Que dé un paso al frente aquel que nunca haya tenido problemas en su negocio. ¿Quién no ha tenido que enfrentarse más de una vez a resolver una cuestión controvertida, complicada y/o compleja? Los problemas forman parte de lo cotidiano, y en el mundo de la empresa, son inherentes a la gestión diaria. El primer paso es asumir que los vamos a tener y, el segundo, prepararnos para ellos. Eso nos dará ventaja para que, cuando lleguen, no nos pillen desprevenidos. Dos cosas que destacan los expertos: una, que no todos los problemas tienen el mismo nivel de gravedad y complejidad. Y dos, que para resolverlos, siempre hay varias soluciones. Habría que añadir otro consejo: cuando te surja un problema, ve a por él. No lo ignores, porque podría volverse crónico y de difícil solución. Un grupo de expertos nos ha ayudado a solucionar más de una treintena de problemas que hemos detectado tras hablar con diferentes empresarios.
Llevo poco tiempo y tengo dificultades para explicar correctamente a mis potenciales clientes (proveedores, consumidores, inversores, etc.) las utilidades y novedades que mi producto y/o servicio incorpora al mercado. ¿Cómo lo resuelvo?
Si el problema deriva, de la dificultad del empresario, porque no sabe cómo trasladarlas a los clientes, debería empezar por recabar información y formación de profesionales del marketing y analizar lo que la competencia hace y cómo lo hace. Si, en cambio, las dificultades derivan de la especialidad técnica del producto, sería útil acudir a estudios de mercado para tratar de analizar qué percibe el receptor de la comunicación y cómo se puede simplificar lo que se transmite.
Otro escenario posible, es si las dificultades provienen directamente del producto o servicio, que no incorpora novedades o utilidades diferentes de las ya ofrecidas en el mercado. En ese caso, debería reanalizarsela concepción del producto o servicio y dotarle de un valor añadido, utilidades o novedades que lo diferencien de la competencia.
Podría darse otro escenario más: que las dificultades sean económicas. En ese caso, antes de lanzar el producto o servicio, debería recabar toda la financiación y ayudas posibles, así como posibles inversores. En caso de no ser factible, debería replantearse la estrategia para adaptar los recursos existentes a una comunicación más efectiva en un ámbito local, para después ir ampliándola. Cada público al que te diriges es diferente, al igual que sus objetivos, por lo tanto, cada uno tiene que recibir un mensaje distinto. Prepara diferentes presentaciones (proveedores, consumidores, inversores…) con mensajes adecuados a cada uno, y resalta las características que creas que les interesan. Los formatos también tendrán que ser diferentes para cada grupo e incluso, si los posibles consumidores fueran de segmentos diferentes, podrían realizarse en distintos soportes. Por ejemplo: para jóvenes, podríamos utilizar el correo electrónico o los SMS. Para pymes, utilizaríamos inserciones de folletos en medios de comunicación escrita. Y para el colectivo de gran empresa, podríamos decantarnos por las presentaciones personalizadas.
Mi principal vendedor, que gestionaba cerca del 60% de las ventas, se va. ¿Cómo podría afectar a mi empresa su marcha y qué puedo hacer para que no vuelva a suceder con otros vendedores importantes?
En primer lugar, habrá que analizar las causas de su marcha y, si es posible, no reproducir aquellas situaciones que han podido provocarla. A menudo, es sólo una cuestión de mejora económica. Es importante conocer la situación del sector para saber si tu empresa ofrece condiciones competitivas. También hay que repartir la gestión de ventas para evitar que un vendedor asuma porcentajes tan elevados. Además, habría que preguntarse por los motivos por los que ese vendedor gestionaba un volumen tan grande de ventas. ¿Qué habilidades tenía? ¿Se pueden hacer extensivas? No estaría de más incluir cláusulas de competencia desleal tanto en el contrato del vendedor como en el de los clientes. Aunque su efectividad real pueda ser cuestionable, puede tener un efecto disuasorio.
Se debe fomentar el 1 por 1 con los comerciales, pero previendo que la relación se puedatorcer: Debemos contar con un servicio postventa eficaz para retener a los clientes. Y, en cualquier caso, fidelizar a los empleados. Eso es vital, porque tener vendedores y proveedores fijos y contentos da lugar a clientes fijos y contentos.
Me muevo en un sector muy competitivo y atomizado y tengo dificultades para darme a conocer y poder crear una imagen de marca y un referente de calidad/precio. ¿Qué puedo hacer?
