Tu carta de presentación es el resumen ejecutivo en el que debes destacar los tres o cuatros aspectos que más le pueden interesar al lector de tu plan de negocio. Uno de los errores de manual más habituales es enviar el mismo plan a diferentes interlocutores desde la misma perspectiva. “Dependiendo de a quién vaya dirigido, puedes incorporar más o menos información. Se pueden hacer versiones más reducidas, simplificadas, extensas, gráficas…”, señala Isidro de Pablo, director del CIADE de la Universidad Autónoma.
La extensión discrimina
Este experto distingue dos formatos de planes. “Lo que se puede llamar plan abreviado o informe ejecutivo, que puede estar entre dos y 10 páginas, como mucho. Y un plan desarrollado, con un máximo de 30 páginas. A partir de ahí, demasiado. La extensión puede ser un factor discriminatorio; es un indicador de calidad. Un plan de negocio extenso quizá recoja más datos de los necesarios: bien aquellos que se deberían ocultar por pesados y otros con poco o ningún interés”.
El formato
Cualquier soporte plano, como el papel, sigue siendo la referencia a la hora de recoger el contenido del plan. “Siempre hay que pensar en papel, aunque luego se pueda volcar en un pdf para enviarlo por email. Sin olvidar que también puede ser muy útil, según para qué, un formato de powerpoint, que tiene las ventajas de que dices menos, te comprometes a menos y es mucho más visual. Yo es el que llevaría para un primer contacto con un business angels o para ir a un banco”, aconseja De Pablo.
El principio
Otro de los errores más habituales se produce en la estructura del documento, en las partes. Para abrir boca, “un plan de negocio debería empezar siempre con una presentación del equipo promotor (ver recuadro de la última página de este reportaje) y con una breve descripción de la idea, es decir, quién va a hacer qué. La explicación de la idea debe ser concisa y precisa, en la que se diga qué vamos a hacer, para quién y cómo lo vamos a hacer”, sostiene.
El análisis
Después, un análisis de contexto, de entorno de mercado, que justifique la oportunidad de la idea. “Debería incluir un análisis de competidores y un análisis DAFO, para justificar el posicionamiento de la empresa. A partir de ahí, se puede complementar con un estudio de mercado, que justificaría la viabilidad desde el punto de vista del mercado”, aclara este experto, que matiza que en el análisis de los competidores, habría que distinguir dos perfiles de competidores: “Primero, con los que realmente te vas a enfrentar en el mercado y que deben ser referencia para ti, porque llegado el caso les tendrás que quitarles parte de la cuota de mercado. Con esos, hay que hacer un estudio muy profundo. Y luego están los competidores, que yo llamo, escuela de aprendizaje, y que pueden ser esas empresas inalcanzables o que no son competidores directos, porque no están en tu zona, pero son a los que hay que analizar para aprender, porque igual están haciendo alguna estrategia que funciona en tu modelo de negocio”.
Política comercial
Luego, la parte de política comercial, que incluye estrategia comercial, política de precios, canal de distribución… Después, todo el área de operaciones y de gestión del producto (infraestructura, si será presencial, online, etc.). “Según el tipo de proyecto, la parte de operaciones puede estar antes o después de la parte comercial, porque, muchas veces, el cómo hagas una cosa va a depender de cómo lo vas a vender. Me gusta más –confiesa De Pablo–, ver primero la parte comercial, pero hay que ser flexible y, en ocasiones, lo he visto al revés, y no está mal, porque las operaciones condicionan la puesta en escena y la comercialización de ese producto. Es cuestión de ver el proyecto completo para ver cuál de las dos debe ir antes”.
El área financiera
Es importante definir si es un mercado conocido o nuevo. “Si es conocido sobre el que hay información o del que se puede hacer un estudio sobre el terreno, entonces sí se pueden realizar estimaciones de ventas que podemos calificar de fiables o razonables. Sin olvidar que los emprendedores tienden a ser, por lo general, optimistas”, afirma De Pablo.
Si el mercado es muy atomizado o sobre el que no hay información, “soy partidario de utilizar técnicas alternativas basadas en el análisis de los costes y de los gastos a lo largo del tiempo, utilizando fundamentalmente el umbral de rentabilidad, una técnica muy útil porque te lanza objetivos de venta para cubrir costes. Son hitos cuantitativos que te permiten saber si son razonables o no, en base a la experiencia que tengas del mercado u opiniones que puedas tener de otros”, añade. Sirve para saber si el volumen de actividad que debe alcanzar un proyecto para cubrir sus gastos es o no sensato, desde el punto de vista de la demanda que uno espera del mercado. “Si es sensato, merece la pena seguir adelante”, aclara.
Y el área legal
Un error es incluir todos los trámites que se van a seguir para poner en marcha la empresa. Eso es algo banal y rutinario. “En cambio –dice De Pablo–, sí es importante incluir cuestiones como la forma jurídica, la distribución de capital, si hay protección legal para desarrollar el proyecto, contratos comerciales con proveedores que pueden ser críticos, etc. Según a quién vaya dirigido, es posible incorporar elementos como contratos de exclusividad o de intercambios de servicios, pero sin poner los modelos de los contratos. Se puede mencionar o no que habrá un pacto de socios, si lo que se pretende, por ejemplo, es conseguir socios”.
Finalmente una parte de anexos, en la que se incluirá “todo aquello que pueda ser complementario al mensaje central del documento, y que si el lector lo estima oportuno, lo pueda leer. Pero no un cajón desastre”, subraya De Pablo.
