Según el último Mapa del Emprendimiento publicado por South Summit, el perfil medio del emprendedor español es el de un varón (80%) de una media de edad de entre 25 y 34 años y con formación universitaria (98%). Pues bien, la protagonista de esta entrevista es la antítesis de ese perfil: es mujer, sí anda en la edad media (29 años), pero su formación superior se limita a dos años de ADE hechos a distancia y a un MBA en la EOI.
Eso sí, como el 60% de los emprendedores españoles, es una emprendedora en serie, ya que GOI es la tercera compañía que funda. La primera, un algoritmo para identificar las preferencias del público audiovisual, la creó con apenas 16 años. La segunda, una consultora tecnológica que acabó pivotando hacia espacio de coworking, con 21. Y la tercera, la actual, una empresa especializada en la distribución, montaje e instalación a domicilio de mercancía voluminosa, con sólo 22. Un currículum, pues, apabullante.
Habla muy rápido como si taladrase las respuestas, sin titubeos, sin silencios reflexivos. Es un puro torrente verbal que intenta atrapar en palabras una vertiginosa actividad mental que se adivina bajo la mirada viva y el gesto rápido. Si hubiese que escoger un adjetivo para definirla esa sería el de vivaz: “alguien que muestra entusiasmo, pasión y gran animación” (RAE dixit). Tres sustantivos que le van como anillo al dedo. Merece la pena conocerla más.
EMPRENDEDORES. Con un bagaje como el tuyo, resulta inevitable la pregunta: ¿Qué hace una niña de 16 años vendiendo algoritmos?
YAIZA CANOSA. Yo vengo de una familia muy humilde y con 16 años me tuve que poner a trabajar. Tengo una hermana que es actriz y, viendo una película suya, me dije: ¿cuál de los personajes quiero ser? Y decidí que quería ser la jefa. Podría decirte que siempre había tenido vocación o que sentí un impulso, pero en realidad fue así. Yo tenía que trabajar sí o sí, así que elegí ese papel.
Entonces se me ocurrió la idea de desarrollar un algoritmo que fuese capaz de recoger los gustos del público de los contenidos audiovisuales para que las productoras pudiesen definir mejor sus contenidos. Me puse en contacto con las que había en Galicia en aquel momento. Dos de ellas me recibieron y una decidió desarrollarla. Le dije que lo haríamos al 50/50. Funcionó y me fue bien. De ahí me ficharon en una empresa audiovisual en Barcelona. Estuve unos dos o tres años. Aprendí a gestionar equipos más grandes, a estar fuera de mi casa y, sobre todo, a que no quería trabajar para otros. Me espantaba la lentitud, la burocracia con la que se hacía todo…
EMP. Y creas tu segunda compañía en 2014…
Y.C. Eso es. Me vine a Madrid y monté Glue Concept, como una consultoría en el área tecnológica e industrial. Asesorábamos a muchas empresas. Pero vimos que cada vez venían más y más compañías a nuestras oficinas y de ahí surgió la idea de montar un espacio de coworking, GlueWork.
Yo siempre digo que en el éxito hay cuatro de cinco partes de suerte y la quinta es más que suerte. Yo me lo curro mucho, pero soy muy afortunada. Cuando veo que ya funciona el negocio, pongo a un director general y eso fue lo que hice con Glue. Yo tenía ganas de hacer algo más ambicioso, internacional, con más impacto en mucha gente. Siempre me han encantado los sectores fragmentados, poco digitalizados, con mucho volumen, porque creo que ahí es donde hay muchas oportunidades.
EMP. Y ahí es donde surge GOI…
Y.C.Sí. Nace por una necesidad personal. Soy de un pueblo de Galicia y en mi casa los huevos son de granja, la lechuga es de la huerta. Cuando comprobé que fuera de mi casa el tomate no sabía a tomate, pensé en traérmelo del pueblo. Para hacerlo tenía que contratar a cinco transportistas, el producto llegaba tarde, en malas condiciones. No había una red nacional que coordinase este tipo de entregas, así que decidí montarla yo. No soy muy creativa, pero sí muy resolutiva y me lancé a crearlo.
EMP. ¿Qué aprendizajes has sacado de cada uno de los emprendimientos?
Y.C. De la primera empresa aprendí a identificar mejor el sector. De la segunda maduré como empresaria en el sentido de aprender a conceptualizar procesos, protocolos, a dimensionar la compañía. Y la tercera, que es la más importante porque es en la que estoy ahora, aprendí a rodearme de gente con mucho más talento que yo.