Un buen campo donde centrar los esfuerzos con un gran retorno en función de la inversión es Internet, pero estando en un sector tan competitivo es probable que nuestra competencia ya tenga cierta presencia, por lo que no valdrá con tener simplemente una web. Se recomienda posicionarse como un portal especializado, es decir, un referente atractivo en nuestro sector. Para ello, tendremos que dinamizar los contenidos de nuestro portal, alimentándolo de artículos, informes, noticias, foros, blogs o cualquier otro servicio interesante para con el sector. Podemos generar este conocimiento nosotros mismos (lo que nos supondrá un esfuerzo periódico), o podemos llegar a acuerdos con terceros para generarlo. Nuestros usuarios también pueden convertirse en creadores de contenidos, en el caso de los blogs y foros, por ejemplo. A cambio de estos conocimientos (artículos, informes, etc.), podremos solicitar datos a nuestros usuarios más fieles con lo que conseguiremos una base de datos actualizada y bien segmentada. Esta base de datos será primordial para poder desarrollar proactivamente acciones de marketing, campañas de emailing, SMS (esta acción puede ser un poco agresiva dependiendo del sector), etc. Estas acciones, apoyadas con técnicas de optimización para motores de búsqueda, banners y enlaces a nuestro portal desde otras web, nos ayudarán a estar bien posicionados en los principales buscadores. Con este enfoque podríamos conseguir una buena diferenciación sectorial, con una inversión razonable y aquilatada.
Se recomienda también que, si las dificultades para dar a conocer tu imagen de marca son económicas, deberías buscar financiación, realizar alianzas con empresas con las que existan sinergias, acudir a canales más económicos como Internet, etc. Si el origen del problema es la falta de conocimientos, deberías formarte en marketing o subcontratar empresas especializadas en ese área. Otra posibilidad es que el problema esté en que se esté intentando abarcar más segmento de mercado del idóneo para las posibilidades de tu empresa. En ese caso, subraya este experto, deberías redimensionar las acciones, concentrar recursos y empezar por áreas más pequeñas para, paulatinamente, ir accediendo a áreas más amplias.
Varias empresas de mi sector se han visto involucradas en un escándalo. ¿Debo hacer algo para que la opinión pública, clientes, etc., sepa que mi empresa está al margen del asunto, aunque en ningún momento ha sido señalada por la Justicia? ¿Me mantengo en silencio?
En el supuesto de que tu empresa sea pequeña es mejor quedarse al margen, salvo que detectes una caída de la demanda por encima de lo normal de tus productos o servicios o de tus clientes habituales. Una vez verificado que las causas de ese descenso pueden ser motivadas por el escándalo en cuestión, sería necesario que tomaras medidas utilizando los canales más adecuados para tranquilizar a tus clientes a tus clientes y contrarrestar así rumores malintencionados. Se recomienda hacer acciones focalizadas para diferenciarse de la competencia, sin mencionar las razones del escándalo, sin compararse, enfatizando la proposición de valor de tu empresa, desde el prisma de la seriedad y el liderazgo en servicio. Los elementos tangibles que permitan visualizar nuestra seriedad (fiabilidad, capacidad de respuesta, orientación al cliente y empatía en la comunicación, promesas de postventa diferenciada, cortesía y amabilidad…) serán el leit motiv de nuestra imagen publicitaria.
He hecho una mala planificación financiera y tengo muy poco cash, ¿qué puedo hacer?
Para evitar que vuelva a suceder, haz las oportunas previsiones de tesorería y proyecciones económicas, ya que una vez llegada súbitamente esa falta de liquidez, el margen de maniobra para afrontar el problema es más reducido y tendrás que acudir a algunas de estas medidas:
– Financiación bancaria, ya sea de la empresa (a través de pólizas de crédito, descuento de efectos, préstamos…) o del emprendedor (préstamos personales, hipotecarios, etc.) O financiación externa con préstamos.
– Ampliación de capital.
– Reducción temporal de gastos (salarios de los socios).
– Renegociación de los plazos de pago a proveedores.
– Aplazamientos y fraccionamientos de pago a Hacienda y a la Seguridad Social.
– Cambio en las condiciones de cobro a nuevos clientes (aumentar los porcentajes a la aceptación del presupuesto, disminuir los plazos de cobro, etc.).
¿Es arriesgado cambiar de estrategia una vez que mi empresa ya está operando?
