Eric Asunción, CEO y cofundador de Wallbox: “Si queremos ser el número uno, tenemos que ser los más rápidos”

Wallbox es la primera empresa española cotizada en la Bolsa de Nueva York, además de nuestro ‘unicornio’ menos conocido. Y todo en un sector tan poco español como el hardware industrial, en su caso fabricar cargadores domésticos para coches eléctricos. Amenaza con ser líder mundial de ese sector.

Wallbox

Todo empezó con una conversación entre copa y copa durante una boda que se prolongó hasta altas horas de la madrugada. Eric Asunción y Eduard Castañeda habían sido compañeros en la Universidad, donde habían hecho juntos un proyecto de fin de carrera de pilas de combustible e hidrógeno

“Eduard se fue a trabajar a una empresa y yo me fui a Idiada y luego a Tesla donde era el responsable de la Carga en Casa en Europa. En 2015 no había casi coches eléctricos. El único que trataba de hacerlos era Tesla. Y los fabricantes de cargadores, que eran mis partners entonces, se enfocaban en dispositivos para la calle, nadie pensaba en hacer cargadores para la casa. 

Y ahí pensé: ‘el problema más grande que tiene el usuario de coche eléctrico es el poder cargar en casa, en la comunidad de vecinos, que no le suba el precio de la energía, que no le pregunten en el concesionario qué potencia tiene contratada… En eso nadie se estaba enfocando”, recuerda Asunción, CEO y cofundador de Wallbox

“En la boda nos encontramos de nuevo Eduard y yo. Los dos somos ingenieros y para nosotros es divertido hablar de producto. Era una boda de tarde. A las 17,00 empezamos con ‘¿y si hacemos el mejor cargador del mundo? ¿Cómo sería? Pues tendría que estar conectado a internet para que actualizase siempre el precio de la energía, tendría que gestionar la potencia para que, si tienes puestos el aire acondicionado y el lavavajillas se ajuste a la potencia contratada, etcétera’. Es decir, hablamos de todas las funcionalidades que tiene hoy Wallbox. 

Luego pasamos a ‘¿cómo lo hacemos? ¿hay mercado?’ Y todo esto mientras nos íbamos tomando más y más copas. A las 10 de la noche habíamos elegido ya el nombre de la empresa. Y a las 02.00 nos despedíamos con un apretón de manos y comprometiéndonos a dejar nuestros respectivos trabajos el lunes siguiente para empezar la empresa. Y así lo hicimos”.

EMPRENDEDORES. Toda una lección para los emprendedores: tengo una idea, creo en ella y lo dejo todo… 

ENRIC ASUNCIÓN. Yo vivía en Holanda y, cuando dejamos los trabajos, tanto Eduard como yo pusimos todos nuestros ahorros en la compañía y nos fuimos a Sant Andreu de la Barca donde fundamos la empresa porque era lo que más cerca estaba de mis padres y era lo más barato para poder ir al trabajo. Teníamos claro que queríamos ser los mejores y para ser los mejores debíamos ganar. 

En el mundo no estás solo, hay otros que están intentado hacer lo mismo que tú y, para superarles, tienes varias herramientas: tener más dinero, que no era nuestro caso; tener gente más inteligente (teníamos gente muy inteligente, pero no sabíamos si otros podían serlo más) o trabajar más. Y ahí sí que podíamos ser los que más trabajo sacasen al día y, cuanto más trabajo sacásemos al día, más nos acercábamos a los que ya estaban en este mercado. 

Nuestras familias y nuestro alrededor nos apoyaron. Hoy estoy casado y tengo dos hijas y mi entorno es consciente de que es un compromiso que implica a toda la familia y que hay mucho por hacer. Una empresa que crece super rápido requiere mucho esfuerzo no sólo de los fundadores, sino de todo el equipo humano. Si queremos ganar y ser el número uno, tenemos que adelantar a muchos y ser más rápidos. Debemos hacer cosas diferentes y trabajar duro para ganar a los demás. 

EMP. Otra lección importante: trabaja por cuenta ajena (en tu caso Tesla), conoce un sector, identifica sus ineficiencias y luego crea una empresa que las resuelva…

E.A. Yo tenía la suerte de que, como había estado en Tesla, sabía que el coche eléctrico iba a venir porque era un producto mucho mejor que los coches de gasolina. Veías un Tesla y veías un gran coche. Sólo era cuestión de bajar costes, pero la tendencia era clarísima. 

La apuesta fue el enfocarse en el nicho de la carga en casa y hacerlo cuando lo hicimos. Ese fue uno de los éxitos de Wallbox. Más que lo que hemos hecho es cuándo lo hemos hecho e implementado. Si hubiésemos empezado un año antes, seguramente no habríamos conseguido la inversión necesaria y si un año más tarde no habríamos sido capaces de liderar. 

