Relativizando en grado superlativo, hay dos tipos de empresas –tres, si contamos con aquellas que no sobreviven–, las que crecen capeando como mejor saben los riesgos del mercado y las que crecen rápidamente adelantándose a esos riesgos. Éstas son las gacelas. Son empresas que hacen una gestión proactiva, en lugar de reactiva. Cuando surge un problema (gestión de la liquidez, búsqueda de financiación, captación de talento…), las primeras ponen en práctica en ese momento soluciones concretas –a unas les funcionan y a otras, no–. Las segundas, antes de que surjan esos problemas, ya se han adelantado a las posibles consecuencias. “El crecimiento de una empresa depende básicamente de tres aspectos: equipo gestor, comercialización de su producto y/o servicio y de la financiación”, enumera Juan Luis Segurado, investigador asociado de iniciativa emprendedora de la escuela de negocios IESE (www.iese.edu).
La combinación de estas tres dimensiones determinará distintos patrones de crecimiento. “Hay empresas –sostiene este experto– que entran en procesos de crecimiento rápidos. Otras adoptan patrones de crecimientos incrementales. Por ejemplo, crecen inicialmente para pasar por fases de crecimiento y volver a crecer rápidamente en una fase posterior. Otras lo hacen de forma episódica: pueden crecer mucho, luego caer y volver a crecer en un contexto de una pendiente de crecimiento. Y también existen patrones de crecimiento ligados a cómo se combinarían estas tres dimensiones básicas de crecimiento plano. Y ese es el patrón de la mayoría de empresas gacela. Muy pocas son capaces de pasar de la fase de desarrollo inicial a la de crecimiento sostenido y rentable”.
Capacidades especiales
Hacer crecer una empresa requiere de unas capacidades diferentes que para crearla. “Lo que se ve en las empresas de alto crecimiento es que una vez que han pasado la prueba de marcado, es decir, ya han hecho un proceso de validación de mercado y están comercializando con cierto grado de éxito, entran en una fase en la que no sólo necesitan tener una motivación emprendedora, sino que, sobre todo, necesitan desarrollar estrategias de crecimiento y de financiación articulando, por ejemplo, la tecnología, si es el caso; o la relación entre producto y mercado; o articulando el equipo, o implementando procesos de gestión y control”, afirma Segurado.
Para el investigador asociado del IESE, “muchos emprendedores no escalan porque, por ejemplo, no son capaces de generar estrategias de cooperación en su cadena de valor o fallan en el establecimiento de canales de ventas o no tienen una planificación financiera adecuada o fallan en la gestión de cuestiones como el ciclo operativo de caja… Si una empresa aumenta su capacidad de facturación de forma muy rápida, uno de los primeros problemas que sufrirá será la carencia de liquidez a corto plazo. Esto requiere de unas capacidades especiales para gestionar estas estrategias”.
Aceleradores e inhibidores
La oportunidad de mercado, la calidad del equipo gestor, la calidad del equipo humano (colaboradores) y la financiación son los aceleradores principales que explican el éxito de la transición de startup a empresa de alto crecimiento. “Pero si le preguntáramos a esos emprendedores cuáles son los inhibidores que pueden afectar a los procesos de transición exitosa entre startup y crecimiento, volverían a decir los mismos, pero cambiados de orden”, señala Segurado.
En ese sentido, la financiación es una barrera muy importante. “Porque si empiezas a crecer rápidamente, entrarás en una situación de inestabilidad dinámica, donde uno de los problemas será la necesidad de recursos. Y una empresa que crece muy rápido, a partir de determinado momento necesitará financiación externa. Si quiere seguir creciendo a ese ritmo no puede autofinanciarse”.
Segurado considera que, generalmente, hay un timing incorrecto en la relación en lo que es estrategia de crecimiento y de financiación. Así, en las empresas con alto potencial de crecimiento o que son capaces de generar un crecimiento muy rápido, la estrategia de financiación es proactiva: salen a buscarla antes de necesitarla.
Otra de las barreras es que si creces a esos niveles, “necesitarás liquidez a corto plazo y tendrás que financiar eso con la propia actividad de negocio y con mayor expansión, subsecuentemente”.
