¿Seguro que tiene clientes...?

Escasa demanda, dificultades de comercialización, desconocimiento del mercado... Antes de enfrentarte a ello, reflexiona sobre quiénes son tus clientes.

Peseta

“Es importante saber cómo ven, en persona, los clientes tu producto, cómo tienes que colocarlo, qué precio les influye”

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A muchos emprendedores les ocurre que primero venden, luego encuentran el local, y luego no tienen más remedio que montar la empresa. Es lo que le ha ocurrido a Laura Martínez del Pozo, la fundadora de Peseta, una tienda off y online que vende accesorios (bolsos, bolsas, riñoneras, carteras, billeteras, gorras, llaveros, pasaporteras, correas para cámaras, petates...) made in Madrid que vende más del 50% de sus productos a Estados Unidos y Japón y que trabaja en proyectos con la Berlinale y Marc Jacobs. “Debo reconocer que lo he hecho un poco todo a lo loco”, asegura esta emprendedora.

“Siendo algo que te gusta tanto, si sólo te fijas en ganar dinero, sobre todo si es algo muy creativo, es difícil convertirte en gestor. Cuando se te ponen los ojos del Tío Gilito, vas mal, muy mal... Acabé la carrera y me puse a trabajar. Como siempre había hecho regalos a mis amigos con telas, hice más y las vendí... Todo como un juego, sin más, teniendo otros trabajos, sin vivir de ello, tomando las decisiones en función de lo que yo quería hacer, no de las decisiones empresariales más sensatas. Mucha gente se plantea: tengo–que–vender–en–esa–tienda o tengo–que–vender–en–todas–estas–tiendas porque si no, no ingreso, pero yo huí de eso. Ahora me pasa lo mismo con el volumen: si alguien quiere 10.000 unidades y sólo puedo hacer 2.500, sólo hago 2.500. La marca la registré en 2003. Fui creciendo poco a poco. Hacía 10 carteras y las vendía, y con el dinero que ganaba, puesto que no dependía de ello porque tenía otro trabajo, lo invertía en comprar telas y hacer 50 u 80 más. Fui creciendo con recursos propios, de forma muy lenta, pero sintiéndome a gusto, haciendo las cosas como quería... ”, explica.

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“En 2008 dejé un trabajo estupendo. Nunca pensé en una tienda propia. Fue algo accidental. Cogí el local para trabajar, pero tenía un escaparate muy grande. Poníamos cosas por ponerlas ahí y la gente entraba y preguntaba si estaba en venta. Así empezó a ser una tienda. Ahora veo que es bueno tener una porque he aprendido sobre cómo ven los clientes el producto, cómo hay que colocarlo, sobre los precios...”, añade Del Pozo, que en 2005 ya vendía en la tienda del Museo Reina Sofía...

Motowings

“Después de hacer el plan de negocio, me di cuenta de que no era realista salir al mercado con la dimensión que había previsto, sobre todo abriendo un nuevo segmento, y tuve que redimensionar la idea”

Está claro que el papel lo aguanta todo. Pero reflexionar sobre el papel te puede ayudar a redimensionar tu negocio. Mejor equivocarte sólo sobre el papel, ¿no crees? Es lo que le ha ocurrido a Pedro Bártulos, fundador de Motowings, un servicio de moto con chófer de alta gama. “Pensamos en arrancar el proyecto con 250.000 euros, un local con garaje, siete personas –dos secretarias, tres pilotos, una persona multifunción y un socio como gestor del negocio, pero que no iba a montar en moto, sólo reuniones y entrevistas–. Acabamos el máster, nos pusieron buena nota y el plan de negocio se queda en reposo”, recuerda Bártulos. Hasta ahí la teoría.En la parte práctica del análisis de viabilidad se encontró con que... “ante una idea nueva, la gente es desconfiada. En París, donde hay 600 motos que prestan esta mismo servicio (con el mismo parque de taxis que Madrid: 16.000 vehículos), me pasaba tardes en el aeropuerto de Orly entrevistando a los motoristas y a los clientes. Aquí no todo el mundo, sin conocer el servicio, se sube en una moto. Me alegro de haberlo arrancado en un formato más pequeño porque es una idea que tiene que ir calando en la gente. Si lo hubiera arrancado con los 250.000 euros del principio, habríamos perdido mucho dinero hasta que la gente cambiara el chip”, explica.

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Esto le obligó a redimensionar su negocio, renunciar al local y a la plantilla de siete, y dirigirse a un público diferente. “Me estoy enfocando en empresas francesas a través de la Cámara de Comercio gala. Ya conocen el servicio y en Francia lo utilizan. Y también me he centrado en zonas de atascos. Alcobendas, por ejemplo. Además, tengo un acuerdo con una de las principales empresas francesas de moto con chófer”, apunta.

Cupra Studios

“Teníamos mucha formación técnica, pero necesitábamos un perfil comercial”

En ocasiones, no hay empresa hasta que no entra un perfil comercial. Se dice que el emprendedor es el mejor comercial, pero, en la realidad, no todos los emprendedores tienen ese perfil. “Formación técnica tenemos mucha, pero necesitábamos un perfil más comercial. Acabábamos de terminar un videojuego (ganador del certamen Wiideojuegos, 2010), nos quedaba el proyecto para acabar la carrera y, o nos íbamos a trabajar por cuenta ajena a una empresa, o investigábamos qué podíamos hacer por cuenta propia. Queríamos asesoramiento para ver qué podíamos hacer con el potencial técnico que teníamos. Aquí nos ofrecieron instalaciones y asesoramiento para lanzar empresas. En principio, sin ánimo de montar una empresa, veníamos sólo a trabajar, aprovechando las instalaciones. Nos comprometimos a un trabajo diario y constante. Acabamos la parte final del trabajo. Y en estas estábamos cuando un socio inversor nos planteó montar la empresa, dedicarnos a ello”, explica Luis García, uno de los tres fundadores de Cupra Studios.

