¿Por qué ningún business angels invierte en mi empresa? Quizá cometas alguno de estos errores

¿Qué lleva a descartar la inversión en una startup que inicialmente interesaba? Se lo hemos preguntado a cinco activos inversores.

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Este es un recorrido por esas decisiones que nunca se debieron tomar, por la falta o el exceso de audacia, por el descontrol del gasto o por el empeño en aumentar la cartera de clientes sin preocuparse por fidelizarlos. El análisis del inversor es exigente, perspicaz y sistemático. Tu entusiasmo, una idea rompedora y una presentación brillante no son suficientes para llegar a ese smart money, una inversión inteligente que aporte valor y experiencia a tu proyecto.

En sus despachos se analizan cientos de empresas cada año, y sólo unas pocas lograrán su respaldo. Cinco protagonistas del sistema inversor español desvelan esos errores que llevan al descarte final de una startup por la que se habían interesado. En ocasiones se hierra en cuestiones tan básicas como la falta de liderazgo o de innovación y, en otras, en puntos estratégicos cómo subestimar a la competencia u ofrecer una cartera accionarial en la que la presencia del emprendedor es residual.

Un análisis enriquecido por la diferente visión de cada uno de los expertos. La de las aceleradoras, en ocasiones el primer contacto con el ecosistema emprendedor, difiere de la del business angel o el aún más exigente comentario del capital riesgo, junto al que el proyecto accede a una madurez definitiva. Entramos en materia, hay mucho que contar.

1. No formarse antes de empezar

La formación previa es “una de las bases sobre las que se asienta un buen proyecto”. Es la primera recomendación de Javier Jiménez, director general de Lanzadera, la gran aceleradora valenciana impulsada por Juan Roig, el fundador de Mercadona.

2. Emprendedores sin perfil de emprendedores

“No me refiero a que no tengan barba y camiseta de Batman”, bromea el director general de Lanzadera, “pero algunos de los que se suman a la moda del emprendimiento no tienen capacidad para asumir el riesgo, apasionarse con la idea, tomar decisiones o ver oportunidades donde otros ven problemas. Es una cuestión de liderazgo, en una empresa alguien debe tener la última palabra, y además mandar mereciendo la confianza de los demás”.

José del Barrio, socio fundador de Samaipata Ventures, su proyecto más personal tras el éxito de La Nevera Roja, insiste en que “los fundadores, ya sea por falta de experiencia o de habilidades concretas, no son siempre los más indicados para llevar el proyecto a cabo. Creemos que hay sectores en los que es imprescindible contar con experiencia previa en la industria y, además, haber creado una empresa antes, aunque sea de otro sector, implica aprendizajes en gestión y construcción de equipos”.

3. La empresa no es una pandilla de colegas

Así de gráfico es Jiménez: “Entendemos que al principio lo más fácil es juntarse con la gente más cercana, pero eso no significa que el segundo de a bordo siempre tenga que ser el mejor amigo, ni su pareja la community manager. El CEO debe ser el mejor, aunque no sea quien tuvo la idea inicial”.

4. El equipo no cuaja

El equipo es otro de los elementos que más se analiza antes de invertir en un proyecto. “Tiene que haber un buen equilibrio entre la parte más tecnológica y la de negocio”, cuenta Jesús Monleón, cofundador de SeedRocket, que en 2008 abría el camino a las aceleradoras españolas: “Si detecto que hay asperezas entre ellos, me echo para atrás”. Otro de los aspectos que considera fundamentales es que exista un pacto de socios: “Las reglas del juego deben estar claras”.

5. Enamorarse en exceso de la idea

Para Lanzadera, el enemigo número uno del emprendedor: “Cuando estás muy enamorado, no quieres escuchar a nadie y nadie te aporta nada”, explica Jiménez. Monleón coincide en la importancia de enriquecer la idea con las aportaciones de otros: “Cuando es un cabezón que no atiende a nada ni nadie, no puedes invertir. Es uno de los ejemplos más comunes de falta de empatía entre el inversor y el emprendedor, todos los proyectos deben pivotar poco a poco para ajustarse a la realidad del mercado”.

