Calcula bien tus costes iniciales

Saber qué costes tendrás antes de iniciar tu actividad te ayudará a evitar sorpresas financieras desagradables.

Hazte a la idea de que tendrás que hacer frente, de forma periódica y obligatoria, a una serie de costes, independientemente de que generes o no ingresos. Además, debes ser capaz de convertir algunos de esos costes fijos en variables, a medida que tu empresa vaya evolucionando.

¿Costes fijos? Sí o sí, en determinados mercados

Cuando se emprende, se suele decir con demasiada osadía que nuestra obsesión debe ser la de tener el menor número posible de costes fijos para que no sean una carga excesiva para nuestras finanzas. Y eso es cierto, pero en su justa medida. Porque hay negocios que, por su naturaleza, están obligados a tener costes fijos. Por ejemplo, todos aquellos que requieren, por su actividad, de un local (ya sea establecimiento para la venta directa al público, una nave para la fabricación, un almacén para el alojamiento de productos…). Y también, aquellos negocios que necesiten empleados para prestar un servicio.

“Hay empresas, como las industriales o aquellas que necesitan mucho personal, en las que los costes fijos son necesarios y muy elevados. Eso significa que tienes que vender suficiente como para poder cubrir esos costes fijos, y si no lo consigues, tendrás pérdidas”, aclara el experto Carlos Ramos. También hay otras en las que la mayoría de sus costes son variables. “Siempre –sostiene este experto–, se debe valorar el componente de riesgo: si emprendes en un negocio con más costes fijos, el riesgo es mayor. Si tienes más costes variables, el es menor. Riesgo y rentabilidad van en el mismo camino: a más riesgo más rentabilidad. Las empresas que tienen más costes fijos, una vez que los han cubierto, tendrán mayor rentabilidad. Esto es lo que se conoce como apalancarse operativamente. En el momento en el que llegan al punto muerto, es decir, que han cubierto todos sus costes fijos, serán más rentables. El problema es que no llegan a cubrir esos costes fijos”.

Grandes cargas financieras

El local y los recursos humanos son las dos principales partidas que más costes fijos generan en las empresas. El primero, porque si no tienes uno propio, tendrás que hacer frente a un alquiler periódico, así como a las fianzas que, en la mayoría de los casos, te pedirá el propietario del local. Y si éste requiere de obra previa, tendrás que cubrir todos los gastos relacionados con la obra de acondicionamiento, sin olvidar el montante que supone el proyecto de obra (el informe previo y obligatorio de cualquier obra), así como los gastos relativos a las licencias, permisos administrativos e impuestos varios. Y el local lleva aparejado otra serie de partidas, como los avales, que en muchos casos te exigen los propietarios de los locales. O el IVA de las inversiones, que tendrás que hacer, por ejemplo, con el acondicionamiento de dicho establecimiento. Y, por supuesto, el aprovisionamiento del local (decoración, mobiliario, máquinas, etc.) y el stock inicial para poder empezar.

También los gastos relativos al mantenimiento del local: luz, agua, teléfono… Sin olvidar el sistema informático de gestión, que por mínimo que sea constará de un ordenador, un software, un TPV… Y si has decidido tirar la casa por la ventana: web, tienda online, aplicación móvil, etc. Si necesitas tener empleados –otro de los costes fijos más caros–, no debes olvidar los relacionados con los sueldos y los seguros sociales. Tampoco los seguros de responsabilidad que, según tu actividad offline y/o online, deberás contratar. Súmale a esto los gastos de constitución de tu sociedad y los de gestoría, si decides contar con asesoramiento externo. E incluye los costes como autónomo (sueldo –si te pones uno– y el IVA trimestral).

“El problema siempre está en los costes fijos, que son como losas. Pase lo que pase, vendas o no, los costes fijos suponen una salida importante de caja. Se suele decir que es mejor no tener costes fijos, pero si vendes lo suficiente como para cubrirlos, eso está muy bien, ya que, a partir de ahí, tendrás mayor beneficio. La cuestión de los costes fijos es que muchas empresas no los pueden cubrir y caen en pérdidas. La planificación no es importante sólo antes, sino también después. Imagina que habías presupuestado 20.000 euros de costes fijos y cuando abres te encuentras con 40.000. La clave ahí está en analizar cómo puedes convertir costes fijos en variables”, señala Ramos.

