"Los modelos de negocio tienen que ser flexibles"

Con 158 tiendas, 95 de ellas franquiciadas, la cadena de sándwiches prepara su estreno en el ámbito internacional y acelera para tener presencia en todo el mercado doméstico, con la calidad y el valor artesano como puntales.

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Emprendedores

Conocida por sus sándwiches, Rodilla adquiría este verano Hamburguesa Nostra, con 21 unidades (4 de ellas franquiciadas). “Tenemos mucho en común, en el sentido de poseer una oferta de alta calidad, muy premium, y trabajar la tradición pero en clave innovadora, desde la esencia de una empresa familiar, como en su momento hizo Antonio Rodilla, cuando inició todo [en 1939], con un colmado en Callao”. María Carceller, CEO de Grupo Rodilla, profundiza en las coordinadas de la operación. “Firmamos el 31 de julio, estamos aterrizando [la entrevista se realizó el 11 de septiembre] y entendiendo qué pide el consumidor. Se trata también de ver en qué punto está la marca y su grado de conocimiento entre el público”.

Uno de los interrogantes es si plantean dar una vuelta total al concepto o ir haciendo ajustes. “Hay que recuperar esos valores que les llevaron a ser un concepto ganador que lideró una revolución en su segmento”.

En un sector en expansión, como el de las hambuguesas de calidad, donde la competencia arrecia, Rodilla ha identificado una oportunidad. “El de Hamburguesa Nostra es el mejor producto de largo. Son hamburguesas con un porcentaje de grasa muy bajo, frescas, 100% naturales… Pero muchos de estos detalles no se han comunicado a un consumidor que, seguramente por ese motivo, ha probado otras alternativas que han ido apareciendo”. Insiste Carceller en que es crítico tener el control de la materia prima, de lo que vendes y poder justificar así ante el cliente que le das una calidad absoluta. “Y más, en el mercado de los los preparados cárnicos versus carne/hamburguesa de calidad, donde hay mucho desconocimiento por parte del consumidor acerca de esas cuestiones”.

Pero no es Hamburguesa Nostra el único desafío para un grupo que facturó 111 millones de euros en el 2017 y que se prepara para dar otro salto que constituirá un hito más en su ya larga trayectoria. Viajamos al 2012, cuando Grupo Damm cogió las riendas de Rodilla, un emblema de la restauración madrileña, entonces en retroceso. Tres años después adquirieron la totalidad de la compañía, con la familia Rodilla desvinculada ya de un proyecto que remontó el vuelo, a través de una revolución donde las palabras innovación, calidad, digitalización, cliente, flexibilidad… contribuyeron a articular de nuevo un discurso rentable.

Al frente de esta recuperación se situó María Carceller, CEO de Grupo Rodilla, con la que hablamos del pasado, pero, sobre todo, del presente y del futuro de una marca que creció en el 2017 al 13,7 %.

EMPRENDEDORES: ¿Cuál fue la principal lección de la estrategia que siguieron para que Rodilla volviese a crecer?

M.C: Para nosotros fue muy importante definir el modelo de negocio. Estos modelos, sobre todo en franquicias, han de ser flexibles, en el sentido de que se adapten a las ubicaciones que encuentras en ese momento en el mercado. Hoy, en las ciudades principales se ha encarecido el suelo, de ahí que los conceptos deban ser más flexibles, con el fin de montarse en 200 metros cuadrados, pero también en espacios de 150 o 300 metros cuadrados. En paralelo, es fundamental una experiencia de consumo de cara al cliente homogénea en todos los puntos de venta, sin olvidar que el concepto sea escalable o expansible a otras regiones.

EMP.: ¿Cómo entiende la innovación para que sea rentable?

M.C.: Hay que estar muy abierto a escuchar a un consumidor que reacciona muy rápido ante las novedades que presentas, lo que te obliga también a responder de forma ágil. A partir de aquí, necesitas organizaciones más transversales, más flexibles, que trabajen más por proyectos…

El principal reto para las compañías en el ámbito de la innovación es preparar a sus organizaciones para que sean muy flexibles, porque es lo que te lleva al cambio. El reto, en definitiva, es más organizativo y cultual, que el hecho de contar con unas herramientas de innovación que avanzan a una velocidad brutal. Un desafío, por cierto, para todo el mercado, no sólo para el sector de restauración y Rodilla.

EMP.: ¿En qué zonas quieren crecer?

M.C.: Un objetivo era incrementar la presencia fuera de Madrid. Hoy el 22% de las tiendas está fuera de Madrid. La idea es ir cubriendo el territorio nacional y ya nos quedan pocas comunidades donde entrar, Asturias, Baleares y poco más.

EMP.: ¿Dónde no se podría abrir un Rodilla?

M.C.: A partir de 120.000 habitantes estudiamos la plaza, a no ser que sean poblaciones casi dormitorio o con un área de influencia de las grandes urbes. Y una vez tengamos una cobertura nacional, se podría pasar a una nueva fase donde abriríamos unidades más pequeñas.

EMP.: Y qué planes tienen en el mercado internacional

M.C.: Hay un proyecto encima de la mesa. El reto es cómo trasladar a otros países ese modo de elaborar un producto de calidad que seguimos en España, con un obrador central desde el que se suministra la materia prima para preparar in situ, en cada local, el producto. Creo que el próximo año vendremos con buenas noticias.

EMP.: ¿En qué zona geográfica se encuentra ese país dónde quieren entrar?

M.C.: Más adelante lo comunicaremos, cuando esté más cerrado. Montar un obrador grande te compensa si cuentas con una masa crítica de 30 tiendas. El reto aquí era entender qué hacías hasta alcanzar esa dimensión, para que el proyecto tuviese, ya desde las primeras unidades, sentido en cuanto a calidad de producto y en el plano económico. Y creo que hemos dado con la forma de hacerlo.

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