6. Las acciones no 
son una bolsa de pipas

El reparto de acciones tiene que ser proporcional al compromiso de cada socio y abierto a la participación de quienes se enamoren del proyecto. “Es prioritario”, afirma Monleón, “hay ocasiones en que se han vendido muchas acciones a un inversor que no aporta nada desde su casa. En ocasiones es un problema de solución rápida, basta con explicarle que si no vende, el proyecto no va a avanzar. Nadie invierte en una empresa en la que las acciones del líder son testimoniales”. Desde JME Venture Capital, Lourdes Álvarez de Toledo, principal de esta firma liderada por José Manuel Entrecanales, presidente de Acciona, también se advierte del riesgo: “Muchos fondos dejan de invertir cuando la participación del emprendedor está tan diluida”.

Se trata de uno de los temas que más preocupa al inversor. Para Del Barrio, “cuando la participación del fundador se ha diluido en una etapa muy temprana, complica la financiación presente y futura”.

7. Salarios de alto ejecutivo

En ocasiones, estas startups son impulsadas por emprendedores que vienen de la banca de inversión o la gran empresa y que no están dispuestos a renunciar a sus importantes sueldos ni durante los meses de consolidación. “Hay que saber que son muy pocas las startups que pueden arrancar con nóminas de 100.000 euros”, advierte Monleón. Álvarez de Toledo aporta una vía de solución: “Hay muchos emprendedores que aceptan cobrar una cantidad menor durante un tiempo, pero cada año convierten la diferencia en acciones. En general nos parece una buena medida”.

8. Hacer las cuentas de la lechera

“Aspirar a porcentajes de mercado no factibles, desmotiva al equipo y genera desconfianza en el inversor”, explica Jiménez, que aconseja ser “realista con las cuentas”. Álvarez de Toledo lo resume en dos conceptos: “Ambición creíble. Para nosotros cada vez es más importante porque demuestra que el emprendedor tiene los pies en la tierra. Es crucial que el plan de negocio esté bien desarrollado, tanto en la estrategia como en sus cifras”.

9. Sobrevalorar la estrategia de marketing

Nadie duda de la importancia estratégica del marketing online, “pero sin una efectiva labor comercial es muy complicado que el proyecto crezca con solidez”, defiende Majadas. “Ambas acciones deben estar bien balanceadas y, en ocasiones, se ve un exceso de confianza en los efectos del marketing”.

10. Facturar no es sinónimo de cobrar

“Lo que te hace avanzar es el dinero de caja que hay al final del día, no las ventas que hayas podido conseguir”. En opinión de Javier Jiménez, esta realidad tan básica no siempre está asimilada por el emprendedor.

11. Falta de ambición: hay que revolucionar el sector

“Apostamos por fundadores que tengan una visión auténtica que implique revolucionar un sector de arriba abajo”, señala José del Barrio: “La visión es aquello que quieres ser en el futuro –¿qué quieres ser de mayor?– y no tiene nada que ver con la misión o el go to market, que son tan sólo los pasos a seguir para construir esa visión de futuro. En muchos casos el emprendedor no va más allá de copiar un modelo o llevar un producto o servicio no digital al mundo digital manteniendo el mismo statu quo”. En su opinión lo básico es “construir una visión propia sobre el mercado y una estrategia clara de lanzamiento, probando diferentes canales de adquisición”.

12. Pensar que la tecnología estándar no mola

“No gastes dinero en cosas que ya existen”, resume Jiménez. Un buen ejemplo es el de esa startup que invierte una buena cantidad de su presupuesto inicial en el desarrollo de un CMS con las mismas prestaciones que una plantilla de 100 dólares de WordPress.