Pensaba que con tener gente buena en puestos relevantes era suficiente, pero no. Es importante identificar muy bien a esa gente que tiene mucho más talento que tú, atraerla, retenerla y sacarle el máximo potencial.
EMP. Ahora es fácil atraer talento a GOI, pero cuando empezaste con la compañía siendo tan joven y una desconocida, ¿cómo conseguiste seducir a ese buen talento? Y.C. A los clientes se les conquista ofreciendo valor y demostrándolo. La venta no es tanto entrar en el cliente sino más bien fidelizarlo, la postventa, saber qué necesita conseguir y dárselo. Si identificas el problema y demuestras que se lo lo puedes solucionar de verdad, lo tienes resuelto.
Luego está la cuestión de cómo maximizas eso, cómo puedes ganar más dinero, cómo escalar el negocio… Y en lo que se refiere a la parte de la captación de talento, para mí tiene un punto muy de seducción. No le puedo ofrecer grandes salarios, pero sí otras cosas: planes de incentivos, objetivos… Al final se trata de que se lo crean, de acercarte a ellos con la pasión suficiente para convencerles de que tú eres su mejor opción. Si juegas en Segunda B y quieres pasar a Primera División, tienes que ponerte de objetivo llegar a la Champion. Y si tienes un buen delantero y tú eres un buen defensa y te traen un buen portero , empiezan a pasar cosas que realmente te pueden acercar a la Champions, el equipo cambia. Yo creo que ahí está la clave: en tener un plan para llegar a tu objetivo. Siempre les digo que no somos una familia, somos un equipo de élite y tenemos que entrenarnos para jugar cualquier liga.
EMP. ¿Cómo se entrena al equipo para jugar en cualquier liga?
Y.C. Cuando tienes un nivel de exigencia y de talento detrás, en cualquier reunión te
menguas y a la vez te estimulas: tienes que ponerte las pilas porque te comen. Te exige prepararte muy bien, ir al detalle. Cuando juegas con los mejores has de convertirte en uno más de esos mejores. Y además debes ser complementario. Si un delantero juega con un delantero, van a chocar. Has de jugar con gente que te complemente a ti en lo peor de ti y que tú le complementes a él en lo peor de él. Así el entrenamiento empasta y encaja mucho mejor.
EMP. Has dicho antes: “siempre me han encantado los sectores fragmentados, poco digitalizados, con mucho volumen”. ¿Queda algún sector de esos?
Y.C. Sí. Hay muchas oportunidades en el cuidado personal, en turismo, en el real estate. Aquí veo muchas ineficiencias en la digitalización. Se puede vender más por menos, se puede crear una plataforma que ayude a llegar mejor a los clientes… Para mí la digitalización es un concepto muy amplio.
A veces, con que una panadería monte una plataforma que permita a los clientes seleccionar qué tipo de ingredientes quiere meter en su pan, ya es una digitalización. La digitalización puede ser hacia fuera o hacia dentro, haciéndote más eficiente, ayudarte a vender más, a ser mejor y a tener más margen, porque vender más no sgnifica que ganes más.
EMP. En el caso de GOI ¿qué ventajas ofrece la tecnología?
Y.C.Nosotros utilizamos la tecnología para tres cosas: para mejorar el margen, para mejorar los procesos y para mejorar la trazabilidad. Hay muchos procesos que no son tangibles. Para que un producto vaya de Almería a A Coruña pasa por tres almacenes, unos trailers, unas furgonetas… Todo eso son procesos que tienen que ser controlados.
Estamos en un sector en el que el KPI de incidencias es de un 7% de media y nosotros no tenemos ninguna operativa que esté por encima del 2%. Esto lo conseguimos gracias al control. No es lo mismo llevar una caja de zapatos a un tercer piso sin ascensor que una nevera. Cambian los costes, cambian los tiempos. Y el control de todo esto tiene que ser súper exhaustivo.
Pero la tecnología nos ayuda también en la trazabilidad. En paquetería eso es habitual, pero en voluminoso no existía. Y el tiquet medio en voluminoso es mucho más elevado y suelen ser productos más perentorios: tú compras una nevera y necesitas una nevera ya. Si alguien te dice te entrego una nevera de 5 a 9, a las 8 ya te están llamando. En el call center el 40% de las llamadas son de este tipo y es necesario la tecnología para que el equipo pueda saber en todo momento dónde está la mercancía. Hacer esto sin tecnología es muy costoso y muy difícil.
EMP. Habéis pasado de facturar 23 millones en 2021 a una previsión de 60 para 2022, ¿cómo se prepara un líder para dirigir una empresa tres veces más grande?