Lo ideal sería que se cumplieran todas tus previsiones, desde la primera a la última. Pero eso es una utopía, ya que el mercado es cambiante y, como tal, tu empresa, al igual que el resto de tu competencia, estará expuesta a los vaivenes de la economía en general, de la subida y bajada de precios, de cambios en los hábitos de consumo, de la aparición de nuevas normas, de acuerdos sectoriales, de decisiones gubernamentales, de crisis generales y particulares del sector… y así hasta el infinito. Como eso no lo podrás evitar, sí puedes mitigarlo. ¿Cómo?, desarrollando en tu plan de negocio cómo se podría comportar tu empresa ante diferentes escenarios –como los que hemos señalado antes– y qué medidas preventivas se pueden establecer. Una vez hecho esto, si llegado el momento estás obligado a cambiar de estrategia, contarás con parte del camino andado y estarás preparado para afrontar ese cambio de rumbo.
El sector en el que he empezado a operar está muy atomizado. ¿Qué puedo hacer para encontrar un nicho de mercado?
Philip Kotler, asegura –en su libro Preguntas más frecuentes sobre marketing– que los nichos existen en todos los mercados. En tu caso, debes estudiar qué es lo que quieren tus posibles compradores en relación con las características del producto (o servicio), precios, canales de distribución o tiempos de envío, entre otros factores. En ese sentido, tienes que saber cuál es el grupo de consumidores al que te quieres dirigir. Este experto afirma que cada grupo aprecia una determinada configuración de producto, servicio y relación. Cualquier grupo de consumidores puede ser un nicho de mercado. Por ejemplo, una empresa de arquitectura puede ofrecer el servicio de diseñar cualquier tipo de edificio o especializarse en uno en particular, como casas de reposo, hospitales, prisiones o dormitorios de universidades. Incluso, aunque elija diseñar las casas de reposo, la empresa puede especializarse aún más y ofrecer servicios de diseño de casas de reposo lujosas en lugar de modestas. Incluso, esta empresa puede elegir trabajar sólo en un estado o provincia. En ese sentido, esa empresa habrá elegido un nicho: diseñar casas de reposo lujosas, por ejemplo, en Florida. Probablemente, su investigación previa mostró que este nicho era lo suficientemente grande y que estaba en crecimiento.
He tenido problemas con mi socio, que ha decidido marcharse. He comprobado que no perseguíamos los mismos objetivos para la empresa. ¿Busco otro socio con similares inquietudes a las mías o uno complementario a mí?
No, salvo que sea absolutamente necesario por razones económicas o de operatividad. Si ya es difícil reponerse de la marcha de un socio que, casi con toda seguridad se habrá llevado algunos clientes, es muy complicado iniciar una segunda andadura buscando otro socio y que no se reproduzcan los mismos errores, ya que encontrar a alguien con los mismos objetivos de desarrollo y crecimiento es complicado. En cualquier caso, este experto aconseja no cerrarse la puerta, porque es posible que en algún momento de evolución de tu negocio aparezca ese socio que comparta objetivos y desarrolle un trabajo complementario al tuyo, que aporte valor añadido a la empresa. Deberías aprender del pasado para no caer en los mismos problemas en el futuro.
Uno de mis mejores empleados se va a otra empresa. ¿Qué pasará con los trabajos y clientes que llevaba en cartera?
Es importante hacer lo imposible para que esa marcha no se vea como algo negativo. Esos trabajos y clientes deberán ser objeto de especial atención y seguimiento para impedir que se los lleve. Probablemente, tendrás que hacer un esfuerzo especial para que los clientes perciban que lo importante no estaba en el empleado, sino en el equipo, es decir, el valor está en la empresa y el empleado era solo la tarjeta de visita. Evita hablar mal de él, porque no está bien visto. Además, al igual que ocurre en el caso de los vendedores estrella que se marchan de la empresa, también es aconsejable incluir cláusulas de competencia desleal tanto en el contrato del trabajador como en los realizados con los clientes. En principio, no debería pasar nada si previamente has tenido una adecuada política de gestión de clientes: Todos deben tener relación prioritaria con un comercial, pero una relación de segundo orden con otro. Es transcendental que el director de tu empresa –en este caso, tú– tenga cuatro momentos relacionales al año con cada uno de sus clientes. De esta forma, podrá contactar directamente y prevenir la dependencia de cualquier cliente con un sólo comercial. En general, dice este experto, es bastante normal dar por perdida la relación con uno o varios clientes por ese motivo, lo que es un error, ya que la relación es siempre fruto de una ecuación entre comercial de acuerdo y productos y servicios satisfactorios.
Dudo entre contratar a un profesional o subcontratar la labor a una empresa externa para un trabajo concreto. ¿Depende de qué trabajo o área de actividad sea?
