Todo lo que necesitas para diseñar tu modelo de negocio

Estos son todos los elementos que debes definir antes de lanzarte a montar un negocio.

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Así se elabora un modelo Canvas

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, “pero The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder (http://alexosterwalder.com), permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla”, recomienda Megías.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio (www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Javier Megías, es que “tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)–. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave
Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes
Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? “Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el proyecto con tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final”.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda”.

La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: “Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda”.

Carpintier recomienda “definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable”.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte”, puntualiza Megías.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.

Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.

Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.

¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.

Segmentos de mercado
 La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.

“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.

Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible”.

Si necesitas inspiración, aquí tienes 9 modelos de negocio para inspirarte: para adaptarlos, combinarlos...

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Así tienes que hacer un mapa de empatía

Los mapas de empatía

¿Quién es tu cliente? Y es más: ¿quién está dispuesto a pagar por tu producto y/o servicio? “Una de las grandes cuestiones del emprendedor es '¿cómo averiguo si hay clientes?' No es necesario que fabriques tu producto a gran escala para averiguarlo. Lo importante es hallar dos variables: '¿Hay gente interesada en mi producto? ¿y gente dispuesta a pagar por ello?'”, subraya Megías.

Para contestar a la primera pregunta –dice este experto–, “puedes hacer búsquedas por palabras y conceptos en Google para conocer qué volumen de búsqueda tienen los términos. Eso te permite tener una idea del tamaño potencial de tu mercado. Hay un error cuando se habla, por ejemplo, que el mercado de la venta de textil tiene X volumen, pero tu nunca vas a vender textil, sino zapatos concretos o bolsos o camisetas, etc. Entonces, ¿cómo decides o sabes si los zapatos X se van a vender en un determinado mercado? Y Google te puede ayudar porque te permite saber qué volumen de búsquedas hay asociadas a cada tipo de producto”. Esto puede parecer una nimiedad, pero te dará una idea de si es algo que a la gente de verdad le preocupa y busca.

Y para validar si hay clientes dispuestos a pagar, “sólo podrás saberlo con ventas. Es la única forma para validar si hay un modelo de negocio sostenible detrás con capacidad de generar dinero. Y para ello, en lugar de generar todo el producto, puedes hacer un producto mínimo viable o en el caso de un negocio offline, puedes montar, por ejemplo, las pop up store en una esquina con tránsito de peatones y ponerte a vender. Descubrirás si hay clientes dispuestos a pagar o no, qué les parece el precio, etc. Esa puede ser una de las formas, y en Internet puede ser diez veces más fácil”, argumenta Megías.

Para saber si hay gente interesada en tu producto, no basta con hacer un ejercicio de introspección acerca de quién es de verdad ese cliente que esperas tener, sino que además “debes hacer –recomienda este experto– un verdadero trabajo de empatía, saliéndote de tu posición e intentar imaginarte cuáles son los problemas de ese cliente. Y una vez que lo tienes más o menos claro y lo has empezado a validar con las primeras ventas y sabes que ese tipo de cliente existe, debes saber dónde está”. Por ejemplo, si vas a vender a la Tercera Edad no te plantees utilizar las redes sociales como canal, sino plantéate irte a Benidorm. “O si te enfocas en un público muy jóven no utilices LinkedIn. Analiza dónde están tus clientes. Y si llegas a un nivel de sofisticación potente, puedes segmentar los embudos (ver apoyo) según la procedencia de tus clientes. Eso te permitirá saber de dónde te convierten mejor y más los clientes: 'Éstos vienen por las campañas que hago en Twitter, éstos por Facebook, éstos vienen por otros clientes, etc.' Y así sabrás en dónde tendrás que dedicar más o menos recursos”, explica Megías.

De Miguel recomienda utilizar los mapas de la empatía, que ayudan a ponerse en la piel del cliente. “Con este mapa se va un paso más allá de la segmentación clásica de un plan de negocio tradicional. Poniéndose en la piel de cliente podrás averiguar de muchas maneras qué es lo que piensa, qué es lo que oye, qué está escuchando en su entorno laboral y personal, qué deseos tiene, etc. Para un emprendedor que está trabajando en un sector de actividad y tiene contactos con usuarios de ese sector, lo tiene más fácil”.