Y.C.A todos nos pesa mucho el síndrome del impostor. Por eso es tan importante tener gente muy buena alrededor. Yo me sigo equivocando mil veces y en mil cosas y trato de que cada vez me cuesten menos dinero esas equivocaciones. A medida que la empresa va madurando el líder va madurando, pero en mi caso no puedo decir que esté preparada para asumir ese cambio tan grande, simplemente que lo hago lo mejor que puedo. El día en que no lo haga suficientemente bien, quizás siga en GOI, pero no como CEO. Soy un perfil más de emprendedora, a lo mejor cuando tenga 2.000 empleados ya no sepa ser una ejecutiva o a lo mejor aprendo a serlo. No tengo ni idea.
EMP. ¿Cuáles han sido las claves de ese crecimiento?
Y.C. Equipo, tener una estrategia muy clara y mucho trabajo.
EMP. ¿Tenías clara esta escalabilidad cuando lanzaste GOI?
Y.C. La verdad es que este ejercicio pensaba facturar un 35% menos. Pero a lo largo del año nos dimos cuenta de que podíamos aspirar a más. Nosotros siempre hemos sido muy precavidos a la hora de hacer nuestras previsiones.
EMP. Y ¿cuál ha sido el punto de inflexión?
Y.C. En realidad llevábamos meses, incluso años, viendo que constantemente superábamos nuestras previsiones, que siempre duplicábamos o triplicábamos resultados. El problema de GOI no es tanto vender sino digerir la venta. Si vendes el triple tienes que ser el triple de operativo. Y hacerlo mal es la muerte.
EMP. Precisamente tuvisteis un momento crítico hace unos años, al poco de coger como cliente a Ikea, donde pasasteis por una crisis de imagen importante, porque se os criticaba que habíais colapsado…
Y.C. El problema de Ikea fue que su anterior proveedor, cuando se enteró que entrábamos nosotros, les dejó con la mercancía colgada sin que a nosotros nos hubiese dado tiempo de realizar la integración en nuestro sistema. Nos encontramos con los almacenes saturados y no sabíamos a quién teníamos que llevarlo. Operativamente tampoco éramos lo que somos ahora. Y todo eso llevó a un colapso en 2018/2019. En algún artículo se nos echó la culpa a nosotros, pero la mayoría entendió que el problema había sido más de IKEA que nuestro. No éramos los únicos partners logísticos. Y el problema fue el mismo para todos.
EMP. En tu caso, hubo quien incluso criticó tu juventud. Sin embargo, en estos tres años has revertido esa impresión y has superado todas tus expectativas de crecimiento. ¿Cómo se trabaja una crisis de imagen/reputación?
Y.C. Sólo se puede trabajar trabajando. Les pasó lo mismo a Jobandtalent y míralos. Nosotros siempre hablamos de lo que hacemos. Cuando salimos de la crisis no lo hicimos hablando de que habíamos ganado contratos por equis millones. Yo no tengo esa rabia o esas ganas de venganza. Hicimos mal muchas cosas y nos equivocamos en muchas otras. Esa es la verdad. Muchas no fueron nuestra culpa y otras sí, pero teníamos claro que había que remontar y que el producto que ofrecíamos era muy bueno. Teníamos gente alrededor que operativamente funcionaba muy bien, pero crecimos demasiado rápido a base de bootstrapping y yo quería que Ikea repitiese como cliente. Me asustaba decirle que no y tuvimos que aprender muy rápido y hacernos mayores.
EMP. Recientemente habéis comprado dos empresas, Lidertrans Servicios Auxiliares y Servimas. ¿Apostáis por el crecimiento vía adquisiciones?
Y.C. Está previsto más un crecimiento orgánico, pero también nos planteamos adquisiciones que nos permitan diversificación geográfica y de productos. Compramos empresas que nos aporten clientes a los que nos costaría mucho llegar a nivel interno o que geográficamente nos interesen. En el caso de Lidertrans nos permite acceder al reparto de grandes compras de alimentación del retail y en el caso de Servimas nos abre la puerta a todo Aragón. Mantenemos las marcas y las impulsamos. Son compañías que están creciendo entre el 40% y el 50% desde que están con nosotros.
EMP. GOI nació como el BlaBlaCar de las mercancías. Era un concepto completamente diferente al actual, ¿cuándo y por qué se produce el pivotaje?
Y.C. Empezamos como un B2C, pero de repente las empresas comenzaron a llamarnos para contratar nuestros servicios. Y ahí fue cuando nos dimos cuenta de que teníamos que ser un operador logístico. Esto ocurrió a los 9/10 meses. La clave fue darnos cuenta de quién era nuestro cliente de verdad y dónde estaba. No le cojo apego a mis ideas y mucho menos a mis errores. No me machaco mucho. No tengo nada de ego. Si hay una cagada monumental, mi planteamiento es ¿cómo lo resolvemos?