«La intuición es clave»

EMP. Y ¿cómo saber cuándo es el timing adecuado?
E.A. La intuición es clave. Cuando intento ocultar la intuición y ser objetivo, me arrepiento en la mayoría de las veces. Además hay también una parte de conocer muy bien el mercado y una parte de suerte. Hay cosas macro que pueden cambiar. Nosotros tuvimos la suerte de que todos los fabricantes de coches empezaron a anunciar los nuevos modelos de vehículos eléctricos a partir de 2015 y 2016 y así ha sido hasta hoy. 

EMP. Wallbox fabrica y distribuye cargadores domésticos para coches eléctricos. ¿Por qué fabricar hardware?

E.A. Empezamos a fabricar porque pensamos que nos daba una ventaja en términos de crecimiento. Creemos que ofreciendo todo el ecosistema y toda la producción podemos ser mejores que sólo ofreciendo una parte del producto. Desarrollamos el software, el hardware, el SaaS y eso nos da una ventaja competitiva. Si fabricamos nosotros, tenemos los mejores márgenes brutos del mercado y sacamos mejores productos. 

La ingeniería y la fábrica están muy cerca y, cuando hay que rediseñar algo, se hace de forma mucho más ágil. Y además también es más rápido certificar los productos. En hardware, es difícil multiplicar tus ventas por tres si dependes de un tercero. Nosotros invertimos en nuestras fábricas porque tenemos un crecimiento que debemos cumplir, hemos captado una inversión y nos hemos marcado unos objetivos. Hoy nos da más margen, mejor producto y nos hace ir más rápido. Si dentro de unos años no nos proporciona esa ventaja nos replantearemos el modelo. 

EMP. ¿Y el hacerlo desde España?

E.A. Es más difícil. Pero la ventaja de que sea más difícil es que poca gente lo hace y hay por tanto poca gente luchado y entonces tienes más posibilidades de ganar. 

EMP. ¿Cuáles son las claves de una startup industrial?

E.A. Buen producto y tecnología. Lo segundo, sería entender qué es lo que te hace ganar, cuáles son tus ventajas competitivas. Y el tercero es el capital para poder pagar las certificaciones, las fábricas, los moldes. Hasta que no tienes producto, no tienes dinero y, si no tienes dinero, no tienes producto. Es una ecuación compleja que se va resolviendo con pequeños pasos, arrancas siendo confiable, comienzas a vender y empiezas a ser escalable. 

EMP. Hablando de ser confiables, el primer cliente de Wallbox fue Iberdrola cuando apenas teníais un power point… ¿Cómo convencer a ese primer cliente?

E.A. Nosotros pensábamos que nuestros primeros clientes iban a ser los electricistas, los instaladores. Y nos dimos cuenta muy pronto de que las compañías que realmente estaban interesadas eran las eléctricas y los fabricantes de coches. De manera que nuestra estrategia comercial a corto cambió y tuvimos que ir a por las eléctricas. 

Para nosotros tener un contrato de este tipo validaba que el producto era competitivo de cara a los inversores. Así que nos reunimos con Iberdrola y les dijimos ‘este es el producto que vamos a hacer, lo vamos a tener en septiembre (estábamos en febrero). Actualmente no tenemos ningún cliente, de manera que si nos compráis seréis los primeros y eso no va a cambiar nunca: tendré dos, tendré tres, tendré 100, pero mi primer cliente sólo será uno’. Y ellos nos dijeron: ‘el producto nos gusta, si en septiembre lo tenéis acabado lo compramos’. Así fue como conseguimos el primer contrato y eso nos permitió levantar fondos para fabricar el producto. 

Puntos de inflexión

EMP. ¿Cuáles han sido los puntos de inflexión en Wallbox? 

E.A. Cada día del primer año estábamos en el límite de la bancarrota porque no teníamos dinero, no cobrábamos, funcionábamos con los fondos personales y teníamos que apostar por la máxima eficiencia. Cuando conseguimos el primer contrato ya pudimos levantar capital. La primera ronda fue de 750.000 euros, que era lo mínimo que necesitábamos para hacer los moldes y las placas electrónicas.

De ahí hasta 2019 ha sido demostrar que el negocio podía crecer. En 2019 hicimos la ronda de serie A, levantamos 15 millones. Y ahí pasamos de crecer poco a poco a abrir oficinas en varios países y expandirnos internacionalmente. 