Dependerá de las garantías que te ofrezcan, del tipo de tarea a subcontratar y del tiempo o periodo durante el que necesitarás esos servicios. En algunos casos, puedes optar temporalmente por subcontratar servicios hasta que el volumen sea el adecuado para contratar a un experto en plantilla que optimice su coste laboral asociado. En otros, puedes contar con servicios externos de forma permanente (áreas contables, fiscales, laborales, jurídicas, económico-financieras, informáticas, riesgos laborales sobre todo en pequeñas empresas y algún área en medianas empresas) o temporal (Recursos Humanos, determinados trabajos informáticos, de producción o de servicios, etc).
¿Cómo decido el precio de mi producto o servicio?
Hay que analizar previamente varios aspectos. Uno de ellos, los precios fijados por tu competencia. También la posibilidad de establecer márgenes más elevados o reducidos en función del nivel de competencia y de comercialización de tu producto (monopolios locales, provinciales, nacionales, etc.). También hay que tener en cuenta si tu producto o servicio posee valores añadidos o utilidades novedosas que no tengan competencia: Todo eso hará que puedas fijar precios más elevados. Asimismo, debes valorar tu estructura de costes: Tómala como base para fijar un precio que cubra los costes de tu empresa y te ofrezca un margen suficiente para afrontar las inversiones futuras y posibles oportunidades de crecimiento, teniendo en cuenta los condicionantes de mercado y las características de producto o servicio indicados antes. El precio de un producto o servicio es una estimación del valor unitario que un potencial cliente está dispuesto a pagar por el conjunto de atributos que ofrece en función de las necesidades que satisface.
Para fijar un precio se deben tener en cuenta factores internos como los costes de producción, de comercialización, de promoción, indirectos, cantidad de productos… Y otros factores de entorno como el valor percibido por el cliente, los tipos de clientes, las áreas geográficas, etc. Estos factores ayudarán a fijar el punto muerto que sería aquel volumen de ventas que generarían un margen igual a la cuantía de los costes fijos necesarios para su producción y comercialización. Una forma de establecer el precio –quizás la más sencilla– es estableciendo el coste unitario de producción y comercialización de un producto y añadiendo un porcentajede beneficios.
Un pedido puede resolver mi presupuesto anual pero el cliente me exige un pago a 120 días.
Un pedido de tal magnitud es peligroso, nos puede llevar a actuar de forma precipitada con el fin de firmar el contrato lo antes posible, pero antes de cerrar cualquier acuerdo hay que investigar al cliente en cuestión. Hay que hacer un análisis exhaustivo de sus estados financieros. En caso de no tenerlos, habrá que estudiar su antigüedad, capital, patrimonio, vinculaciones de sus dirigentes con otras empresas, impagados, etc. Cualquier incidencia judicial (de lo civily/o de lo social) puede darte una idea bastante ajustada de la solvencia de ese cliente.
¿Cuál es el mejor sistema para recompensar a mi equipo de ventas?
Existen varias posibilidades. La mayoría de los planes de compensación de ventas están basados en una combinación de salarios y comisiones. Un vendedor puede ser recompensado con un salario fijo, comisiones, bonos o la combinación de éstos. Un salario fijo es apropiado cuando el vendedor tiene que realizar más tareas rutinarias, como recoger información del mercado y recibir, procesar y entregar pedidos. Otro sistema sería el de las comisiones. Éste tiene más sentido cuando el reto es encontrar nuevos clientes y convencerlos de comprar nuestros productos. Estos sistemas atraen más a los vendedores agresivos e independientes, a quienes les gustan los desafíos y trabajar arduamente para conseguir una remuneración más alta. Cuando tienen un desempeño superior, algunas veces se les dan bonos.
En poco tiempo, he pasado de tener pocos clientes a una gran demanda. No sé si estoy preparado para dar un buen servicio a todos. ¿Rechazo algunos clientes?
Rechazar a algunos clientes no es ningún disparate, ni atenta contra el marketing o la gestión empresarial; al contrario. La discriminación positiva de clientes es un elemento central de la gestión comercial moderna. Volcarse en los que tienen mayor potencial, los que tienen más interés por su posible crecimiento, por capacidad de hacer boca a boca, para premiar su antigüedad, o clasificar por cualquier otro criterio es la manera de ir posicionándose de manera estratégica en el mercado. Se han acabado los tiempos del café para todos. Se recomienda usar la base de datos para identificar a los mejores y buscar gemelos en el mercado. Esa es la vía para dirigir el crecimiento de manera ordenada y según criterios objetivos y científicos, previsibles y adecuados en términos de esfuerzo/retorno de la inversión. En ocasiones, es preferible renunciar a ciertos trabajos si éstos no pueden ser acometidos en buenas condiciones, porque querer abarcar mucho trabajo conlleva el riesgo de realizarlo mal y los fallos pasan factura. Puedes decirle al cliente que es imposible empezar con su trabajo antes de, por ejemplo, tres meses, y si puede esperar, lo hará. Una vez detectados los incrementos de demandas y, si no se ha hecho antes, deberás prever las formas de afrontarlos, bien con nuevos profesionales o estudiando los medios y formación con los que cuentas. En ese sentido, es importante hacer las previsiones de financiación de crecimiento en cuanto a aumento de estructura (nuevos puestos intermedios, equipamiento, etc.), contando para ello con consultores especializados si son necesarios. También puedes llegar a alianzas con otras empresas para cumplir determinados encargos, apunta este experto.