13. Inflar la plantilla

Este es otro de los puntos con opiniones más diversas. Hay quien advierte del peligro de inflar la plantilla, y sus costes, y quien critica falta de ambición en la captación de talento. “Cuando llega el dinero, lo primero que se hace es contratar, y además se hace más por afinidad personal que por capacidad profesional”, defiende Jiménez. Para Del Barrio, “la falta de recursos no siempre es excusa para no atraer buen talento. Puedes contar con grandes profesionales invitándoles a ser cofundadores o compartiendo accionariado. La contratación es el mayor de los retos, y creemos que hay que atraer con la visión de la compañía, destinando unpoolde acciones a este fin, y también empleando recursos de las rondas de financiación a crear ese gran equipo”.

14. Subestimar
al competidor

Lo apunta Monleón: “¿Qué tienes de diferente respecto al principal competidor? Si eres una red social debes aportar un valor diferencial a Facebook”. Factor que no valoran en su importancia algunos emprendedores, “se piensan tan buenos que todo el mundo va a ir a su web, pero hay que saber cuánto va a costar captar a ese cliente o el tráfico web”.

Reflexión con la que coincide Del Barrio, que también significa la importancia de aprender de la competencia: “En la mayoría de los casos, el emprendedor se muestra escéptico sobre esta posibilidad, y creemos que es un gran error. Siempre ha habido cientos de emprendedores que han intentado lanzar el mismo modelo antes, están en ello, o lo lanzarán mañana. Y es fundamental aprender de ellos y aplicar esos aprendizajes a la mejora diaria del negocio”.

15. Excesiva dependencia de las ventas del CEO

“Cuando las ventas dependen mucho del CEO, se está poniendo un límite a la escalabilidad”, opina Álvarez de Toledo. En su opinión, es impor
tante que haya capacidad
 para generar equipo de ventas, “pero hay emprendedores que tienen problemas para gestionar equipos grandes, algo que vemos en los proyectos B2B. Sin embargo, es un problema fácil de solucionar poniendo al frente a alguien con experiencia, aunque en España no hay muchos profesionales que hayan participado en compañías con ventas internacionales”.

16. Captar es difícil, retener más

En esta ocasión, Jiménez habla de la importancia de que el proyecto desarrolle sus capacidades y políticas de retención: “Del equipo, de las ventas y del cliente”. Del Barrio pone en el mismo nivel de esfuerzo tanto a la captación de ese cliente como a su recurrencia: “Necesitamos usuarios que vuelvan a nuestra plataforma de manera recurrente e, idealmente, que cada vez consuman más porque se les ofrece una mejor experiencia y producto. Muchos fundadores se centran en la adquisición, pero no miden la recurrencia a través de cohortes, ni se preocupan por cuidar que los usuarios adquiridos se queden. Hay que dar un gran servicio al cliente”.

17. Creer que el ‘business angel’ y el ‘venture capital’ es lo mismo

“El primer error es pensar que tu compañía necesita dinero de una venture capital”, apunta Álvarez de Toledo: “Debes enterarte cómo funciona– porque no es lo mismo que un business angel–,necesita que las empresas crezcan rápido en poco tiempo y eso requiere de un riesgo por parte del proyecto”. En el caso de esta firma de capital riesgo, la inversión se debe multiplicar por diez en un plazo de 5 a 7 años: “Y todas las empresas que analizamos es porque pensamos que tienen ese potencial”.

18. Pensar más en las rondas de financiación que en el negocio

Victoria Majadas, presidenta la asociación de business angels Big Ban, destaca un tema de suma importancia: “La startup tiene una misión de negocio y en paralelo dedica mucho tiempo a levantar rondas de financiación. En ocasiones veo que este esfuerzo no está bien balanceado, es importante levantar capital pero no se puede perder el foco de negocio”. Su propuesta es poner al frente de esta misión a personal especializado y que el CEO se centre en hacer negocio. Además, considera muy importante no obsesionarse con la prisa, “la rapidez es importante y eso en parte se consigue con las rondas de financiación, pero también hay que dar tiempo al crecimiento orgánico, que ayuda a asentar el modelo de negocio”.