En 2020 el Covid nos posicionó para alcanzar el liderazgo mundial porque, cuando muchos frenaron, nosotros contratamos a más personas y desarrollamos productos. Ahí los trabajadores me demostraron algo que no hubiese imaginado nunca. Les explicamos ‘tenemos dinero para pasar el Covid y desarrollar producto porque acabamos de captar una ronda, pero creemos que los gobiernos van a apostar por la movilidad eléctrica y estamos convencidos de que si contratamos a más gente y desarrollamos producto, cuando acabe el confinamiento saldremos más rápido. Para conseguirlo necesitamos que quien quiera se baje el sueldo a cambio de acciones. El 78% se lo bajó en una media del 25%. Eso hace que ahora tengamos entre los trabajadores muchos accionistas y eso es muy gratificante. Pero acertamos. 

EMP. Y en 2021 salisteis a Bolsa, ¿por qué?

E.A. La salida a Bolsa no es un fin, es un medio para levantar el capital para construir nuestro negocio: para ser rentables en 2024 y generar cash flow positivo en 2025. Es la fórmula que nos ha permitido levantar todo el dinero necesario para no tener que ir a por más dinero hasta que seamos prósperos. Nos da la tranquilidad de poder ejecutar el plan de negocio y que nuestros socios tengan una ventana de liquidez. Eduard y yo hemos tenido muchas posibilidades de vender la empresa, pero, como estamos convencidos de que está todo por hacer y de que podemos ser líderes, hemos decidido continuar y optar por esta fórmula. 

EMP. ¿Por qué en Nueva York y no en España o en Europa? 

E.A. Primero, porque EEUU es un mercado muy importante para nosotros. Es el país con más potencial de crecimiento a corto plazo. Actualmente supone ya el 10% de nuestras ventas y sólo llevamos un año allí. Segundo, por el acceso y el tipo de capital que podemos captar allí. El salir a Bolsa como una SPAC hacía que los inversores entendiesen que era un modelo de negocio a largo plazo, que miraba al futuro y que el potencial en el mercado es enorme. Nuestro objetivo es facturar 1.000 millones en 2025. Y la tercera razón que no me imaginaba es que la transparencia que da la Bolsa, el que todos los datos sean públicos, genera mucha confianza entre los proveedores, los clientes y el talento que queremos fichar. 

EMP. ¿Qué les falta a las empresas españolas para dar ese salto de tamaño?

E.A. En España hay grandes emprendedores y muchas veces no nos lo creemos. En calidad, en formación, en ingenieros, en educación, en productos somos muy buenos. Nos falta creernos que podemos ser los mejores desde España. Sí es verdad que cuesta levantar dinero en España y eso te obliga a marcharte cuando necesitas grandes rondas. 

Aquí hay fondos para rondas seed o series A, pero cuando necesitas 50 o 100 millones te tienes que ir. Eso en sí no es malo, pero no acaba de solucionar el problema, porque si los fondos vienen de España, ese dinero vuelve a España y crean más fondos que apuestan por las empresas españolas. Pero si ese dinero viene de fuera este crecimiento se quedará en el exterior. Nosotros estamos rompiendo esa tendencia porque tenemos un porcentaje muy alto de la cotizada. 

EMP. Tenéis dos fábricas fuera de España, ¿cómo se internacionaliza la producción?

E.A. Hemos creado un modelo que es fácil replicar en otros lugares: apostamos por nuestro know how, desarrollamos un modelo que se puede replicar y confiamos en un equipo local. La fábrica de Texas es muy parecida a la de Barcelona, las cadenas de montaje son prácticamente las mismas. El modelo sabemos que funciona, enviamos gente de aquí que expatriamos durante un tiempo y luego apostamos por el personal local. 

EMP. Y a la hora de comercializar a nivel mundial, ¿es fácil hacerlo siendo empresa española o es mejor que te vean como una empresa americana? 

E.A. Es indiferente. Lo que importa es que la marca sea buena y que te vean como el mejor. Nosotros invertimos mucho en marca para que dentro poco la gente en cualquier parte del planeta diga yo quiero un wallbox, así en minúscula. Tenemos la fábrica, tenemos marketing, un equipo comercial, estamos sacando los productos que hay que sacar en cada país… Está todo hecho y ahora sólo hace falta crecer.

La gestión

EMP. ¿Cuáles son las claves de gestión de Enric Asunción? 

E.A. Estamos muy enfocados en que está todo por hacer y que hay que ser innovadores y ambiciosos. Los valores son importantísimos. Y luego está la autoexigencia. A continuación, están las personas. Al final la empresa es el equipo que hace falta en cada momento. A mí un director tiene que decirme lo que hay que hacer en su área, no puedo ser yo el que esté encima de cada área. Debe haber gente buena que nos ayude a ver hacia dónde tenemos que ir y que sea la más adecuada en cada momento. Y la tercera, que es la que más me divierte, es el producto. A partir de él sale la compañía que hay que hacer, la fábrica que hay que montar, la logística que necesita, el marketing…. 

