La dictadura de la idea

Agroalcudia, Tabiques Inteligentes, Aos Adventure, Digital Meteo y Alvex: los casos prácticos de cinco empresas que han definido y refinado su idea.

Agroalcudia

“Nos ayudó plantearnos qué tipo de empresa queríamos ser”

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La diferencia entre alguien que es emprendedor y quien no, es ésta: mientras el segundo piensa en montar una web para vender carne, el primero dice: voy a vender carne fresca de calidad, que no gourmet, de ternera y de ciervo envasada al vacío en packs de 10 kilos. Parece lo mismo, pero, creénos, no lo es.

“A la hora de centrar la idea de negocio, nos ayudó sentarnos a definir qué tipo de empresa queríamos ser: un negocio que vendiera un producto de mucha calidad, que no gourmet, ni tampoco ecológica, aunque sí producida de forma tradicional, a un precio razonable por Internet. Pensamos en saltarnos toda la cadena de intermediarios en el sector cárnico y llegar directamente al cliente final. Teníamos músculo financiero y un buen producto. Y habíamos hecho un estudio de mercado. Invertimos en el envasado al vacío, en la presentación del producto... Lo lanzamos y dijimos: vamos viendo lo que va pasando”, explica Lorena Sánchez, responsable de Desarrollo de Negocio de Agroalcudia.

“Hemos hecho ajustes en las cantidades proporcionales de los lotes. La idea inicial era ofrecer algo más exclusivo, pero nos dimos cuenta que era inviable. A modo de experimento, probamos con lotes de 10 y 20 kilos, con la idea de dirigirnos a familias numerosas de cuatro o cinco personas, familias con mucho consumo de carne. Pero nos encontramos con reticencias a comprar 10 kilos. A la gente le parecía mucha cantidad: luego no es tanta, porque el envasado al vacío reduce el espacio que ocupa, pero decidimos lanzar un pack más pequeño. Así cambiamos a un lote de seis kilos, de menos peso, que facilita una primera compra, para que luego se pase al de 10 kilos. La diferencia de precio entre uno y otro –50 euros– permite que la gente se arriesgue a comprar”, señala.

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Tabiques Inteligentes

“Contrasta primero tu idea de negocio con quien vaya a tener la última palabra sobre tu producto, sobre todo si ese producto requiere una homologación”

¿Depende tu idea de que algún organismo le dé el visto bueno? Deberías hablar primero con ellos: no sólo para saber si tu idea pasará la supervisión, sino también para calcular plazos, costes... “Nuestra idea de negocio era un sistema de alarma antibutrón y como quien manda en estos temas es la Unidad Central de Seguridad Privada (UCSP) de la Policía Nacional, antes de meternos en fregados, lo que hicimos primero fue ir a una feria de seguridad a Londres para comprobar que no había ningún sistema igual ni parecido al que habíamos desarrollado nosotros. A continuación nos fuimos a hablar con la UCSP con un inspector de sistemas de seguridad para explicarle el proyecto para que nos dijera si la idea dentro del ámbito de la seguridad era viable o no. Aunque a nosotros los números nos podían salir viables porque el papel aguanta todos los números, lo que necesitábamos era contrastar con ese inspector y con el sector. A partir de ahí ya comenzamos a desarrollar el sistema de seguridad. Si nos hubiera dicho que no era útil, no hubiéramos seguido”, explica Pedro Izquierdo, fundador de este negocio que salió de la cabeza, el lápiz y el papel de su padre.

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“La idea inicial, antes de sentarnos a elaborar el plan de negocio, era fabricar nosotros. Como montamos el sistema, podemos comprar la materia en bruto y modificarla con unas mecanizaciones, pero decidimos externalizarlo para que la inversión en activos fijos fuera baja. Al principio habíamos contemplado arrancar a lo grande, comprando la maquinaria. Así podíamos crecer a medida que va creciendo el mercado”, advierte Izquierdo.