¿Cuánto necesitaré? Planifica que algo queda

Es muy habitual empezar a gastar dinero a medida que nos vamos encontrando con partidas. Pero antes de gastar el primer euro, planifica la inversión necesaria y cómo te financiarás, y haz una previsión de resultados (ingresos y gastos).

Plan de inversión

“Desglosa las inversiones necesarias para poder abrir. Y no con cifras a mano alzada sino con presupuestos de cada partida y otro con el total”, explica Carlos Ramos. Sin olvidar el circulante necesario “que te dará oxígeno mientras no generes ingresos”, subraya este experto.

Plan de financiación

¿De dónde vas a sacar el dinero necesario? “O lo tienes o lo tienes que pedir. El plan de inversión y el de financiación deben cuadrar. Uno y otro se deben complementar a la perfección. No es muy lógico que si necesitas 100.000 y tu plan de financiación es sólo de 40.000, decidas emprender. Hasta que no tengas igualado los dos, no merece la pena ponerse en marcha, porque puede ser un fracaso”, apunta Ramos.

Previsión de resultados para saber si el negocio es creíble

“Toma horizontes a corto plazo. Pregúntate cuánto podrías vender en un mes. Para calcularlo, puedes tener un histórico de ventas de mercado, porque hayas trabajado en el sector o puedes hacer un presupuesto base cero”, apunta Ramos.

Presupuesto base cero

“Analiza cómo es tu mercado, qué parte de la tarta quieres coger y cuánto supone esa parte”. En otras palabras, “estudia la zona en la que te vas a instalar, cuántos clientes tiene al día tu competencia, cuál es el precio medio por día. Extrapola esa facturación media diaria a la semana y al mes. Y multiplícalo por 11 meses, por si hay algún mes flojo. Y con esa cifra de ventas, ¿en qué costes tendrás que incurrir?”, dice Ramos.

Desahoga tu tesorería

es una regla de otro, pero los costes variables suelen ir parejos a la evolución de la empresa y con sus ventas. No obstante, también se puede pensar en costes variables desde el minuto cero de nuestra empresa. “Una vía para convertir fijos en variables es externalizar todo aquello que no forma parte de nuestro core business: gestión de recursos humanos, gestoría, tecnología, etc.”, subraya el experto Miguel Ángel Alé. Eso nos permite desahogar nuestra tesorería y descargarla de costes fijos. Por ejemplo, ¿necesitas tener una oficina propia que deberás pagar todos los meses? A lo mejor te sale más rentable alquilar, sólo cuando lo necesites, un puesto en un centro de coworking. ¿Necesitas tener stock y además un almacén? Igual puedes llegar a un acuerdo con tu proveedor para que te sirva sólo lo que vendas y/o alquilar un almacén por uso. “Otra vía clásica para convertir fijos en variables es no comprar, sino alquilar: coche, ordenadores, etc.”, dice Alé.

Hasta aquí sería la parte fácil del proceso y empezaría lo complicado, porque existe una serie de costes ocultos y superfluos que endeudan en exceso los proyectos (ver recuadro de la página anterior). Los primeros son, generalmente, por desconocimiento, y los segundos son innecesarios. Según la profesora Montse Vega, “la posibilidad de que tu stock se deprecie por antigüedad, por uso… y que te veas obligado a venderlo por debajo del precio o retirarlo es un coste oculto. O por ejemplo un cambio normativo que obligue a realizar una inversión inesperada, como la ley del tabaco. O si pones un TPV, la comisión del cobro por tarjeta que se queda el banco. Otro podría ser, por ejemplo, la consecuencia de pedir más dinero del que necesitas, que se convierten en los intereses de un préstamos”. Alé añade otro: “La inflación. ¿Tienes en cuenta la inflación cuando prevés tus precios de venta? Muchas empresas no. La inflación está subiendo tus costes. ¿Puedes repercutir esa inflación en tus precios? ¿Tienes bien medida toda tu inflación (lo que te haya subido a ti tu coste de compra de materiales)?”. Los costes superfluos son todos aquellos gastos que no añaden valor a tu producto. “¿Puedes cargar en tu precio de venta un porcentaje de ese gasto? ¿Mi producto va a ser mejor? No obstante, también hay que analizar si ese valor no es directo sino indirecto, por ejemplo, una mejora del servicio postventa o la optimización de la gestión financiera con la que consigues un ahorro en la producción y/o te permite obtener un mayor margen”, aclara Alé.

