Las tres identidades que todo fundador tiene que soltar

Una situación que observo frecuentemente en mi trabajo con fundadores de pymes o dueños de negocios es la dificultad para crecer y sostener ese crecimiento.

Y aunque existen ciertas barreras regulatorias y administrativas en las que crecer implica asumir más obligaciones –lo que desincentiva la contratación–, existen otros obstáculos más difíciles de admitir que tienen un gran impacto.

Hay un momento clave en la vida de la organización, el momento en el que el fundador se convierte en el cuello de botella del negocio que ha fundado y, por tanto, en el principal obstáculo para su crecimiento. Y en mi experiencia rara vez es consciente de ello, y la mayor dificultad consiste en hacérselo ver.

Lo cierto es que crecer como empresa implica crecer como líder, y lo contrario es una apuesta segura al caos.

Las pymes tienen modelos de trabajo que normalmente no están diseñados para escalar; el empresario lo vive en primera persona como: “Lo tengo que hacer yo porque nadie lo hace como yo”. Ese mensaje genera agotamiento, desconfianza e incapacidad de delegar, disfrazados de autoexigencia.

Y cuanto más éxito tiene, cuanto más factura, más se complica el día a día: contrata equipo que en su opinión “no sirve,  no rinde,  no se compromete” , lo cual alimenta su pensamiento: “La gente hoy en día no quiere trabajar, tengo que revisar todo lo que hacen, el equipo no tiene ganas”, mientras se deslizan hacia un agotamiento extremo que a veces acaba en problemas de salud más graves.

La realidad es que en muchos casos no es un problema de procesos ni de errores en la contratación del equipo, suele ser un problema de identidad del líder.

Las tres identidades del fundador

Por ello, me atrevo a decir que un líder fundador tiene que soltar tres identidades si quiere que su empresa crezca:

Identidad 1: “Yo soy el experto”

Todo fundador empezó siendo el mejor en algo: el mejor cocinero, el mejor programador, la mejor vendedora. Toda su autoestima y credibilidad están construidas sobre eso.

Cuando la empresa crece, su trabajo ya no es ser el mejor ejecutando, sino conseguir que otros ejecuten bien. Pero soltar esa identidad duele, porque siente que, si no es “el que más sabe”, ¿quién es?

He visto a gerentes “celosos” del buen trabajo realizado por las personas de su equipo, especialmente de aquellos que asumen las labores core del negocio. Descolocados cuando les felicitan por el buen trabajo de la persona que tienen a su cargo.

¿Cuándo es el momento de soltar esta identidad? Cuando empieza a contratar personas para que hagan lo que él hacía… y no para de corregirlas.

Identidad 2: “Yo soy el que salva”

El fundador/a se ha acostumbrado a ser el que resuelve, el que aparece cuando hay un problema, el héroe interno. Los equipos lo han aprendido: cuando algo se complica, escalan.

Y él responde, porque eso le da autoestima y sensación de control. El resultado es un equipo que no aprende a decidir y un líder que no puede desconectar.

El momento de soltarla: cuando se da cuenta de que sus mejores colaboradores le traen problemas en lugar de soluciones, cuando empieza a pensar: “prefiero hacerlo yo desde el principio”.

Identidad 3: “Yo soy la empresa”

Esta es la más profunda y la más difícil. El fundador y el negocio se han fusionado emocionalmente. Cualquier crítica a la empresa la vive como una crítica personal.

Cualquier decisión que toma otro sobre “su” empresa lo vive como una invasión. Esto mata la autonomía del equipo, la capacidad de delegar de verdad y, con el tiempo, el propio crecimiento del negocio.

El fundador tiene que soltar y aceptar que la empresa, con la incorporación de otras personas, va a transformarse; ya no será resultado solo de sus ideas y formas de entender el negocio.

Las personas que se han incorporado al equipo la enriquecerán con su visión, con sus propios recursos y, como resultado de todo ello, la empresa será otra.

El momento de soltarla: cuando necesita incorporar un directivo de verdad y siente que ese directivo “le está quitando su empresa”.

Los liderazgos saludables

Muchas de las pymes de este país necesitan que el liderazgo de sus gerentes evolucione hacia liderazgos saludables: que favorezcan el desarrollo de equipos autogestionados, en los que se permita el error, ya que sin este no hay aprendizaje.

Soltar estas tres identidades no significa que el fundador pierda relevancia en la empresa, sino todo lo contrario: es el paso necesario para que su papel evolucione y deje de estar centrado en hacer, salvar o controlar, para pasar a diseñar, acompañar y sostener el crecimiento.

El crecimiento real de una pyme no ocurre cuando el fundador trabaja más, sino cuando la organización aprende a funcionar sin depender de él en cada decisión.

En última instancia, el reto no es únicamente empresarial, sino personal: atreverse a redefinir quién eres cuando tu empresa ya no puede –ni debe– ser una extensión de ti.