El mapa de empatía parte de dos conceptos. “El primero –aclara De Miguel– es la observación. Y eso no cuesta dinero, sólo tiempo. Observas a tus clientes, lo que quieren, lo que buscan, lo que les gusta y no les gusta de la oferta, etc. Tradicionalmente segmentamos por variables sociodemográficas. Pero se pueden hacer muchas más cosas. Por ejemplo, trabajas en un restaurante y detectas que hay una oportunidad de montar un fast good en una zona de ejecutivos porque has visto que tienen un límite de tiempo para comer, cierto nivel adquisitivo y les gusta la vida saludable. Esa sería la forma tradicional. En lugar de hacer todo esto, observas y defines un cliente que sería el ejecutivo senior, una persona entre 40 y 45 años, que come de lunes a viernes fuera de casa, que tiene 12 euros al día para comer, que va en bici y le gusta el deporte. Con todos esos datos, haces un perfil. Tan sencillo como observar y ponerse en la piel del cliente, se puede obtener mucha información. Dedica unos días para ir a esa zona, libreta en mano, observar y anotar todo lo que ves para generar perfiles”.

El segundo concepto importante es validar todo lo que has observado. “Puedes hacer una encuesta a pie de calle, o utilizando una plataforma web, etc., para recibir feedback de tus posibles consumidores. Es lo que se conoce como el proceso de validación o proceso de customer development”.

Un mapa de empatía es una herramienta que ayuda a cualquier negocio a dar sentido al comportamiento de sus clientes y descubrir insights inesperados. Extraemos esta metodología de la guía Design Thinking: Bootcamp Bootleg, elaborada por la consultora de innovación IDEO y traducida por el estudio Lantern.

"El mito de la innovación", apunta Tim Brown, CEO de la consultora Ideo, en su bestseller Diseño que crea cambio (Harper Collins), "es hacernos creer que las grandes ideas salen de la mente de grandes genios. La realidad es que la mayor parte de las innovaciones que crean cambio surgen de un proceso de riguroso examen a través del cual surgen ideas que hay que desarrollar después".

Brown está convencido de que las herramientas de design thinking pueden ayudar a los negocios a entender el comportamiento de sus clientes y adaptarse mejor a sus necesidades, reorientando sus productos y dando con nuevas ideas. Entre las herramientas que propone a los negocios se encuentran los mapas de empatía.

Los cinco primeros pasos para elaborar un mapa de empatía

1. "Crea un dibujo con cuatro cuadrantes en un papel o en una pizarra", explica esta guía práctica. Rellena un mapa tomando nota de los siguientes cuatro rasgos del usuario tras revisar todas las notas, audios o vídeos que tengas sobre el comportamiento de tus clientes, y a continuación hazte cuatro preguntas:

2. "¿Cuáles son las citas y palabras que definen lo que el usuario ha dicho?"

3. "¿De qué acciones y comportamientos te diste cuenta?"

4. "¿Qué podría estar pensando tu usuario? ¿Qué nos dice esto acerca de sus creencias?"

5. Y, por último: "¿Qué emociones pueden ser las que el sujeto siente?"

"Ten en cuenta que los pensamientos/creencias y sentimientos/emociones no se pueden observar directamente. Se deben inferir prestando atención a varias pistas. Presta atención al lenguaje corporal, el tono, y la elección de las palabras", advierte este rápido manual.

Identifica necesidades

"Las necesidades son requerimientos humanos tanto emocionales como físicos. Las necesidades ayudan a definir los desafíos de tu diseño. Recuerda: Las necesidades son verbos (actividades y deseos con los que el usuario podría necesitar ayuda), no son sustantivos (soluciones)", apuntan los expertos de Ideo.

"Identifica las necesidades directamente de los rasgos que apuntaste del usuario, o desde las contradicciones entre dos temas diferentes - como por ejemplo, la desconexión entre lo que dice y lo que hace. Anota las necesidades en un lado de tu mapa de empatía", explican.

Identifica los descubrimientos

"Un insight consiste en descubrir algo inesperado o tener una idea para apalancar un desafío de diseño", desgranan. "Los insights a menudo nacen de las contradicciones entre dos atributos del usuario (ya sea dentro de un cuadrante o entre cuadrantes diferentes), o de preguntarse "¿Por qué?" cuando se observa un comportamiento extraño. Anota ideas importantes en otro de los lados del mapa de empatía. Una manera de despertar la creatividad de ese insight es captar las "tensiones" y "contradicciones" mientras realizas el trabajo", proponen.

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Antes de diseñar un Producto Mínimo Viable

El feedback obtenido con la validación de hipótesis y las entrevistas a los potenciales clientes te dan una idea sobre hacia dónde tienes que orientar tu Producto Mínimo Viable. Pero antes de hincarle el diente a tu PMV, debes tener en cuenta:

1. Cocreación. “Esa información es una gran ayuda a la hora de diseñar el producto y el marketing de cómo van a encontrar a ese cliente –señala Simón Lee, de Incubio–. Pero todavía es pronto para diseñar algo del producto. Lo que nosotros hacemos en Incubio es reflejar otras alternativas de posible producto y hacer lo que comúnmente se llama test de usuario o cocreación: seleccionamos a varios usuarios y les enseñamos un primer prototipo básico, como si fuera un puzzle al que le quitas piezas, y dejas que ese último paso lo resuelva el usuario. O miras qué es lo que interpreta el usuario a partir de lo que le enseñas. Consiste en ponerles en un contexto que controlas y te dedicas a observar, y cuanto más pura sea esa observación, mejor”.

