Tres ejemplos de directivos con 'sangre' emprendedora

Hay directivos especialmente preparados para desarrollar una empresa desde cero. Aquí puedes ver tres ejemplos.

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Cómo contrata a un directivo de perfil emprendedor

¿Por qué un directivo puede aceptar el reto de montar una empresa desde cero? La principal razón: el camino se inicia con cierta sensación de seguridad, pese a los riesgos vinculados con el inicio de un proyecto. Todos los directivos consultados coinciden en que trabajar bajo una marca ya consolidada hace mucho más fácil el comienzo en un país distinto. “Es más sencillo llegar al mercado cuando vienes con una marca, con una experiencia previa... Lo puedes hacer más rápido”, reconoce Juan Luis Hortelano.

Si quieres saber las ventajas de contratar a un directivo con este perfil, y las claves para hacerlo, pincha aquí.

Vincent Rosso, impulsor de BlaBlaCar:

Cuando la francesa BlaBlaCar, que desarrolla una plataforma para compartir viajes en coche, decide dar el salto internacional, mira a España. Es su mercado internacional más propicio. Pero, ¿a quién encargarle la tarea de desarrollar la estrategia de expansión? Vincent Rosso era un emprendedor galo con años de experiencia en el ecosistema emprendedor español.

En diciembre de 2009, con más de 200.000 usuarios en Francia, pulsaba el botón para lanzar la web. Se inauguraba una primera etapa con dos objetivos: adaptar la tecnología al mercado español y configurar la proposición de marca para este nuevo territorio. “Queríamos posicionarlo como un producto que no tuviera que ver con la idea negativa del autoestop”, reconoce.


A estos primeros propósitos tuvo que enfrentarse en solitario. Durante los dos primeros años no había equipo local más que él mismo. “No fue fácil, porque no tienes compañeros con los que estar y además era difícil convencer a la gente para que creyera en el proyecto y en la idea”, resalta. Fueron dos primeras barreras que no le impidieron llevar a cabo una labor más de emprendedor que de directivo al uso. Reconoce que tuvo libertad suficiente para tomar decisiones locales.“Lo tuve más fácil que los países que ahora se suman... Ahora es un producto único y casi igual... Antes pude adaptarlo”, admite.

Todo su trabajo estaba centrado en hacer crecer la base de usuarios y perfeccionar el producto. El debate sobre la regulación de su actividad, contra la que han clamado las empresas de transporte de viajeros incluso en los tribunales, no existió. No había mercado y, por tanto, su tamaño no era una preocupación. Casi cinco años después, sí que lo fue. Pero en julio de 2014 dio el salto como responsable no sólo de España, sino también de Portugal.


En este tiempo, su balance como emprendedor es más que positivo. “Es la mejor experiencia profesional que alguien puede tener”, afirma Rosso con rotundidad. Y señala las dos claves que, para él, fueron fundamentales a la hora de desarrollar su trabajo: la perseverancia para no abandonar antes de lograr la maduración del proyecto y la flexibilidad para escuchar al mercado y adaptarse a él.

Juan Luis Hortelano, CEO de Plug and Play:

Finales de 2011. La aceleradora de startups norteamericana Plug and Play, fundada en 2006 por Saeed Amidi –una de las grandes personalidades de Silicon Valley (California)–, perseguía aterrizar en Valencia. Juan Luis Hortelano, country manager de varios proyectos internacionales, presentó sus credenciales profesionales. Y sólo unos meses después estaba al frente de un proyecto que en España era desconocido. La principal directriz: adaptar el modelo al ecosistema español.

“No tenía sentido clonar algo tal cual”, reconoce el responsable de esta aceleradora norteamericana en España. Ampliaron un mes –hasta un total de cuatro– el programa de aceleración de compañías y plantearon acuerdos de socios “amistosos” con los emprendedores. El fin último era hacerse un hueco en un sector como el español donde la cantidad de proyectos para invertir es muy inferior al mercado originario. Esa es la cruz. Pero la moneda también tiene una cara: la competencia es menor. “El talento aquí es más accesible para nosotros”, afirma Hortelano.


Los primeros pasos al frente de este proyecto los completó Hortelano en unas condiciones previas no precisamente favorables. Tuvo que ganarse una reputación y un espacio. Pero lo hizo con unos objetivos realistas marcados desde Estados Unidos. “No hay una soga al cuello”, explica gráficamente este directivo emprendedor. Cuentan con un periodo ‘de gracia’ de entre cinco y siete años tras el cual se analizarán los resultados. Ahora se encuentra a mitad de camino y puede hacer balance. ¿Las principales dificultades? Además de la tediosa burocracia para implantar una compañía norteamericana en España, es fundamental encajar las diferencias culturales tanto con los horarios, como con la forma de trabajo y gestión. Por contra, ha contado con una enorme ventaja: la experiencia previa de una marca consolidada.


Entre las claves de su gestión, destaca dos. A un lado, la contratación de los mejores profesionales, para detectar el talento entre proyectos emprendedores. Al otro, el esfuerzo para conseguir la mejor relación con inversores, administraciones y demás actores implicados en el sector. “Es indispensable generar esa confianza”, recuerda. En este tiempo, han invertido en 50 compañías –entre 15 y 20 por año– y han logrado vender una de ellas. El objetivo a medio plazo es implantar programas de aceleración temáticos con ayudas de grandes corporaciones españolas.

Jesús Rebollo, country manager de Just Eat:

Jesús Rebollo pisó por primera vez las oficinas españolas de Just Eat en 2014. Tenía la tarea de mantener el crecimiento de la compañía de entrega de menús a domicilio cuatro años después de su aterrizaje. Sustituía a Jerome Gavin. Desde ese estreno mucho ha cambiado. En esa primera etapa, la clave en la conquista del mercado español era la expansión de este servicio, aún poco desarrollado en el país más allá de grandes cadenas de comida rápida. Y esa fue una de las grandes dificultades.


¿Cómo abordarlo? En el lado de los restaurantes, el esfuerzo comercial y de evangelización fue ímprobo, más allá de la adaptación de los contratos suscritos con los propietarios en relación a los de otros mercados más maduros. Y en el de los usuarios, el trabajo de marketing y de construcción de marca se convirtió en palanca de crecimiento. “Nuestra propuesta de marca simpática, transgresora y bastante irreverente, junto con una variedad de comida, hizo que llegaran los primeros”, reconoce Rebollo.


Cuando llegó el momento de dar el primer salto destacado, adquirieron la startup española Sin Delantal. Y dos años después aterrizó Jesús Rebollo. Él llegaba con experiencia en marketing, también en el segmento gastronómico. Sin embargo, debía hacerse con el negocio de Just Eat. ¿Cómo? “Apoyándome en el equipo y poniéndome en sus manos... Hay que asumir que ellos saben mucho más que tú”, recuerda. Ese respaldo no sólo vino del equipo español, sino de colegas en otros países europeos donde estaba presente la compañía.
En ese proceso para entender el negocio, no sólo dedicó tiempo a acompañar al equipo comercial para negociar con restaurantes, sino también con los responsables de atención al cliente. “Al principio no entiendes nada y tres meses después te das cuenta de lo que puedes mejorar, gracias a tu bagaje y tu pasado”, reconoce. Para captar toda esta información con la que introducir cambios y visión propios “es clave ganarse al equipo”.


Uno de los grandes cambios para Rebollo en esta tarea de ‘emprendedor no fundador’ fue la salida a bolsa de la compañía matriz.

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