We are knitters factura 11M de euros vendiendo ovillos de lana. ¿Quieres saber cómo lo hacen?

Apostaron por la verticalización máxima, el de los kits para tejer, y les ha salido bien. Tanto que hoy están en 12 países, su facturación alcanza los ocho dígitos y son los líderes de su segmento en EE.UU. Sus fundadores nos dan las claves para conseguirlo.

El suyo es el ejemplo más gráfico de que cuando ejecutas bien da igual llegar el primero o el segundo o que la idea no sea original. “Cuando Alberto (Bravo, su cofundador) y yo nos planteamos montar We Are Knitters en realidad lo único que teníamos claro era que queríamos emprender. Nos gustaba la moda y fantaseábamos con diferentes ideas. En moda o compites en precio, algo muy complicado por la cantidad de competidores, o tienes una idea muy diferencial de diseño o de modelo de negocio. Un día vimos a una chica megacool tejiendo en el metro de Nueva York. Aquella imagen nos encantó. Para nosotros tejer era una cosa de abuelas, super rancio, pero investigamos un poco, probamos la experiencia, nos encantó, lo compartimos en las redes sociales (‘mira qué cool tejiendo aquí en el metro de Nueva York’) y vimos que había una oportunidad porque, si estaba muy de moda en EE.UU., acabaría llegando a Europa y a España”, explica Pepita Marín

Una idea replicada

Decidieron replicar la idea y, no sólo en España, sino también llevarla de vuelta a EE.UU. donde superaron al maestro: “Era una empresa pequeña y nosotros ejecutamos muchísimo mejor. Esto va un poco de The winner takes it all, el ganador se lo lleva todo. Ellos no lo hicieron bien y nosotros aprovechamos el vacío que dejaron y ahora somos más grandes que ellos tanto en notoriedad de marca como en ventas. Somos los líderes del mercado de kits para tejer cool”. 

EE.UU., de donde procede el 30% de la facturación, es hoy su primer mercado: “Alberto y yo sabíamos que si queríamos que We Are Knitters fuese algo grande eso tenía que pasar por ir a EE.UU., donde hay 47 millones de personas que saben tejer o hacer crochet. Lo hicimos en 2015 y abrimos allí almacén. Todo el mundo nos decía que ir a EE.UU. era una locura y más sin dinero, como era nuestro caso, porque todas las startups españolas que lo intentaban habían hecho rondas de 20 o 40 millones. Pero es la ventaja de estar en un nicho: es cierto que tienes un mercado muy limitado, pero a cambio vas bajo el radar y casi sin competencia. Tardamos un poco en arrancar, pero una vez que arrancó el mercado americano es una pasada porque el ratio de conversión es mucho más alto, el carrito medio más elevado, es una sociedad súper consumista y no se piensa tanto qué comprar ni a qué precio. Se dieron las condiciones para que fuese todo bien. Y fue creciendo mucho. El 50% de nuestra comunidad de Instagram es norteamericana y eso hizo un poco de efecto bola de nieve”. 

Negocio para el confinamiento

La crisis del coronavirus no sólo no les ha perjudicado sino más bien todo lo contrario: “Efectivamente las ventas se han incrementado exponencialmente durante la crisis del Covid en todos los países en los que vendemos, aunque principalmente en Italia, España, Reino Unido y EE.UU. Hemos tenido la gran suerte de comercializar un producto que se puede utilizar en casa y que nuestros almacenes estén en Alemania y EE.UU, lo que nos ha permitido continuar con una actividad más o menos normal a nivel logístico, y que el confinamiento nos haya pillado con el suficiente stock como para poder responder al enorme incremento de la demanda”, explica Alberto Bravo

Hoy el 96% de la facturación procede del exterior, especialmente de cinco países: EE.UU., Alemania, Francia, Reino Unido y Suiza. Tras estos, empatados, Italia y España y así hasta llegar a los 12 países en los que están presentes. Según Bravo, “empezamos en España porque era lo más fácil para nosotros a nivel logístico, pero siempre hemos tenido vocación global. El nombre es una pesadilla para el mercado español, el francés, alemán y todo aquel que no sea anglosajón. Pero éramos muy conscientes de que estábamos emprendiendo en un nicho dentro de un nicho: tejer con lanas naturales. Para crecer y ser una marca grande había que pasar por ser una marca global e internacionalizar”. 

A nivel práctico esa vocación internacional se tradujo “en intentar ser muy local a nivel de país, en el sentido de tenerlo todo traducido al idioma correspondiente (web, patrones, referencias, atención al cliente); contratar siempre una agencia de RR.PP. local en cada país que conozca muy bien el mundo de la moda y las blogeras locales y sea capaz de crear sinergias y colaboraciones con otras marcas, y en tener siempre a alguien del equipo nativo de los países grandes (alemán, francés, norteamericano)”, señala Pepita Marín. 