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“Creamos juegos en un punto intermedio entre los juegos casual (reducida calidad técnica, simplicidad máxima) y los hardcore games (elevada calidad técnica, complejidad notable, alto coste de adquisición) para llegar a un público que hasta ahora no ha recibido mucha atención por parte del sector. Y utilizamos herramientas que nos permiten producir en plazos muy cortos y con costes reducidos”, resume Miguel Ángel Taramón. “La mayor parte de estudios de videojuegos están descompensados en la parte comercial. Suelen ser desarrolladores con un montón de ideas, pero sin dinero para llevarlas a la práctica, con lo que al final no son buenos productos”, añade Taramón.

A buen paso

“Mi plan financiero no era para estar contenta, así que tuve que autofinanciarme con un trabajo de día”

Arianna Squilloni tenía muy claro el tipo de editorial infantil que quería. El problema es que no le salían las cuentas. “Elaboré un plan financiero, estudié la viabilidad del proyecto, ayudándome de un ADL del Ayuntamiento. El plan que salía no era un plan para estar contentos porque en el mundo editorial se invierte mucho y se gana poco y muy tarde. A menudo uno paga las cosas mucho antes. Los libros se distribuyen y hasta que se reciben los ingresos pasa mucho tiempo. Desde un punto de vista financiero es complicado, pero creía realmente en mi idea y quería hacer algo con mi vida que me dejara satisfecha. Decidí hacerlo igualmente, pero solucionando el tema de la financiación. Y se me presentó la oportunidad de trabajar en una empresa de intermediación. Lo acepté y combino el trabajo de día con el trabajo para la editorial. Así me autofinancio”, explica Squilloni. “Piensa que es una empresa minúscula y me cuesta mucho conseguir financiación. Lo voy a conseguir algún día, pero mientras tanto, tengo que ir con mucho cuidado. Hago libros de producción propia”, añade.

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“Ahora la llegada de novedades de infantil a las librerías tiene los mismos problemas que el resto: hay una falta de espacio y los libros pasan poco tiempo en los estantes. Sí que es importante conocer cómo se mueve el mercado y el ambiente. Sabes que en las librerías es difícil. Toda venta es complicada. Hay libros a los que les va bien, pero, en general, se sabe que no es sencilla. Una editorial pequeña trabaja con librerías pequeñas. Y en diferentes regiones. Hay que conocer el mercado, sobre todo, por dónde se mueven los libros infantiles: es importante conocer las bibliotecas y a sus responsables de compra. Si no haces esto, la vida de los libros para niños y, sobre todo, de una editorial pequeñita es muy complicada”, apunta.

Plant Response Biotech

“Necesitas un campo de desarrollo tecnológico claro: prestar servicios no es negocio”

A la hora de analizar la viabilidad de su idea de negocio, vacunas para plantas (explicado de forma sencilla, porque, como te podrás imaginar, es mucho más complejo), Antonio Molina y Pablo Rodríguez, investigadores de la Universidad Politécnica de Madrid, se encontraron con una de las primeras lecciones que aprende un emprendedor universitario de base tecnológica (sea el campo que sea): necesitas desarrollar una tecnología propia patentable, no convertir tu conocimiento en una empresa de servicios. La diferencia entre hacerse esa reflexión y no hacérsela es la misma que hay entre tener entre manos una empresa con futuro o una bolsa de canicas.

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“Un aspecto importante que hemos aprendido ha sido que una empresa tecnológica que se dedique a ofrecer servicios no es un negocio de gran potencial. La empresa se tiene que dedicar a generar nuevas tecnologías: generar kits de detección está bien, pero salvo que tengas una tecnología rompedora, no tiene sentido convertirte en una empresa que desarrollas simplemente servicios para otras empresas o para centros públicos. Esto estaba en nuestro plan inicial de negocio y ha desaparecido en el actual. Sólo tenemos la posibilidad de ejecutar estas cosas en nuestra empresa, negociando con otras compañías, como algo puntual, pero no como nuestro core business.

"El objetivo es desarrollar nueva tecnología: vacunas para plantas”, explica Molina. La tecnología que ha creado este equipo de biólogos e ingenieros agrónomos es compatible con la agricultura ecológica, permite reemplazar los fitosanitarios, cuyo uso se verá reducido progresivamente por la legislación europea.
“Además, hay que tener un campo de desarrollo tecnológico claro. No hay que intentar abarcar ese área y, además, todos los campos adyacentes porque, así, lo que haces es diluir el potencial de tu idea de negocio”, asegura. “Redefinir nuestra idea de negocio nos ha llevado un año y medio. En ella inicialmente participaban varias personas con diferentes experiencias y todos querían integrar en la empresa sus ideas... y había algunas que estaban más maduras que otras, y unas que tenían más potencial que otras, y unas que tenían una base tecnológica patentable mientras que otras no. Ha sido un proceso largo. Nos hemos centrado ahora en la actividad más prometedora. Resulta crítico tener una base tecnológica, un mercado claro y no intentar abarcar muchas cosas”, añade.

Y han tenido que hacer más cambios. “Hemos encontrado dificultades con inversores privados: los fondos de capital riesgo en España están interesados, pero hasta que no haya patente, no entran. ¿Cómo lo hemos resuelto? Hemos entrado en contacto con cooperativas y empresas agrícolas de tamaño medio”, concluye Molina.

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