EMP. A nivel de empresa, ¿GOI tiene tolerancia al error?
Y.C. Sin duda. Ahora somos los mejores en el mercado de los voluminosos, pero errores hemos cometido muchos en estrategia. GOI es una empresa muy flexible y muy dinámica. Está en nuestra cultura.
EMP. Hablando de cultura, ¿cómo conseguir que se mantenga cuando se crece al ritmo al que lo habéis hecho?
Y.C. Las empresas se parecen mucho a sus fundadores. Yo estoy en el día a día, trabajando codo con codo, preguntando, escuchando, hacemos reuniones periódicas…
La cultura la transmites en la manera en que persigues la calidad, en la importancia que le das a la tecnología, en la forma en la que tratas a la gente… Cuando pones el foco en la excelencia, en la optimización, en la mejora de procesos, estás extendiendo la forma de pensar. Son esas cosas las que van expandiendo la cultura corporativa a todos los rincones de la compañía.
EMP. ¿A qué aspira Yaiza Canosa?
Y.C. Queremos ser el líder europeo a nivel voluminosos y lo podemos hacer. Mi objetivo con GOI a día de hoy no es venderlo. Me gustaría como mucho sacarlo a Bolsa. Tiene un componente vital. Si no tienes un vínculo con la compañía no la haces grande de verdad. El día de mañana me encantaría seguir en GOI, no sé si como CEO. En el corto y medio plazo por supuestísimo me veo vinculada a la compañía y en el largo, tal vez.
EMP. ¿En qué plazo os planteáis convertiros en el líder europeo?
Y.C. Cuanto antes, jajaja. Convertirte en líder puede pasar en cuatro años o en diez, son muchos países, muchas cosas, todavía no tenemos el estatus internacional como para decirle a la gente que somos líderes. De momento estamos en España y Portugal y hasta mediados de 2023 no nos planteamos ampliar los destinos. Iremos a varios a la vez, pero todavía no lo podemos avanzar.
EMP.Eres una gran defensora del liderazgo femenino, ¿cómo lo definirías por contraposición al masculino?
Y.C.Creo que son formas de liderar completamente diferentes. El líder masculino es más permeable, es más robusto, pero tiene unos patrones más dibujados. En cambio, la mujer, como ha empezado a tener un papel importante en las compañías hace apenas unos minutos, puede desarrollarse sin estar sujeta a roles preconcebidos. Puede apostar más por ser menos jefe y más inspiración. Yo quiero que mis empleados cuando me vean venir no vean a una jefa sino a un referente. Aquí no hay ni un futbolín ni hacemos estas afterwork. Hay gente que cuando me ve enfadada se encuentra mal porque siente que me ha defraudado. Eso es liderar. Con el talante también inspiras.
EMP. Eres también un referente como emprendedora joven, ¿qué les dirías a las mujeres jóvenes lectoras que se están planteando emprender?
Y.C. Yo les diría que los errores se repiten, pero los éxitos no. He pensado mil veces que GOI se iba al traste. Existen constantemente microfracasos y momentos muy duros. Hay que tener mucha tolerancia a la frustración, a la incertidumbre y aceptar que a menudo las cosas son injustas y no hay suerte.
Detrás de cada ronda de financiación que se levanta, hay 100 emprendedores que no la han conseguido. La estadística del emprendedor es esa: 2 que salen muy bien, 5 que salen bien, 7 que salen regular y 15 que salen mal. No te identifica ni el éxito ni el fracaso del proyecto. Conozco emprendedores brillantes a los que no les ha ido bien. A lo mejor les ha fallado la parte de construir equipo o de captar dinero…
EMP. ¿Qué es entonces para ti ser un emprendedor o emprendedora de éxito?
Y.C. Es tener la visión, la capacidad de trabajo y el compromiso como para ser capaz de que algo tenga éxito. Es tener los mimbres para hacerlo. No hay más.
Una proyección imparable
En julio de 2020 captó una ronda de 17 millones en la que hubo parte en primario y parte en secundario. Hasta ese momento el crecimiento había sido a base de bootstrapping. Esta inyección les permitió no sólo sortear el fantasma de la pandemia, sino también acelerar unos planes que les han hecho multiplicar por tres la facturación en apenas un año. Hoy cuentan con casi 200 empleados directos y 400 indirectos (transportistas). La media mensual de pedidos ronda los 60.000.
Evolución en la facturación (en millones de euros)
2020: 12
2021: 21 M
2022. 60 M