Patrones comunes. José Antonio de Miguel, experto en lean startup, recomienda analizar con detalle los datos recabados. “A nivel práctico y de forma gráfica, con tableros, post-it, power point, etc., recoge los literales de las respuestas (sí, no, me pasó hace un mes, es un rollo…) y, a partir de ahí, busca patrones comunes, agrupa las respuestas por áreas temáticas y, de una forma, lo más objetiva posible, valora si realmente es un problema para la gente con la que has hablado”.

2. Nuevas ideas y pivotar. En ese proceso de análisis, “pueden surgir –dice De Miguel– sub-ideas o matices que no habías identificado y que podrían llegar a convertirse en la idea principal, porque es el problema que más les preocupa. Y ahí es necesario ser lo suficientemente ágil para valorar esas subideas y estar dispuesto a pivotar hacia ellas”.

En su opinión, ese trabajo se debería hacer en equipo, “porque es la mejor forma de poner en estrés tu idea y es más enriquecedor el proceso, ya que permite valorar de mejor forma los literales de las respuestas y no interpretarlos a tu interés. Si literalmente dijo que ese problema le ocurrió hace un año y no le ha vuelto a suceder, ese es el dato que debes tener en cuenta y no otro distinto que podría venir mejor a tu propio ego. Ser varios en el equipo permite ser más objetivo en ese análisis”.

3. Pensar en producto. Borja Piñeiro, de La Salle Technova Barcelona, explica que en esta preaceleradora utilizan mecanismos de design thinking con los que enseñan a los emprendedores a pensar, por primera vez, en clave de producto. “Tras las entrevistas, ahora necesitan un producto, otro proceso complejo, porque los emprendedores llegan con una idea casi perfecta de empresa. Les pedimos que generen un producto muy básico pero que satisfaga las necesidades de su potencial cliente para que nos de más información porque aún seguimos con las hipótesis. Necesitan un primer producto que les garantice que la gente está dispuesta a pagar. El objetivo es validar el comportamiento del usuario”.

4. Funcionalidades. De Miguel subraya que con el feedback recibido, “comienzas a formular las hipótesis sobre las funcionalidades que va a tener tu producto y/o servicio para incorporarlas a un prototipo. Aquí entra en juego el concepto de producto mínimo viable (PMV). No es un piloto, no es un prototipo en sí mismo. Es algo que enseño a mis clientes y me permite validar, de una forma rápida y barata, que mi solución va por buen camino”.

Según Javier Megías, experto en modelos de negocio, es difícil definir qué es un PMV. “Las definiciones están muy bien, pero para tu negocio ¿cuál es un producto mínimo viable? Aquello que sirve para ver que eres capaz de resolver el corazón del problema de la forma más sencilla posible y que alguien está dispuesto a pagar por ello”. En su opinión, el PMV sirve para aprender, “porque no tienes ni idea de cómo hacerlo. Cuando el producto es físico es más fácil hacerlo comprender, pero también es más difícil porque es mucho más caro hacer pruebas”.

¿Y para un servicio?

De Miguel subraya que cuando es un servicio, “podríamos utilizar herramientas de prototipado como customer journey map, que ayuda a definir la ruta del cliente por el servicio con los puntos de contacto. Y ahí definiría en qué estado anímico se encuentra esa persona, qué dificultades, qué está esperando de mi en cada uno de los puntos del servicio. También podríamos jugar con otras herramientas como el role playing, para ver cuáles son los momentos de la verdad de ese producto y/o servicio y si los estamos resolviendo de una manera satisfactoria para los clientes. En muchos casos, no debemos conformarnos con esa satisfacción sino con que los usuarios nos digan que quieren uno de esos productos”.

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Así tienes que diseñar un Producto Mínimo Viable

Como si de una navaja suiza se tratase, has decidido que tu producto y/o servicio tenga ‘tropomil’ funcionalidades, pero ¿sabes si el cliente las necesitará, si las apreciará, si estará interesado en todas ellas…? Para evitar perder tiempo y dinero –que no tienes–, ¿por qué no elaboras una primera versión y pruebas cómo funciona entre tus potenciales clientes?