EMP. ¿Cuáles son los valores de Wallbox?

E. A. Tenemos tres: el drive, el dare y el different. El drive es tomar la acción. Es muy importante no sólo querer hacerlo sino poner todo el esfuerzo para conseguirlo. El dare sería el atrevimiento, hacer lo que no se ha hecho. No es ser valiente, es ser atrevido. Y el último es el different, la innovación. 

Ahora bien, la cultura es algo que evoluciona porque la empresa de hoy no es la misma que la de hace seis meses. Como buenos ingenieros, hemos definido una ecuación del cambio, donde el cambio es igual a visión (dare) multiplicado por la acción (drive) multiplicado por la necesidad (different). Si cualquiera de estos valores es cero, el cambio es cero. Además, el resultado tiene que ser mayor a la resistencia de la gente y de los competidores. Podemos hacer las cosas bien, pero si el competidor es más rápido, la resistencia será mayor. 

EMP. Vuestra apuesta a futuro es abanderar la próxima transición energética, ¿cómo se produce ese paso de fabricar un cargador para coche eléctrico a liderar ese cambio?

E.A. En Wallbox hacemos dos cosas: las cajas que van a la pared para cargar tu coche eléctrico y todas las funcionalidades y tecnología que permite hacer una gestión inteligente de la energía. Es decir, desde cargar con energías más baratas, hasta adaptarse a la potencia de la instalación. 

Nosotros vemos los coches como baterías enormes que pueden alimentar de energía una casa durante cuatro días. Todo esto nos permitirá hacer la transición energética, porque el coche eléctrico nos da la posibilidad de almacenar energía y aprovecharla, tanto a nivel de casa como de red. 

EMP. Si ya Wallbox es de por sí un proyecto ambicioso, apostar por la transición energética parece casi un brindis al sol… 

E.A. Yo creo que es el paso natural. Tenemos un meganegocio que es la recarga del coche eléctrico. En junio se aprobó que para 2035 en la Unión Europea no se podrá vender ningún coche nuevo que no sea eléctrico. En esta década sólo se han instalado el 2% de los cargadores eléctricos domésticos, lo que significa que todavía nos queda el 98% de cargadores por instalar. 

En la carga en casa, Wallbox es líder mundial. Ya llevamos más de 250.000 cargadores en las casas y esos cargadores permiten la gestión energética en la casa, porque el cargador está entre el coche eléctrico y la casa y está perfectamente adaptado para estar entre esos dos elementos y las placas solares. De hecho, el 80% de los cargadores que vendemos a día de hoy tienen activada la funcionalidad de gestión  inteligente de la energía.

Al final, hacemos un producto con mucha tecnología detrás, pero muy sencillo de usar y de implementar, para que sea una experiencia muy plug & play. Toda la energía de nuestras oficinas principales, por ejemplo, está alimentada por las baterías de los coches eléctricos que tenemos y las placas solares. 

EMP. Habiendo trabajado en Tesla, la pregunta es obligada: ¿es Elon Musk un visionario o un excéntrico?

E. A. Es un genio. Es capaz de entender lo que es realmente importante para el cliente y es capaz de cambiar una industria. Gracias a él y a su empresa hoy tenemos coche eléctrico. Cuando yo trabajaba en Tesla todos teníamos el convencimiento de que, si fracasábamos, nunca habría coche eléctrico. Y eso es algo muy potente porque no estás luchando para sacar adelante un negocio, estás luchando para cambiar un mercado. Y en ese sentido, Wallbox es un poco un modelo al estilo Tesla: tratamos de transmitir esa sensación de que, si Wallbox no va bien, tampoco se va a lograr la transición energética por la que estamos apostando. 

Un nuevo concepto de multinacional 

Hoy Wallbox se ha convertido en una auténtica multinacional de nuevo cuño. Cuenta con más de 1.000 empleados, está presente en más de 105 países, tiene cuatro plantas de producción (dos en Barcelona, otra en Texas y una tercera en China) y 19 oficinas en otros tantos países. 

Desde su fundación en 2015 han protagonizado tres rondas (2019, 2020 y 2021) y la evolución de la facturación ha sido espectacular: en los últimos tres años se ha multiplicado nada menos que por nueve. Objetivo: alcanzar los 1.000 millones en 2025. 

Evolución de ventas (en millones de euros)

2019: 8,02

2020: 19,67

2021: 71,587