Me encuentro en el momento crítico de decidir si me conformo con pocos clientes o aumento su número de forma considerable. Eso supondría una ampliación de capital, de recursos humanos, etc. ¿Qué debo valorar para adoptar una decisión?
Hay que dar el salto, porque si no nuestro negocio sería un chiringuito. Siempre hay que aspirar a vender más; si no lo único que haces es sobrevivir y tener un sueldo. Al final, acabarás perdiendo clientes y el personal bueno de tu estructura se acabará marchando a otro sitio al no ver crecimiento. La decisión dependerá, no obstante, del volumen de negocio y de la relación ingresos/gastos. Si el volumen es holgado y el beneficio, suficientemente amplio como para enjugar posibles pérdidas de clientes, y otros cambios en el mercado que impliquen variación a la baja de ingresos, podrá adoptarse la decisión de no crecer. En otro caso, la supervivencia de tu empresa seguramente pasa por crecer. ¿Qué debes tener en cuenta? Si el incremento de clientes exige aumentar o no tu plantilla; si exige cambiarde lugar de trabajo o traslado; si implica incurrir en grandes inversiones cuya amortización será a largo plazo; si las perspectivas del sector son positivas; si existen amenazas como cambios de reglamentación, endurecimiento de determinadas condiciones, etcétera.
¿Qué riesgos hay de basar la mayoría de tus ventas en un sólo y gran cliente?
Es lo que se conoce como ‘poner todos los huevos en la misma cesta’. El principal riesgo es que, si pierdes ese gran cliente, tu negocio puede irse a pique. Para evitarlo, hay que repartir el peso en varios. También es aconsejable calcular y prever qué pasaría si mañana pierdes ese cliente. Ante ese supuesto escenario, diseña una política de captación de negocio que supla a ese gran cliente de tal forma que tendrás que potenciar a los pequeños y medianos. Además de preverlo, debes también ejecutar el plan, porque algunos sólo lo ponen en marcha cuando han perdido a ese gran cliente. Entonces puede ser demasiado tarde.
Tengo problemas (retraso en los pagos, crítica de mis servicios, etc.) con uno de mis clientes. ¿Le dejo? ¿Qué aspectos valoro para saber si es importante para mi negocio?
Se recomienda hablar con el cliente ya que, no pagar es un problema muy serio. Si reincide, es mejor dejar al cliente porque al final será peor por el exceso de confianza. No puedes asumir roles como el de financiar a tus clientes porque ese no es tu cometido. Para eso hay otras empresas o entidades que lo harán mejor que tú. Debes mantener a todos tus clientes mientras te den beneficios. No hay mejores ni peores, pero sí más importantes. En ese sentido, no debes confundir la importancia con la dependencia porque, de lo contrario, acabaras en las garras de tu cliente.
He empezado con pocos recursos financieros. Varios proveedores me exigen un pago previo al envío de material. ¿Cómo consigo mejores ventajas?
En la medida de lo posible, tu objetivo debe ser que te financien los proveedores. De esa manera, evitarás problemas de liquidez y tendrás más margen de maniobra. A cambio de obtener mayores plazos y mejores condiciones, puedes ofrecer determinadas garantías. Ten en cuenta que cuanto mayor volumen de negocio ofrezca tu empresa al proveedor, mayor capacidad negociadora tendrás.
¿Qué medidas debo adoptar encaminadas a involucrar más a mis empleados y proveedores en mi proyecto de negocio?
Se recomiendan varias propuestas. Una de ellas es el modelo retributivo, es decir, retribución variable vinculada a la consecución de objetivos y al desempeño personal. Por ejemplo, oferta de acciones en condiciones ventajosas para los empleados. Otra sería desarrollar un modelo de dirección exigente que tenga en cuenta la situación personal de cada miembro de la organización y favorezca su desarrollo integral. Muchas veces no vinculan las empresas sino las personas que las dirigen. Por eso es importante que todos aquellos que dirigen personas lo hagan con un estilo próximo al empleado, con buenas maneras, que faciliten la comunicación, el desarrollo profesional, la aportación de ideas, etc. También crear planes de conciliación adaptados a las circunstancias personales de la plantilla, y planes de acción social. En cuanto a los proveedores, desarrollar boletines de información sobre tu empresa, encuestas de satisfacción, planes de acción social que les involucren, etc.