Superar estas barreras
No hay que olvidar que el 70% de los riesgos de cualquier negocio son incontrolables. Están ahí. Entonces, si sabemos que muchos surgirán, ¿cómo los combaten las empresas gacelas? “Una forma de mitigar el riesgo –subraya Segurado– es tomar decisiones tempranas ligadas a las dimensiones de las que hemos hablado. No dejes para el último momento tener la capacidad de gestionar el impacto del ciclo operativo de caja cuando pasas, por ejemplo, de vender 1.000 unidades a 25.000. También es importante establecer de forma muy temprana la validación continua de la calidad de tu oportunidad. No es sólo que busques mercados grandes, y en crecimiento, y que te focalices en los segmentos que te quieren comprar, sino que debes entender la dinámica del sector en el que estás operando. Debes entender el juego al que estás jugando y a los que están jugando contigo, porque tienes que ser capaz de mantener y sostener tu ventaja competitiva”.
Por tanto, las gacelas no sólo se dotan de un buen equipo y de unas capacidades sino que también “interiorizan los procesos sistemáticos de evaluación del entorno. Lo que les permite establecer una validación continua de su oportunidad. Por ejemplo, yo, como inversor en compañías de alto potencial, me fijo en cómo van a ser capaces de sostener la oportunidad que me estánvendiendoen el tiempo”.
Foco, foco y foco… y si hay dudas, más foco
Las empresas que entran en procesos de crecimiento rápido están muy focalizadas en nichos de mercado o en áreas geográficas determinadas y tienen relaciones muy estrechas y fuertes con sus clientes. “Se caracterizan por tener un grado de focalización muy fuerte en su estrategia”, apunta Juan Luis Segurado, investigador del IESE. Una empresa de alto crecimiento tiene planes de crecimiento agresivos y, generalmente, está asociada al lanzamiento de nuevos productos y/o servicios al mercado. Son empresas donde la oportunidad detectada es muy elevada. “Se orientan a mercados grandes y en crecimiento, identificando segmentos de mercado concretos que están dispuestos a pagar por sus soluciones. “Y al mismo tiempo, también operan en sectores que son estructuralmente atractivos. Entonces, son capaces de sostener su ventaja competitiva. Y todo esto es posible porque se configuran como empresas que están lideradas por un equipo promotor de alto rendimiento, donde hay un fuerte encaje en las aspiraciones de los componentes del equipo. Tienen las capacidades para asumir riesgos, para gestionar los factores críticos de éxito del negocio porque los conocen. Son profesionales que están muy conectados con los diferentes eslabones de la cadena de valor que supone la oportunidad”.
Remar todos en la misma dirección
En su proactividad, las empresas gacela anticipan la dinámica de configuración de su equipo desde que inician el proceso. “De una forma muy temprana, completan el equipo. Por un lado, el equipo clave en tecnología, marketing, sistemas de gestión y control, finanzas, desarrollo de negocio…). Y por otro, el equipo humano como acelerador del crecimiento de este tipo de empresas”, enumera Juan Luis Segurado, investigador del IESE.
Visión clara
El equipo gestor tiene una visión estratégica muy clara y lo más importante es que la comparte entre el resto del equipo. “Trabajan de una forma muy horizontal. Están en procesos continuos de búsqueda de oportunidades y regularizan sus procesos de análisis de oportunidades y de seguimiento del plan de negocio. Y no cierran ese proceso sino que lo comparten. Es más, lo que hacen es que buscan elfeedbackde sus colaboradores para enriquecer las estrategias”, asegura este experto.
Ejecución y encaje
Se da por hecho que las empresas de éxito ejecutan bien, pero lo que diferencia a una empresa de alto crecimiento es su capacidad de lectura de las oportunidades y de su encaje en el entorno, es decir, “es cómo analizan el entorno y los cambios, y van haciendo el encaje del negocio. Hace 30 años, uno de los factores clave para obtener la ventaja competitiva se centraba en la ejecución. Eso ya está superado. En los mercados actuales, es una condición sine qua nonque ejecutes bien, porque si no estarás fuera del mercado. La diferencia es cómo eres capaz de ver el cambio antes de que lo vea otro. Y eso es una cuestión dinámica. Y para eso necesitas unas capacidades y unos equipos determinados, así como untimingpara tomar esas decisiones”, señala Segurado. La cuestión no reside tanto en los procesos sino en el quién ejecuta eso y en cómo un equipo humano es capaz de visualizar el cambio y el análisis continuo del entorno, en sentido general, y en particular, su segmento de actividad.
Escasez de talento
Segurado recomienda a aquellos emprendedores que pretendan tener un alto potencial de crecimiento tener en cuenta a priori que, “si son capaces de generar semejante velocidad, una de las barreras a las que se enfrentarán será a la escasez de talento”.
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