“En principio, también nos planteamos presentar el producto únicamente a las grandes empresas de seguridad y a entidades financieras. Y las entidades financieras con las fusiones nos han retrasado. Y las grandes empresas de seguridad lo que quieren es un producto que ya esté en el mercado, testado y que no le dé ningún problema. Ahí decidimos presentárselo a las pequeñas y medianas empresas de seguridad, que nos están respondiendo. Ahora hemos llegado a un acuerdo de comercialización con una consultoría de seguridad a nivel nacional, que se va a dedicar a comercializar el producto y nosotros a suministrárselo y a instalarlo. Esto nos ayuda a llegar a sitios a los que no podríamos llegar”.

Aos Adventure

“Nuestra misma idea de negocio, por muy diferenciada que estuviera de la competencia, no habría tenido sentido enfocada exclusivamente a un cliente nacional. Y no habríamos sobrevivido a la crisis”

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Hicimos un plan de negocio y otro financiero. Nos basamos en previsiones tan reales como nos fue posible. Encontrábamos una carencia en la zona. Analizamos cómo era la competencia más cercana. Hicimos todo de manual. Y cuando arrancas te das cuenta de que la visión que tenías no era la real. Nosotros no contábamos con la actual coyuntura económica. Abrimos a mitad de 2009, cuando comenzó a caer todo el chaparrón, pero el estudio lo habíamos elaborado antes. El mayor problema ha sido el recorte de financiación tanto pública como de los bancos, porque el resto de las cosas han ido más o menos como las habíamos previsto. Afortunadamente, y esa fue una de las reflexiones a las que llegamos a la hora de analizar la competencia, no nos hemos centrado nunca sólo en el ámbito nacional, sino en el internacional”, afirma Bruno Muchada, uno de los dos socios detrás de la peculiar agencia de experiencias de aventura de Tarifa (Cádiz), Aos Adventure.

”Cuando llevamos a cabo el análisis sobre el terreno de la competencia, nos dimos cuenta de que había muchas carencias. La principal: se dirigían casi de forma exclusiva al público nacional, así que nosotros nos hemos enfocado a un cliente internacional y a empresas. Un 60% de nuestros clientes son extranjeros. Para eso tenemos monitores que hablan alemán, inglés, francés...”, continúa explicando Muchada.

¿Una agencia de viajes offline tiene hueco hoy en día? “Ofrecemos una forma de organizar las actividades distinta, de entender el comercio de forma diferente... En nuestra tienda, en la primera planta hay una barra de bar para sentarse; también tenemos un rocódromo para que la gente pueda escalar dentro de ella. Reproducimos vídeos de actividades. Hemos conseguido que se convierta en un punto de encuentro. Se trata de que compartan sus vivencias. Tenemos actividades propias, pero también actividades subcontratadas. ¿Qué conseguimos con eso? Algo que nos pareció importante al hacer el plan de negocio: hemos centralizado todo a una misma mecánica de trabajo, en un mismo procedimiento y protocolo de reserva, de tal forma que a los alojamientos les resulta siempre muy cómodo llamar únicamente a una misma empresa, aunque reduzcan así un poco su comisión en alguna de sus actividades. Esta estrategia hasta ahora ha funcionado”, revela Muchada. “No te confíes con el capital inicial. Parece mucho, pero...”

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¿Alguna reflexión con el plan económico–financiero? “Hay que medir mucho en qué te gastas el capital inicial. No te fijas lo mismo cuando tienes mucho dinero que cuando tienes que ir tirando. Es conveniente afinar bien. Ahora los bancos nos han dejado de lado. Arrancamos con recursos propios. Si hubiéramos sabido que se iba a haber producido una crisis económica, habríamos pedido financiación antes y no después”.

Digital Meteo

“Hemos tardado en dar con la tecla correcta. Nuestras dos primeras propuestas no tenían clientes”

Ésta es una empresa que ha nacido tres veces, y no ha sido hasta este tercer parto que ha hecho un plan de negocio. ¿Por qué la incluimos entonces? Porque ha aprendido de un error muy habitual: tienes una buena idea, pero resulta que no tienes negocio. Y a veces tardas tres intentos en darte cuenta. Y si te has financiado bien, puede que te ocurra como a ellos y que vivas –empresarialmente hablando– para contárselo a la revista Emprendedores.