19. Trabajar mucho para el PowerPoint y poco para el Excel

“Y a la tercera pregunta, el inversor les pilla”, advierte Jiménez, “hay que pensar más en el cliente y en la hoja Excel que en el inversor y el PowerPoint”. Resumen de una opinión también muy común, y es que los virtuosismos en las presentaciones, en muchas ocasiones, más que sumar, restan.

20. También hay que analizar al inversor

De nuevo, la presidenta de la asociación Big Ban nos pone en situación, “el business angel analiza muy bien el proyecto, pero el emprendedor no siempre al inversor”. ¿Es la persona adecuada?, ¿qué va a portar al proyecto al margen del dinero?, ¿qué pide a cambio? Son preguntas a las que hay que dar respuesta antes de tomar una decisión: “Del mismo modo que el inversor prevé su salida, el emprendedor debe medir cómo va a repercutir su entrada en la evolución del proyecto”.

21. El líder no convence

Los inversores ponen especial interés en conocer a fondo al líder del proyecto. Para ello es común mantener diferentes reuniones, desde las más formales en oficina a comidas más distendidas y asistencia a actos sectoriales, el objetivo es ver cómo se desenvuelve el emprendedor. “Intento hablar mucho con él”, explica Jesús Monleón, “porque siempre te venden la parte guay del proyecto, pero yo quiero saber cuál es el reto. Hay veces que, además, ves incongruencias en su discurso, y este negocio se basa en la confianza”.

22. Perder el criterio de austeridad

Cuando la ronda de financiación concluye, se inyecta en el proyecto una importante cantidad de dinero “y es fácil caer en la tentación de cambiar rápidamente de sede, y cargarse de costes fijos”, afirma Majadas: “El control del gasto es fundamental siempre, y más cuando se comienza. Me gustan los equipos que tienen interiorizado que los criterios de austeridad son para siempre”. En referencia a ese sobredimensionamiento del gasto, y en un discurso similar, Álvarez de Toledo recuerda a los emprendedores que “el dinero del venture capital es para crecer, no para sobrevivir. En ocasiones trasladan la sensación de pensar que el dinero es infinito pero cuando se apuesta por ellos es para que hagan la empresa más grande”.

23. Insuficiente ‘reporting’

“Después de esa dura búsqueda de ese smart money, el emprendedor no se beneficia del valor que un business angel puede aportar”, defiende Majadas. “Aunque, en ocasiones, nuestro porcentaje es pequeño, aportamos mucho más de lo que se piensa, pero para hacerlo necesitamos de una comunicación fluida”. Para no caer en esta incomunicación, propone estipular en el pacto de socios medidas concretas: “No se trata de ahogar, pero sí de asegurar esa información de forma organizada y periódica”. De Toledo destaca que “en los consejos se habla más de lo bueno que de lo malo, y es muy importante que haya transparencia. A nosotros nos gusta trabajar de forma conjunta el plan de negocio, es una forma de creer aún más en él, así, en caso de que no alcance el resultado esperado, no se mina la confianza”.

24. Falta de compromiso de permanencia

Lo señala Álvarez de Toledo, “se invierte en un equipo y para el inversor es prioritario que los emprendedores firmen en el pacto de socios una cláusula de permanencia por un determinado tiempo”. En JME es de tres años, penalizando su salida si se produce antes, y se reconoce que en ocasiones es un punto conflictivo de la negociación.

25. Deficiencias
 en la tecnología o el producto

“Invertimos en empresas de tecnología y que apuesten por revolucionar la experiencia del usuario, por ello es fundamental que la tecnología y el producto sean parte esencial de desarrollo de la empresas desde el día uno”. Un requisito que, según el fundador de Samaipata, les lleva a analizar también “la visión que los fundadores tienen para la captación de talento. Entendemos que tienen que ser conscientes de esa necesidad y que debe formar parte de su plan de negocio”.

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