Y cuidando la eficiencia logística. “Desde el principio hemos intentado optimizar al máximo la logística. En 2016 tuvimos que mover el almacén logístico de España a Alemania y volcarnos en encontrar el mejor transporte a nivel internacional y la mejor eficiencia logística en cada país. Ahora hemos abierto en Japón y a la hora de abrir un mercado nos apoyamos en el almacén logístico más próximo, en este caso Alemania, durante los 18 primeros meses hasta ver la viabilidad del nuevo mercado. Una buena parte de la inversión inicial para el nuevo mercado se destina a subvencionar precisamente los gastos de envíos desde el almacén: es decir, nos sale por ejemplo 25 € el envío desde Alemania a Japón y el usuario japonés paga los 4 o 5€ habituales: buena parte de la inversión va a subvencionar esos 20€ de diferencia. 

Un nicho dentro de un nicho

El nicho, según Pepita Marín, fue una consecuencia de la decisión que habíamos tomado: “Siempre digo que tiene que haber una oportunidad real de negocio. No basta con que tú seas muy bueno en algo o que te guste mucho tejer o la moda. Eso hay que combinarlo con que haya una oportunidad real de mercado. Y luego, cuando te pones a desarrollarla, te das cuenta de que es un modelo de nicho, que por muy bien que lo desarrolles nunca va a ser el próximo Zara ni el próximo Facebook. Pero en el nicho está la oportunidad. Si tú lo haces bien, te diferencias y si eres el primero, tienes la oportunidad. Muchas oportunidades están muy escondidas debajo del radar y tienen su sitio”. 

Uno de los secretos para hacerlo bien en un nicho dentro de un nicho es el foco. “Saber bien quién es tu cliente, cómo dirigirte a él, cómo llegar a él y estar centrado y no dispersarte. A nosotros siempre nos ha gustado la moda y una tentación que hemos tenido es vender las prendas hechas. Nos lo han pedido muchísimos usuarios, pero la clave ha sido mantenerse. Y entender muy bien que nuestro cliente es aquel a quien le gusta hacer cosas con las manos. Es decir, antes podemos hacer un kit de manualidades con cerámica que vender la prenda hecha. Y si quiero crecer me internacionalizo o meto más producto para este tipo de clientes”. 

Otro acierto, añade Marín, ha sido convertir a gente que no tejía en tejedores. “Nuestro mercado es todo: de 25 a 55 años o más, gente que teje y gente que no, hombres y mujeres. Somos buenos en generar demanda y en convertir un nicho en algo más masivo, que cuesta dinero, porque es mucho de marca y de estilo vida. Nuestros canales son las redes sociales, las revistas y lo que hemos hecho ha sido evangelizar un poco y hacer que a la gente le entren ganas de tejer”. 

Los fundadores de la empresa han sabido identificar correctamente a la competencia. “No estamos en el mercado de las laneras. Amazon y otros marketplaces venden lana. Nosotros ahí no estamos porque no tenemos profundidad de catálogo suficiente (lo hacemos todo con diez tipos de lana; mientras que las grandes laneras tienen 300 tipos de lana y 100 colores en cada uno). Pero nuestra competencia tampoco es Zara, es más un cine o un viaje. Es decir, a nosotros la gente no nos compra un kit de una bufanda azul por tener una bufanda azul sino por disfrutar en su tiempo de ocio”. 

Vender experiencia

En línea con lo anterior, “comprendimos muy pronto que no vendemos un producto sino una experiencia. Y esa experiencia pasa por todo: desde el anuncio en una revista, hasta la web o el packaging. Todo tiene que transmitir nuestros valores estéticos y sociales: responsabilidad, diseño, moda, modernidad. Además, acompañamos muchísimo la experiencia de tejer con tutoriales, con técnicas, los patrones están escritos in house de una manera muy específica que hace más fácil la lectura sobre todo para principiantes. La materia prima es también esencial y siempre usamos materias nobles (lana 100% natural o agujas de madera certificadas). Y otra parte que cuidamos es que la experiencia We Are Knitters no se acaba hasta que no la compartes en las redes sociales: tejer es algo que haces en la intimidad, con tus manos y estás muy orgullosa de mostrarlo”, explica Marín. 

Con mucho foco en la tecnología. “Siempre digo un poco en broma que somos una de las empresas más tecnológicas de España porque la clave de la internacionalización y la logística ha estado precisamente en una fuerte inversión, en tiempo, dinero y foco, en tecnología. Nosotros somos escalables, somos rentables y funcionamos en 12 países gracias a haber invertido muchísimo en procesos tecnológicos muy relacionados con la logística. Una de las cosas que hicimos desde el principio fue poner código de barras a todo. Nuestro interfaz de venta, por ejemplo, está completamente integrado con los dos almacenes. A tiempo real sé el stock que tiene el almacén de Alemania o el de EEUU y sé dónde están todos los pedidos en circulación. El CTO está dentro y todo el desarrollo se hace in house.” 

