Solemos encontrarnos en la revista con proyectos que presumen de que van a romper el mercado mundial, de que no existen alternativas a su producto… y empezamos a rascar y vemos que las barreras de entrada son muy bajas, que es muy fácil que les copien, que es muy fácil que el ciclo de vida de su producto no rompa, que sus ingresos no están claros, que existen muchas alternativas, que no está clara la propuesta de valor… vamos, que no pasan la prueba del algodón.
¿Cuáles son entonces las bases sólidas de un negocio disruptivo?
1. La disrupción es más que un algoritmo. “En muchos supuestos se piensa que ese algoritmo que has desarrollado y que puede resolver no-se-qué es la caña, pero luego no tiene un impacto directo y significativo en el mercado y nadie está dispuesto a pagar por ello o el coste de cambio es muy elevado. Uno de los grandes problemas es que el que está metido de lleno y convencido de que esa idea, esa innovación, esa tecnología disruptiva y sólo ve eso y que tiene la mejor tecnología del mundo suele estar alejado de todo lo demás que implica una empresa: contratos, clientes, proveedores, socios, canales, etc. Cuando esa idea que tu consideras que es disruptiva tratas de llevara al mercado, alejándote de todo lo demás, resulta que es muy difícil. Y eso lo veo a diario con profesores universitarios, con investigadores, que creen que tienen la idea del millón de dólares, pero que es muy complicada ponerla en el mercado. Será una muy buena idea, pero no te la compra nadie”, explica Javier García Álvarez, inversor y experto en creación de empresas, co-fundador del Instituto CIES y consejero de la gestora de inversión en capital semilla Atlantis.
2. La disrupción resuelve un problema. “Para mí es clave que un negocio disruptivo resuelva algo que no está resuelto o mal resuelto por el mercado. Y cuando se desarrolla algo que no se está haciendo es necesario preguntarse cuánto va a costar desarrollarlo. Y cuando se sabe eso hay que valorar si es posible que en unos meses llegue un competidor más grande y te haga sombra. Y cuando buscas un inversor para eso, éste valorará si merece la pena meterse o no en eso. Si ves que es fácil de fusilar, por muchas necesidades que estés resolviendo, lo mejor es que no te metas”, apunta García.
“En ese sentido es muy cuestionable que aparezcan negocios disruptivos como champiñones. En Atlantis nos llegan proyectos que aseguran que son únicos y originales y luego no es así. Lo primero que se debe valorar es: qué estoy resolviendo, cómo lo voy a hacer y, sobre todo, cuánta gente hay dispuesta a pagar por esto que estoy haciendo. Si eso es así y, de verdad, estás resolviendo algo, estarás cambiando las reglas de juego, y eso es lo que significa ser disruptivo. Pero para que esas reglas de juego cambien de forma masiva deben ser aceptadas por mucha gente a la vez, como pudo ser el PC en su momento. Pero hay muy poca tecnología que realmente rompa las reglas del juego y todo lo estamos basando en Internet, en lo digital, en la tecnología, etc., y como dice el economista Tyler Cowen: Cuidado, eso sólo es el 2-4 % del PIB, ¿qué pasa con el resto?. Hay que preguntarse dónde somos disruptivos: ¿sólo el tecnología? ¿qué pasa con el sector de la alimentación, con el de la salud, con el de la educación, etc.?”, continúa.
3. La disrupción también se produce offline y en negocios tradicionales. “Hay muchas necesidades offline sin cubrir. Hay un proceso de discriminación por parte de los inversores que ven esos negocios como muy difíciles de escalar. La tecnología escala mucho más rápido. Y ahí hay un sesgo de inversión hacia ese tipo de proyectos, con lo cual es un error, porque genera una ineficiencia social allí donde está la mayor parte de nuestro PIB. Y eso se hace en diferentes centros de investigación que no tienen la misma prensa que esas innovaciones tecnológicas. Pero qué sería de Zara, de Mercadona, o de otras grandes empresas si esas soluciones innovadoras en logística, en recursos humanos, en diseño, etc.”, apunta.
4. La disrupción puede estar en el modelo de negocio y no en el producto. “Se puede ser disruptivo en logística, en el modelo de incentivos de recursos humanos, o en el modelo de packaging, etc. Existe un sesgo hacia la tecnología y hay una corriente que dice que si no emprendes en tecnología no eres emprendedor. Estoy en contacto con diferentes centros de innovación y veo que se está trabajando de forma brillante en nuevos materiales, en procesos más eficientes, etc. Hay que apostar por la innovación en los procesos industriales a través del desarrollo de soluciones de producto y ahí puede haber muchas oportunidades de innovaciones disruptivas. Sin embargo, en EEUU hay una gran corriente en torno al MIT y otros centros de centrarse en el producto”, resalta.
“El otro día me decía un profesor del MIT: Cada vez exigimos más los prototipos, las cosas tangibles, nuevos materiales y no sólo tecnología, porque hay que resolver todavía muchas cosas. Y eso sí que tiene un gran impacto en el PIB. Creo que no podemos ser competitivos sólo con emprendedores tecnológicos en un país donde no tenemos una alta especialización en eso: Sin embargo, tenemos unas capacidades industriales y un conocimiento adquirido muy fuerte y deberíamos aprovecharlo para que surjan ahí emprendedores innovadores disruptivos. Y es, posiblemente, mucho más fácil vender ahí que competir con una aplicación en Silicon Valley, pero o no está bien visto o no tenemos la publicidad adecuada”, asegura.
El estudio Sectores de la Nueva Economía 20+20: Economía Disruptiva ha identificado las prácticas que comparten nuestras empresas más punteras (analizan distintos modelos españoles, entre otros, Parclick, BQ, Cabify, ElTenedor, Alise Devices y Umanick), para que sirvan de ejemplo a otras.
– “Ofrecen beneficios a los colectivos afectados por su modelo de negocio. Por ejemplo, Cabify facilita la entrada a los taxistas para entrar en su plataforma. Y Parclick ayuda a ampliar los canales de comercialización de losparkingstradicionales. así consiguen integrarse más fácilmente en el marco regulatorio”.
– “Es importante la estandarización de nuevos dispositivos para triunfar en sectores sensibles, como la seguridad y la sanidad, como han hecho Alise Devices y Umanick”.
– En el sector TIC, el desarrollo de estándares abiertos, como ha hecho Quobis, ha sido clave para acelerar la consolidación del sector y crear un mercado mayor.
– “Hacer la vida más fácil a los empresarios de sectores maduros, como el turismo y la hostelería, ha ayudado a consolidar modelos como ElTenedor y Glamping Hub, que han contribuido, además, a mejorar los ingresos de las firmas de siempre al ofrecerles nuevos canales de comercialización”.
– “Ser capaces de desarrollar una comunidad de usuarios con intereses y necesidades emergentes es clave para conseguir un posicionamiento rápido en el mercado. no hay más que pensar en los nuevos grupos demakers, carsharers, etc”.
