haga las cosas de forma distinta para poder alcanzar esos objetivos’. Allí creamos The Hop, que fue nuestro primer hito empresarial. 

Luego lo internacionalizamos (lo abrimos a Brasil), creamos programas de intraemprendimiento, proyectos de todo tipo de innovación y ayudamos a crear la unidad de innovación de Hijos de Rivera, MOVE:Estrella Galicia. Hace un mes cerramos la tercera edición de The Hop y anunciamos la cuarta. Con este primer cliente aprendimos mucho y descubrimos un sector estratégico: la empresa familiar española. 

Hay una oportunidad enorme en empresas familiares que facturan entre 90 y 2.000 millones, que están en un proceso de cambio importante y que quieren hacer las cosas de forma distinta, tanto en los procesos como en la generación de nuevos modelos de negocio”. A Hijos de Rivera se fueron sumando otras firmas como Calvo, Chocolates Lacasa, Bodegas Emilio Moro, Grupo Martínez… 

¿Cuáles son las principales barreras a la innovación en este tipo de entidades? “Fundamentalmente las personas. Hay gente que está siempre de frente a los cambios. El 80% de la innovación corporativa se frena por autoboicot interno. Otro de los problemas cuando hacemos algún programa de innovación abierta es adaptarla a su cultura corporativa. Cuando introducimos alguna startup en la cadena de la compañía se generan muchas fricciones que ayudas a suavizar. Hay que inculcar la cultura del error que no está implantada en estas empresas: no vamos bien por aquí, pues pivoto; no hemos avanzado suficiente, pues cambiamos. Esa agilidad es una fricción con la startup”, explican. 

Frente a esta barrera intrínseca de la empresa familiar, la pandemia ha generado un cambio de mentalidad: “las empresas han entendido que tienen que hacer las cosas distintas porque el mercado ha cambiado, la gente ya no es la misma, se comporta de forma distinta y eso implica que debes rediseñar tu forma de trabajo y tus objetivos. Los objetivos que antes eran a cinco años ahora son a tres”. 

Un ‘safety car’ de la empresa

En opinión de Medina, el covid ha sido con las empresas como el safety car de las carreras de Fórmula 1: cuando sale a pista obliga a todos los coches a volver a la parrilla de salida, perdiendo las posiciones de liderazgo. El covid nos ha parado a todos y quien no haya cambiado las cosas, quien no haya ajustado los gastos, quien no haya detectado nuevas oportunidades de negocio va a salir a una velocidad distinta”. 

La estrategia de innovación que proponen desde Valhalla tiene varias fases: generar nuevos modelos y nuevas oportunidades de negocio, identificar ineficiencias y reducir costes, rejuvenecer la marca a través de la colaboración con startups, captar nuevo talento “propulsando el talento interno. Hacemos un mapa de personas dentro de la empresa para saber quién está a favor de la innovación, quién está en contra o quién está de lado. Si tu organización no aprende, tu organización no va a cambiar”, insiste Maqueda. “Y una vez que la gente entiende lo que tiene que hacer y por qué lo tiene que hacer, buscamos qué startups están trabajando ahora mismo en los retos que le interesan a la empresa y los ponemos a trabajar juntos”.

De cara a los emprendedores, la recomendación es clara: “El emprendedor debe transmitir a su equipo que está en un entorno altamente competitivo y que deben formarse y renovarse continuamente. La innovación es un proceso líquido: afecta a todas las partes de la organización y no tiene fin, es una manera de hacer las cosas y es un camino que no para, una vez iniciado debe continuar”, concluye Maqueda.

La empresa en cifras

1.000  startups participan anualmente en sus procesos de innovación 

5 son las unidades de innovación que han puesto en funcionamiento 

600.000 euros es el beneficio que han generado 

12 son las personas del equipo 

25 millones de euros es el valor generado en sus clientes