“Os tengo que formar porque me sale más barato que echaros"

En un entorno de cambio permanente, las empresas empiezan a necesitar nuevos perfiles profesionales y plantillas con habilidades distintas a las que se vienen practicando desde hace decenas de años.

Formación en las empresas
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“Tenemos un problema y es que me sale más caro despediros que daros formación”. La frase la pronunció en broma José Damián Bogas Gálvez, consejero delegado de Endesa , en el transcurso del acto de presentación del libro ‘El líder ante la innovación’, de Tommaso Canonici y Antonio Núñez.

El comentario de Bogas Gálvez surgió a raíz de una encuesta que hicieron hace unos años en la compañía para averiguar el grado de digitalización de los empleados. En números redondos, el resultado fue un 30% de la plantilla que eran digitales frente a un 70% que no. Ese problema de desentono con los tiempos que detectó Endesa, lo comparten actualmente numerosas organizaciones. Si la intención es mantener las rutinas laborales y seguir haciendo las cosas como siempre, vale, pero si el objetivo que se persigue es la innovación y aprovechar las nuevas oportunidades, entonces hay que adaptarse y transformarlo todo. Empezando por la formación de los trabajadores.

La necesidad de involucrar a los equipos completos de las compañías en ese proceso de digitalización y transformación necesaria, fue un tema recurrente en el acto de la presentación del libro. Y para que eso suceda hay que sacar a las personas de la zona de confort y formarlas en nuevas habilidades que permitan su adaptación a los cambios. Para el CEO de Endesa, ese camino a la innovación empresarial ha de apoyarse, en primer término, en las personas y ha de ser, además, inclusivo. “Hace un tiempo decías, oye esto que es nuevo lo dejamos trabajar fuera, sin restricciones y con un presupuesto. Al final creabas un equipo de vencedores y otro de perdedores. Personalmente, siempre me opuse a esas separaciones. Me parece preferible aprovechar el talento interno ofrecer formación a la gente que ya tienes”.

También Iñaki Ereño, consejero delegado de Sanitas, se declaró partidario de la transformación inclusiva y la participación de todos en los procesos de transformación. “Eso de sacar fuera la innovación es como crear allí equipos de listos y aquí el de los tontos que, al final, son los que traen la cuenta de resultados”.

También Antonio Núñez, socio de Parangon Partners , se confiesa férreo defensor de la formación interna. “Creo que es un mensaje que mandas a tu organización de que hay posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa y proyectos interesantes”. Reconoce, no obstante, la necesidad de captar en determinados casos talento externo debido a la aparición de posiciones nuevas. “Conseguir ese mix entre formar bien a tu gente, promover el talento interno y atraer también esa savia nueva que necesitas para cambiar es, en mi opinión, a lo que deben aspirar las organizaciones”.

Fabricar el talento que no encuentras

Por otro lado, existen estudios que afirman que, de aquí a cinco años, van a faltar 5 millones de personas formadas en habilidades digitales. Ante un plazo tan corto, parece difícil la conversión de los planes de estudio para satisfacer la demanda laboral. Es un problema del que se lleva hablando tiempo y una de las soluciones que aportó Tommaso Canonici en la presentación del libro es que sean las propias empresas las que se encarguen de ‘fabricar’ los talentos que necesitan. En este sentido, el director de Opinno Europa se refirió a los tiempos de la Segunda Revolución Industrial, cuando las empresas se vieron obligadas a hacer un fuerte desembolso en materia de formación mandando a sus empleados a los prestigiosos centros del MIT o la Universidad de Harvard.

“Aquí, en España, tenemos que empezar a ponerlos las pilas todos para fabricar y transformar las personas que tenemos. La competitividad del país y de las empresas dependerá de la capacidad de fabricar los perfiles que se necesitan”, advierte.

Las dificultades

No obstante, consensuada la opinión de involucrar a todo el equipo en la dirección del cambio y la urgencia de acometer programas formativos en la empresa, los CEOs detectan también ciertas complejidades en su ejecución. Máxime en aquellas empresas en las que, como dijo Marieta Jiménez, responsable de Merck España , “conviven cuatro generaciones diferentes”. Teniendo en cuenta los 350 años de historia de Merck, para Jiménez, “ser CEO de una empresa digital está chupado, lo difícil es transformar una empresa con un modelo tradicional. Ese es para mí el reto que tenemos los CEOs, cómo vas a ser capaz primero de transformar el talento, de retenerlo, de seducir al de fuera, de crear una historia de valor interesante para el cliente y para tu gente con perfiles y edades totalmente distintos…”

Otro problema puede aparecer cuando los cambios afectan más a determinadas áreas que a otras dentro de la misma compañía. Siguiendo con el ejemplo de Endesa, se refirió el consejero delegado a la dificultad añadida en el caso de las eléctricas en la transición hacia la sostenibilidad medioambiental. “Nosotros, por ejemplo, estamos preparando el cierre de las centrales de carbón. Y la verdad es que, en una empresa como la nuestra, si tú estás ahora en esa área no es igual que estar en la parte de las renovables. A veces me recuerda a la película de Los otros. Pero las cosas no funcionan así. En un proyecto conjunto el talento se mantiene y la transformación tiene que ser inclusiva. Hay miles de cosas nuevas que pueden hacerse y hay que conseguir que los trabajadores se sientan involucrados en el proyecto, independientemente del área en la que estén y hagas lo que hagas”.

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