“Suele haber un exceso de gastos superfluos en proyectos que no tienen ingresos. Hay ejemplos bestiales de empresas que tienen gastos de consumo de servidores para tráfico web de 3.000 euros que podrían funcionar con 300 euros. O nos gusta tener la última y la mejor tecnología, que acabamos pagándola con deuda en la mayor parte de los casos. Eso suele ocurrir cuando parece que no duele gastar dinero. Lo único que permitiría tener barra libre de gastos es tener ingresos. Muchas empresas que disponen de cash flow no valoran el coste de oportunidad del dinero. Es decir, si me gasto 10.000 euros en cambiar el mobiliario de la oficina, posiblemente no obtenga ninguna rentabilidad frente a otra alternativa de inversión. El dinero siempre tiene un coste de oportunidad”, advierte el experto Javier García Álvarez.

¡Todo esto no sería posible… sin un colchón!

¿Y podría un negocio sobrevivir si un colchón de tesorería? Pues… sí, como se podría sobrevivir en el mar sin agua dulce para beber… Tarde o temprano, pereceríamos con mayor o menor agonía. “Para calcular el remanente de fondos necesarios, debes saber cuáles son tus plazos de cobro y pago para de esa manera conocer el saldo de clientes y proveedores que podrás sostener con el dinero que tienes en caja”, señala Alé. “Además de los plazos de cobro y pago, es necesario tener en cuenta también la estacionalidad de tu producto y del sector”, sostiene Vega.
Paradójicamente, no es bueno tener tesorería ociosa, “porque una liquidez elevada ha tenido que salir de algún sitio: o bien se la he pedido a inversor externo o la ha aportado un socio. Si se la he pedido a un banco, es mejor no pedir de más para no pagar intereses de un dinero que no estamos utilizando. Y si es del socio, a lo mejor, se podría invertir en alternativas que aporten más rentabilidad, como cancelar préstamos o abrir nuevas líneas. Hay que jugar con una tesorería, que no sea justa, pero tampoco excesivamente holgada, porque nos puede salir cara”.

Tu punto muerto

Podríamos teorizar mucho y hacer miles de cuentas, pero hay una que no falla: ¿cuánto tienes que vender al mes para cubrir, al menos, tus costes fijos? Ese es el punto muerto. A partir de ahí, sabrás si eres o no viable.

Imagina que todos los meses tienes que aflojar 25.000 euros sólo de costes fijos [recuerda: ¡generes o no ingresos!]. Si no vendes nada, debes contar con un colchón de tesorería que te asegure esos 25.000 euros (más, si pretendes cubrir varios meses sin generar ingresos). Y si vendes, calcula cuántos productos tienes que vender en el mes para cubrir, al menos, esos costes fijos. Ya has calculado y te salen: 400 productos. Divide esa cifra por los 30 días del mes. Resultado: 14 al día, más o menos.

¿Eres capaz de vender 14 productos cada día? Si no puedes, algo falla en tu modelo. Y aquí no vale hacerse el héroe. Lo habitual en estos casos es que como no consigo vender esos 400 productos, que como mínimo, necesito para alcanzar mi punto muerto, y sólo consigo vender 260, por ejemplo, tengo que buscar el dinero que me falta de algún sitio… Y esa inercia acaba generando estrés, tensión financiera, adopción de decisiones precipitadas, endeudamiento galopante y demás aberraciones empresariales.

Si tu negocio está montado para no alcanzar, como mínimo, tu punto muerto, dale una vuelta a tu modelo.
“Una startup, que vive con mucha incertidumbre en etapas iniciales, debe analizar qué gastos tendrá y qué colchón debería tener. Y con esos gastos, qué acciones debe hacer, qué impactos tendrá en los ingresos y simular qué pasaría si esos impactos no se producen o si llegan antes o después de lo previsto y de qué manera le afectará”, señala Javier García Álvarez.

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