Para validar el mercado tienes que ofrecer 'algo', un prototipo, una versión alfa, o como quieras llamarlo. No hablamos de construir o fabricar nada; todavía es pronto. Puedes pensar que sabes lo que realmente necesitan tus potenciales clientes y, sobre eso, diseñar, desarrollar y fabricar un producto y/o servicio. Pero también es posible que cuando vayas a venderlo, el cliente no quiera, no necesite o infravalore muchas de sus funcionalidades. Habrás perdido tiempo y, sobre todo, dinero.

Mucho antes de todo eso, tienes que confeccionar tu producto mínimo viable (PMV).

“Salir al mercado con un producto preliminar y ver qué pasa no es un concepto nuevo, lleva utilizándose más de 20 años”, aclara Antonio Matarranz, experto en emprendimiento ágil.

El que habla es el cliente

Originalmente, ese PMV consiste en una versión mínima del producto que necesitas para que te lo empiecen a comprar. “Quien define ese producto mínimo, en cierto modo, son tus compradores, por eso, deberías saber cuál es la funcionalidad con la que ellos se conformarían. Es una decisión que depende, por tanto, de los compradores. Son ellos los que marcan la frontera entre lo que es un producto mínimo y un producto inaceptable”.

Sin embargo, este concepto ha evolucionado y se habla de PMV como cualquier tipo de experimento que te ayude a validar hipótesis de negocio. “Puede ser una hipótesis del tipo 'Mi producto gusta a los clientes' o 'Esta idea interesa o despierta su interés'. Son dos PMV diferentes. Porque no es lo mismo poner en una página web: '¿Usted se compraría un secador atómico?', con lo que pretenderías detectar el interés de la gente. Y otra cosa es hacer un prototipo de secador con una minifuncionalidad y lo das a probar. Es evidente que, antes de diseñar completamente un producto que nadie va a comprar, es mejor comprobar poco a poco con los usuarios si les interesará, si les gustará, si les resolverá problemas, si pagarían por él, cuánto, etc.”.

Para Matarranz, el concepto es muy interesante, pero el término no es el más adecuado, “porque, en general, no estamos hablando de un producto sino de las diferentes versiones de ese experimento según el tipo de hipótesis que quieras contrastar. En cuanto a 'mínimo', ¿según quien? Si, por ejemplo, es un experimento que tu defines para responder a una pregunta, quien define el PMV eres tu. Pero si es un producto que los clientes compran, quien dice entonces qué es lo mínimo son los clientes. Y en cuanto a 'viable', lo que todo el mundo entiende por 'viable' es una viabilidad económica, es decir, que puedas vendérselo a suficiente gente como para que eso sea un negocio”.

Validar hipótesis

Berto Pena, experto en gestión del tiempo, considera importante que cuanto antes tengas la primera versión acabada, mejor. “Y si consigues la versión menos 1 para trabajarla tu, mucho mejor. Y la primera versión de tu producto y/o servicio no tiene que estar acabada. Olvídate de que sea perfecta, porque eso no va a ocurrir. Tu primera versión nace para hacer realidad tu proyecto, para que la gente lo lea, vea, toque, compre, etc., si no hay esa primera versión, olvídate de todo lo demás. Debemos quitarnos ese afán por agregar cosas continuamente que impiden lanzar nuestra primera versión. Nos encanta meter y meter nuevos ingredientes en el plato y nunca ponemos un 'hasta aquí'. Es mucho más fácil ir agregando cosas sobre una primera versión ya cerrada, que retrasar esa primera versión y sobrecargarla de cosas”.

La importancia de esa primera versión es crucial, porque después de X meses de trabajo, tus potenciales clientes te van a dar feedback positivo o negativo real, porque hasta ese momento sólo has trabajado con una intuición. “Si no lo lanzas, no existes. Hasta ese momento sólo es un proyecto en un papel”, afirma Pena.

En esa misma línea ahonda Enrique Penichet, de la aceleradora Business Booster: “La búsqueda de lo perfecto es el enemigo de lo bueno. Si piensas mucho y eres un maniático de la perfección nunca lanzarás porque nada es perfecto. Ese espacio de que 'tengo que demostrar valor', no puedes prolongarlo mucho en el tiempo. Debes tener sentido común. Habla con tu perfil objetivo, empieza a tener feedback, refuerza y empieza a tener los primeros clientes. El 99% de los proyectos, por no decir el 100%, de los proyectos que finalizan nuestro programa, que ya cuentan con esa primera beta y ya tienen la empresa en marcha, lo que hacen es rehacer el producto desde cero, reprogramar la plataforma. Y dicen: 'Ahora que ya tengo dinero, no voy a hacer sólo estas dos funcionalidades, sino que voy a enriquecer el producto'. Recomiendo lanzarse en cuanto tengas los primeros clientes, porque el proyecto ya empieza a ser invertible”.

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