Uno de mis socios se preocupa sólo de los ingresos. ¿Eso es bueno o malo?
El fin no justifica los medios. Si una empresa obtiene sus ingresos por medios inadecuados puede tener beneficios a corto plazo, pero no a medio y largo. Por ejemplo, una empresa de reformas que acepta más trabajos de los que puede y ofrece un mal servicio, tanto de atención al cliente como de calidad en las obras. Podrá tener muchos ingresos a corto plazo, pero a medio plazo la voz correrá y los encargos irán disminuyendo. En primer lugar, las empresas que no tienen un enfoque permanente en los ingresos –es decir, la generación de ventas– no podrán nunca sobrevivir: Los ingresos son la condición necesaria para la subsistencia de una empresa. Por ello, es buena su preocupación. No obstante, se recomienda hacerle ver también al socio lo importante que es el control del gasto enfocado hacia la búsqueda de los márgenes oportunos.
¿Cómo puedo valorar si me es rentable estar en Internet? ¿Es suficiente con una simple web general o es necesario tener un portal que vaya más allá de la mera y sencilla información?
Más que hablar de si Internet es rentable o no para tu empresa tienes que pensar en si ayuda a cumplir los objetivos por los que has decidido que es interesante estar en la Red. En ese sentido, si tu objetivo es que tu empresa sea conocida, con una web institucional puede ser suficiente. Si el objetivo es captar potenciales clientes, es necesario que facilites más información y que pongas un formulario o un número de teléfono para pedirles información sobre ellos. Si el objetivo es vender, deberías plantearte tener una presencia que facilite la compra a través de este medio. Y si el objetivo, en cambio, es reducir costes, tendrás que calcular qué costes se podrían reducir por estar en Internet. Por ejemplo, si tu empresa se dedica a la mensajería, y quieres reducir las llamadas telefónicas que te hacen los clientes para ver si los pedidos solicitados se entregaron, puedes ofrecer un servicio de seguimiento a través de Internet. En ocasiones es conveniente no solo hablar de la empresa sino también dar información de productos y servicios, a modo de catálogo, para que tus clientes sepan toda la variedad que ofreces. En otros casos, es conveniente dar un salto más y tener una tienda online, en la que, no solo se puedan consultar los productos, sino que también se puedan solicitar a través de Internet. En cualquier caso, lo que sí deberías hacer es medir si los objetivos planteados inicialmente se están cumpliendo o, por el contrario, no los están consiguiendo. Y a este aspecto, lamentablemente, muchas veces no se le presta la suficiente atención.
¿Cómo evito los desfases entre cobros y pagos para asegurarme liquidez?
Lógicamente, con una buena planificación financiera que tenga en cuenta las condiciones particulares de tu empresa y del mercado, y te asegure actividad sin desfases y que, en caso de que los haya, tengas preparado un plan para hacerlos frente. Se recomienda planificar cuatro partidas fundamentales: un plan de inversión, otro de financiación, una cuenta de resultados y una previsión de tesorería. ¿Para qué sirve una cuenta de resultados? Para ver mis beneficios o pérdidas, para analizar mis costes directos e indirectos y mis ingresos. Con eso sabré si mi negocio es viable o no. Y ¿para qué sirven las previsiones de tesorería? Para analizar mi liquidez. Por ejemplo, con mi plan de tesorería puedo ver que en cinco meses me voy a quedar en negativo en el banco y nunca puedo quedarme en esa situación. Puedes tener pérdidas, pero nunca tener la caja en negativo. Si preveo que eso puede ocurrir, siempre puedo ir al banco a pedir un préstamo, un crédito o un descuento.
A la hora de hacer tus previsiones de tesorería, se aconseja diferenciar entre un pago y un gasto y un cobro y un ingreso, porque no es lo mismo y se recomienda no olvidar tres cosas fundamentales: Haz previsiones de liquidez de tu tesorería, aprende a negociar con proveedores y clientes sobre qué sistemas de pagos son más beneficiosos y a negociar con los bancos sobre líneas de crédito, líneas de descuento con pagarés, etc.
Mi empresa tiene demasiados costes fijos. ¿Qué medidas tomo para evitarlos?