Te planteamos un pequeño juego: ¿qué crees que es negocio: una empresa que vende imágenes de caza de tormentas a televisiones y diarios, una red social de aficionados a la meteorología o una empresa que vende información meteorológica a empresas para fidelizar a sus clientes o para mejorar su desempeño? Venga, piensa, sólo una es la correcta.

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Vamos a hablar de la tercera, de la que han puesto en marcha a partir de un plan de negocio. “Hemos tardado en dar con la tecla correcta. Concretamente, dos años. Primero, vimos que nadie compraba las fotos y los reportajes, por muy buenos que fueran. Luego nos dimos cuenta de que la red social no era monetizable. Así que decidimos dar otra vuelta de tuerca: ofrecer servicios meteorológicos a empresas, que tienen necesidades y que pagan por verlas cubiertas. ¿Por qué dirigirnos a empresas y no al público en general? Porque no podemos dar un servicio a 40 millones de españoles, pero sí a 40 empresas y que esas empresas lleguen a un millón de personas. Le ofrecemos una información que nadie más tiene, se la doy sólo a él y se la adapto a sus necesidades. No es la información a granel de la televisión, y les hablamos en su idioma: traducimos la información meteorológica”, explica Emilio Rey, uno de los tres fundadores de este negocio.

Alvex

“Creo que es mejor lanzar tu producto al mercado aunque no esté totalmente definido y, a partir de ahí, lo vas ajustando en función de la respuesta”

En el caso de los servicios, salir a la calle al 80% resulta más fácil que en el de los productos. “Creo que es mejor lanzar el producto al mercado aunque no esté totalmente definido. Tiene las siguientes ventajas: recibir un cash flow inmediato y también recoger la auténtica respuesta del mercado. La desventaja puede ser que la imagen de la empresa se vea deteriorada, si ha sido un lanzamiento precipitado que haya acarreado problemas de calidad, pero esto no tiene por qué ocurrir”, resume Íñigo Álvarez, fundador de la consultora de exportación Alvex. “Además, esta estrategia tiene sentido si tienes experiencia en el sector en el que entras. En mi caso, no me dedico a nada diferente de lo que estuviera haciendo ya por cuenta ajena. Simplemente decidí dar el salto y ponerme por cuenta propia para dedicarme a abrir mercados a empresas. Me dirijo a empresas que exportan, pero que no tienen recursos (tiempo, dinero o personal) para ir a mercados nuevos y prospectarlos, o ir a misiones comerciales, y para empresas pequeñas que teniendo potencial para exportar no lo hacen o exportan poco”, añade Álvarez.

“Casi todas las empresas definen el producto o servicio con las mismas palabras, parece que creen que sus clientes viven retirados en un monasterio en donde nunca han escuchado referirse a un producto o a un servicio como ‘de alta calidad’, ‘duradero’, ‘rápido’, ‘seguro’… Una forma mejor de diferenciar tu producto/servicio es ofrecer pruebas a partir de las cuales los clientes deducirán sus cualidades únicas. En mi caso siempre destaco que nuestros servicios son más económicos que tener a una persona en nómina, de ahí el valor de que seamos un departamento de ventas de exportación de tipo freelance”, plantea.

“Les explico que entre que contactas a un cliente nuevo, le envías unos precios, te pide unas muestras y tienes que hacer un viaje... entre una acción y otra, pasa un tiempo en el que el cliente está estudiando tu oferta”, añade.

“No basta con decir ‘hago páginas web, presto servicios jurídicos’, o ‘realizo posicionamientos y estrategias 2.0’. Hay que poder explicarle a un posible cliente cuáles son los beneficios que le aportas, la mejora que supone trabajar contigo, y podérselo explicar en un minuto. Un emprendedor que se está vendiendo tiene que describir brevemente lo que aporta, sin que el cliente se aburra, y dejarle una huella, es decir, que recuerde tu propuesta de valor. En el discurso, hay que comunicar los suficiente, no todo”, concluye.

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