Muy importante ha sido la agilidad para corregir los errores. “Soy muy crítica con esa mitificación del emprendedor en que parece que todo lo que le rodea es maravilloso cuando los que estamos dentro sabemos que el 80% son penurias y un 20% son alegrías. Lo que pasa es que las alegrías son tan buenas que lo compensan todo. Errores los hemos cometido todos: desde tener que dormir en almacenes porque lo habíamos liado contratando mal al proveedor, hasta que se quedasen con nuestra lana, problemas con gente contratada, con la web… Pero al final los errores nunca han sido tan graves para que quebremos y lo importante es la agilidad que tienes para corregirlos, saber reaccionar rápido”. 

Alberto Bravo destaca la importancia de ser ágiles para adaptarse a los cambios. Un ejemplo reciente ha sido la crisis del covid. “Cada día nos tenemos que adaptar a las nuevas medidas que se adoptan en los diferentes países. La cosas aún tardarán en volver a la normalidad: cines y teatros cerrados, restaurantes con una capacidad menor a la habitual y probablemente imposibilidad de viajar a larga distancia. Eso hará que nuestros hábitos de ocio se vean modificados temporalmente. Habrá que acostumbrarse a que vamos a pasar más tiempo en casa de lo que pasábamos antes del confinamiento. Creemos que mucha gente se va a decantar por actividades como cocinar, pintar o tejer para distraerse en los próximos meses. Estamos ya renegociando los contratos con nuestros proveedores habituales y otros nuevos con los que vamos a empezar a trabajar para poder responder al crecimiento de la demanda que esperamos”, explica Bravo. 

Después de ocho años, la relación entre Alberto y Pepita es inmejorable, tanto que comparten muchísimas imágenes el uno del otro en sus respectivas Instagram. Pese a estar todo el día trabajando juntos, no dudan en irse incluso de vacaciones en compañía. Y eso que no son pareja. ¿Cómo lo han conseguido? “Con el tiempo nos hemos hecho superamigos, superhermanos. Es un caso muy excepcional, pero creo que en gran parte ha sido suerte. Una de las claves es que, cuando empezamos, no éramos superamigos. Nos conocíamos de PwC, nos llevábamos bien, estábamos en el mismo grupo de gente que de vez en cuando quedábamos después de trabajar. Esto nos permitió ver que teníamos bastante sintonía, pero no nos conocíamos tanto como para tener mucha confianza y correr el riesgo de faltarnos el respeto el uno al otro. Eso fue fundamental al principio cuando se producen muchas fricciones. Y después hemos aprendido a elegir nuestras batallas. Dividimos muy pronto la función: Alberto es mucho más creativo y enseguida se centró en esas funciones y yo me he volcado más en la parte logística y ejecutiva”. 

El factor financiación

“Estuvimos dos años de bootsrapping y luego dimos entrada al capital. En aquel momento no sabíamos ni lo que era un business ángel ni el venture capital. Buscamos en Google y apareció Cabiedes que a día de hoy sigue siendo inversor. Cuando los inversores nos veían entrar con los ovillos se echaban a temblar. Nos recibían con mucha reticencia porque lo que nosotros ofrecíamos está en las antípodas de lo que busca el capital riesgo. En nuestro caso teníamos el modelo probado, con 120.000 € de facturación, un margen alto y mucha ilusión, pero fallaba el mercado. Fue François Derbaix el que vio la tendencia que estaba llegando y el que animó tanto a Cabiedes, como a Yago Arbeloa para entrar. Y las tres rondas que hemos hecho (hemos levantado en total 900.000 euros) las hemos realizado con los mismos inversores, a los que hay que unir a Marcos Alves. Son inversores tremendamente respetuosos con el emprendedor, no meten presión te apoyan sobre todo en las épocas mala”, concluye Marín. 

Proyectos de futuro

“Son tres. Uno de ellos son las tiendas físicas. Cuando todo tu negocio es online, emprender en la parte física es casi como arrancar desde cero. Hemos hecho una prueba en París con una popup y ha sido una experiencia estupenda a pesar de que nos pilló el mes de huelga y alguna vez hemos tenido que estar parte del equipo y Alberto y yo atendiendo durante 12 horas. Queremos repetirla en EE.UU. y/o Madrid. Por otro lado, está habiendo una consolidación en la tendencia del doityourself y en parte por eso y en parte por las sinergias que conseguiríamos por una integración vertical estamos viendo comprar una lanera, que fabrica y que tiene marca: nos permitiría mayor control, exibilidad y más margen. Y el último proyecto es la entrada en China. Tiene sus propias redes sociales, un mercado enorme en el que es dificilísimo entrar y la inversión que requiere es muchísimo más grande de lo que es habitual para nosotros. Pero creemos que es el momento”. 

Cifras de la empresa: 11 millones de facturación. 96% de la facturación procede del exterior. 31 personas integran la plantilla. Tienen presencia en 12 países. 98% es el porcentaje del canal online en las ventas. 30% de la facturación procede de EE.UU.