Se recomienda intentar, en las partidas que sean posibles, convertirlos en variables. Por ejemplo, los costes salariales de determinados empleados pueden fijarse para que se establezcan en función del cumplimiento de determinados objetivos, teniendo en cuenta que no todos los puestos son susceptibles de ello. También, puedes acudir a la subcontratación de servicios en aquellas áreas que consideres adecuadas. Y elaborar estudios comparativos de calidad-precio exhaustivos, previos a la contratación de proveedores, etc.
¿Qué es mejor para mi negocio: ser excesivamente conservador en la inversión o excesivamente derrochador?
Es mejor ser más conservador que excesivamente derrochador, ya que derrochar significa gastar por encima de las posibilidades en bienes o servicios que no van a devolverte una rentabilidad de la inversión adecuada. Como siempre en el término medio está la virtud, ya que una actitud demasiado conservadora puede hacernos perder oportunidades de negocio y de crecimiento y llevarnos a situaciones de estancamiento con riesgo en situaciones de recesión.
Hay que trabajar con presupuesto cero. Debes partir de la idea de que no hay dinero para nada. Eso potencia una actitud más creativa, que hace que al final busques negocio sin coste. Cuando se empieza hay que hacerlo sin presupuesto, sin recursos económicos; lo que impera deben ser las ganas, la pasión de captar clientes, de seducirlos, de convencerlos y para eso no hace falta tener mucho dinero. Lo que sí hay que hacer es montar una estructura de captación de negocio que vaya sola, sin necesidad de presupuesto de marketing, etc. Y eso se consigue sobre todo con alianzas, con acuerdos de desarrollo de negocio, etc.
Me gustaría subcontratar la gestión económica-financiera de mi empresa. Me han recomendado que sea yo el que marque las pautas de esa gestión. ¿Es así? ¿O pongo toda esa labor en manos de un externo?
En cualquiera de las dos opciones eres tú el que debes marcar las pautas de lo que deseas, ya sea a un empleado interno o a una asesoría externa. Si para el control de tu empresa deseas balances mensuales y actualización diaria de la documentación contable, contrata o subcontrata a quien cumpla con tus expectativas y cubra esas necesidades. Obviamente, a mayor nivel de exigencia, debes esperar mayores costes tanto salariales del empleado interno (mayor cualificación y formación) como de honorarios de una asesoría subcontratada (mayor personalización y adaptación del servicio a las necesidades del cliente).
Aparte de tener pocas ventas, ¿cuáles son las señales más evidentes a las que debo prestar atención para saber que tengo que mejorar mi estrategia de marketing?
Se recomienda estar alerta cuando nuestras ventas estén estancadas y la empresa necesite una estrategia de crecimiento. También cuando las ventas pasen por temporadas altas y bajas, siendo necesario conseguir un equilibrio. Otra señal es cuando las ventas estén bien pero los márgenes sean demasiado bajos. O cuando las ganancias provenientes de ciertos productos, segmentos de clientes o canales de distribución sean también demasiado bajas.
¿Qué es mejor, centrarse en clientes potenciales fáciles, que no gastan mucho dinero, o en clientes potenciales difíciles que, si se sienten atraídos, gastarán grandes cantidades?
La esta cuestión que plantea Philip Kotler, en su libro Preguntas más frecuentes sobre marketing, es necesario estimar el valor esperado de un cliente potencial. Supongamos –dice este experto en estrategias de marketing– que tenemos una probabilidad del 80% de que un cliente potencial fácil gaste 100 euros. El valor esperado sería de 80. Supongamos que tenemos una probabilidad del 30% de que un cliente potencial difícil gaste 1.000. El valor sería de 300. Utilizando este criterio, nos centraríamos en el cliente potencial difícil. No obstante, profundicemos más. Nuestro vendedor puede centrarse en cinco clientes potenciales fáciles invirtiendo el mismo tiempo que dedicaría a uno difícil. Entonces, el valor esperado en el primer caso sería de 400 euros y de sólo 300 euros, en el segundo supuesto.
¿Cuál es la forma de obtener información de interés de mis clientes para mejorar su conocimiento y la relación con ellos?
Desde luego, la primera condición sería tener una aplicación que te permita recoger la información identificativa de tus clientes (empresas y contactos, personas…) y todos los datos obtenidos en la interrelación con ellos (visitas, llamadas, pedidos, etc.). Este experto recomienda aprovechar la primera venta para cumplimentar una ficha detallada del cliente. Las actualizaciones posteriores podrán hacerse mediante campañas de telemarketing, emails, etc.
Los consumidores se están volviendo cada vez más sensibles a los precios. ¿Estoy obligado a poner precios bajos a mis productos?
