¿Con qué cimientos?

Luego están las decisiones que tienes que tomar antes, incluso, de saber cómo te irá con el negocio. Son decisiones sobre el futuro de tu empresa que no se pueden medir de antemano. En algunas de ellas, puedes tener la suerte de saber cómo te podría ir si no cambias las cosas, pero no si acertarás con el camino que has elegido. Y tienen que ver con recursos humanos, con cambiar de sector, con tus proveedores...

¿RENUNCIAMOS AL NEGOCIO FAMILIAR?
José A. Morón / Grupo Morón

Muchas empresas familiares se empeñan en mantenerse en sectores agotados. Otras dan un giro al negocio. Es una decisión difícil porque implica relaciones familiares, no sólo una visión empresarial. En unos casos, esos giros renuevan el producto original y, en otros, les lleva a entrar en sectores que nada tienen que ver con el negocio original. Es lo que le ocurrió al Grupo Morón, que pasó de fabricar zapatillas de andar por casa a convertirse en diseñadores y fabricantes de calzado industrial de seguridad.

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Innovando en un nuevo sector
“Surgió la idea al ver que el mercado de la zapatilla estaba copado, la empresa no se podía diversificar. Era muy difícil seguir extendiéndose. Decidimos entrar en el mercado de la seguridad. Analizamos lo que existía y lo que hemos hecho ha sido desarrollar nuevos artículos e investigar nuevas tendencias dentro de este mercado hasta convertirnos en el líder del calzado para seguridad. Contamos con más de diez desarrollos de I+D. Hemos creado varias patentes y marcas propias. Uno de los artículos que nos ha permitido una penetración internacional ha sido el desarrollo de una plantilla antiperforación textil”, señala José Antonio Morón, al frente de la empresa que dio el giro por necesidad en un sector en el que no se podía diversificar. La decisión fue importante, pero no tenían realmente otra opción –bueno, sí, haber sido uno más en el mercado con una empresa que no iba a crecer nunca–.

“Tradicionalmente, en el calzado de seguridad para protegerse de clavos, siempre ha habido una plantilla de acero rígida, muy pesada. Ahí se nos ocurrió la idea de desarrollar algo que cumpliera con las mismas exigencias de seguridad y de calidad, pero que fuera flexible, sin peso y transpirable. Y ahí introdujimos en el mercado una plantilla textil anticlavos. Francia, Alemania, Finlandia, Polonia... así, en más de 40 países”, continuaba explicándonos.

¿Comerciales propio o externos?
¿Lo verdaderamente difícil de este giro para la empresa? Tuvieron que decidir si cambiaban su forma de trabajar el mercado comercialmente. “Lo difícil fue abrir una red comercial. Arrancamos con un departamento de Exportación en 2002. Siempre hemos tenido la idea fija de que los comerciales fueran empleados fijos de la empresa, que no fueran trabajadores externos, ni autónomos por su cuenta. El objetivo era que la empresa pudiera controlar todos sus movimientos. Así que nos planteamos mercados potenciales, y nos pusimos a viajar y a exponer en ferias internacionales”, comenta José Antonio Morón.


¿ACEPTO LAS CONDICIONES DE LOS PROVEEDORES?
Álvaro Castelló / Soffing.com

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Hace unos meses, David Martín, CEO de la cadena de tiendas online de deporte TradeInn, nos contaba que uno de sus proveedores –uno de esos que tienes claro que vas a ser capaz de vender como nadie– les planteó que si querían comercializar sus productos en una de sus tiendas online, tenían que contar con una tienda física. Aceptaron y aprovecharon que se les quedaba pequeño su almacén, para montar una pequeña tienda dentro de él. El caso es que pensábamos que era un caso aislado. Y buscando, buscando, nos encontramos con que también le ocurrió lo mismo a Soffing.com, una empresa que vende sofás online personalizados.

Un negocio dedicado al tapizado de sofás para el sector del mueble, Treses Cosidos, se planteó un buen día darle una vuelta a la relación comercial con sus clientes y proponerles convertirse también en proveedores de una tienda online. Pero se encontraron con que los proveedores no lo veían claro. No estaban dispuestos a suministrar el producto si no contaban, además, con un espacio físico. “Cuando les decíamos que queríamos vender por Internet, no nos tomaban en serio y la primera condición que nos ponían era que debíamos tener un establecimiento físico para poder entrar a trabajar con ellos. Y creamos un showroom”, cuenta Álvaro Castelló, el emprendedor
del proyecto. Para ello aprovecharon para montar un espacio dentro de las instalaciones del taller.


¿A QUIÉN CONTRATO PRIMERO?
Sven Huber / Boolino.com

No se suele tener en cuenta, pero resulta fundamental la decisión que tomas sobre el equipo. Si empiezas a andar, las primeras tres–cuatro personas que incorporas a tu empresa son claves y la decisión más difícil. En muchos casos son amigos, con lo que, de repente, se abre un nuevo horizonte en el que hay que hablar de dinero y eso es difícil. Y también es una decisión difícil si vas a buscar financiación. Los inversores indudablemente invierten en oportunidades de mercado, pero también en equipo. Y son decisiones que tienes que tomar muy pronto”, explica Sven Huber, alemán afincado en España, que trabajó durante 10 años en el grupo Bertelsmann (Random House, Círculo de Lectores y la cadena de librerías Bertrand, que terminaron vendiendo en España al Grupo Planeta) y ha puesto en marcha hace dos meses una startup, Boolino.com, dedicada a la promoción de la lectura infantil y al asesoramiento de empresas del sector.

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