Kotler no cree que los consumidores se estén volviendo más sensibles a los precios que al valor. Cuando compran, basándose en el precio, es porque ven muy poca diferencia entre el producto más costoso y el más económico. Aquellas empresas que puedan crear y comunicar más valor a través de las características, el diseño, las prestaciones y otros diferenciadores de los productos serán las que puedan poner un precio más alto. Esto implica orientarse hacia el segmento de clientes correcto y entender todas sus necesidades relacionadas con el producto. Kotler divide a los posibles compradores en tres grupos: El estrictamente consciente del precio; el que pagará un poco más por mayor calidad o servicio, pero con un límite, y el que desea la mejor calidad y el mejor servicio. En consecuencia, la empresa debe centrarse en uno de estos grupos y crear una oferta que sea razonable para el mismo.
¿Todas las decisiones de marketing requieren hacer una investigación de mercado?
En principio, no es necesario, pero como afirma este experto en estrategia, “no me gustaría tomar decisiones importantes sin antes haber realizado investigaciones sobre los clientes y competidores. Si, por ejemplo, estás planeando lanzar un nuevo producto, vale la pena que formes grupos focalizados y realices encuestas que te ayuden a calcular la tasa de respuesta y difusión. Después de lanzar el producto, se necesitan datos sobre las características de los primeros compradores y de sus reacciones posteriores al uso. Esta información te ayudará a conocer y refinar sus objetivos de mercado y sus programas de marketing a lo largo del tiempo”.
Me han aconsejado que informatice determinadas áreas de mi empresa. Pero soy reacio a invertir mucho dinero en algo, que a lo mejor no le saco después suficiente rentabilidad. ¿Qué hago?
Desde un punto de vista general, debestener en cuenta que la tecnología no es la panacea. No puedes pensar que tecnificando tu empresa solucionarás todos tus problemas y el éxito llegará a la vuelta de la esquina. Pero no podemos obviar que la tecnología, al igual que la formación, la calidad, etc., ayuda –siempre que se haga desde el punto de vista de la utilidad– a la mejora y al desarrollo de la gestión diaria. En ese sentido, lo lógico es ponerse en manos de un experto para que evalúe cuáles son las necesidades tecnológicas de tu empresa y en qué áreas, servicios o tareas sería recomendable su implantación desde el punto de vista del ahorro de costes, del aumento de la productividad, del incremento de la calidad, etc. Sólo desde esas variables es cuando deberías invertir en tecnología. No hay que dejarse abrumar por la tecnología. Muchas empresas adquieren un CRM capaz de gestionar miles de operaciones diarias y de almacenamiento y procesar millones de datos a la vez. En muchos casos, esta capacidad es innecesaria, ya que sólo se utiliza en un 5%”.
Considero que la innovación es fundamental como ventaja competitiva. No tengo recursos para montar un departamento de I+D, ni contratar a un consultor especializado, ni suficientes conocimientos tecnológicos. ¿Qué hago?
En esos casos, puedes acudir a las universidades, a los parques tecnológicos, a los viveros de empresa y a otras entidades públicas y privadas que cuentan con centros de desarrollo empresarial. En el caso de las universidades públicas, tienen personal e infraestructuras cualificados en I+D que facilitan el desarrollo de investigaciones en línea con las necesidades de las empresas.
El entorno donde se ubica mi actual empresa es algo desolador, rodeado de almacenes y fábricas. ¿Ubicarme en un parque tecnológico me ayudaría a avanzar en nuevos desarrollos tecnológicos y alcanzar acuerdos con grandes empresas?
Debes partir de la premisa de que si tu negocio, en principio, no es innovador, es decir, no aporta nada nuevo al mercado, dará igual dónde te ubiques. Pero, si damos por hecho que tu problema tiene que ver con estar lejos de los centros de influencia de tu sector, lógicamente situarte en un parque tecnológico beneficiará enormemente a tu negocio. Eso te permitirá, entre otras cosas, enriquecerte de nuevas ideas, compartir experiencias, intercambiar profesionales, etc. Estos centros especializados son espacios territoriales de interés, en especial para aquellas empresas que quieren crecer en un entorno de investigación y desarrollo que les estimule en el proceso de una innovación constante.
He perdido varios clientes, ¿qué puedo hacer?
Debemos utilizar de forma coherente la información procedente de los abandonos para anticipar los mecanismos que llevan a la pérdida. Los abandonos se producen por reclamaciones no atendidas, acumulación de pequeñas situaciones desfavorables no corregidas y procedimientos de comunicación equivocados. En resumen, los clientes se van porque no se ha hecho nada para que se queden. Se aconseja emplear el tiempo que las empresas dedican a dar explicaciones al cliente y a afrontar el problema desde la confrontación en disculparse con él. Así, se abriría una vía de reforzamiento de las relaciones en cada queja.
