Sergio Rivas, CEO de Beer & Food: "No dedicamos ni un segundo a inventar conceptos"

El experimentado directivo capitanea la nueva etapa del grupo de restauración Beer & Food, con el reto no sólo de hacer crecer las marcas de su catálogo, sino de reinventar algunos de estos conceptos, sin descartar nuevas adquisiciones.

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"Lo que nos encontramos en Beer & Food el 11 de enero [del 2018] era algo bastante diferente a lo que tenemos hoy. Hemos hecho un trabajo intenso de reposicionamiento y reorganización estratégica de las marcas”. Tras esta aclaración inicial, Sergio Rivas sintetiza la nueva realidad de un grupo que hace un año fue adquirido, a Heineken, por el fondo de capital inversión Abac Solutions, junto con un equipo directivo liderado por el propio Rivas.

“Hoy el grupo tiene tres divisiones. Por un lado, nos quedamos con las licencias de tres de las marcas cerveceras de Heineken, como Gambrinus, Cruz Blanca y Official Irish Pub, para explotarlas durante 30 años. Otra de las patas, que antes no existía, es la de licencias internacionales, donde englobamos a Carl’s Jr., que la desarrollaremos a través de una máster franquicia para España y Portugal durante 20 años, además de incorporar a Tony Roma’s, con la que tenían un acuerdo de desarrollo que ahora hemos convertido en acuerdo de máster franquicia para España, Portugal y Francia, por 25 años. La tercera división la conforman las enseñas de las que somos propietarios, donde hemos apostado por La Chelinda –al llegar teníamos el 55% y ahora el 100%– y por la compra de Tommy Mel’s, marca de diner americano. No olvidemos que también hemos desinvertido en cadenas como Indalo, The Gradient y La Clueca”.

Una vez conocida la nueva estructura, cabe preguntarse qué marcas presentan mayor potencial. “Todas tienen una importancia estratégica, porque, de lo contrario, no nos hubiéramos quedado con ellas. Ocurre que cada una está en un momento distinto. A algunas les toca crecer, a otras reposicionarse y a otras reinventarse”.

Profundicemos a continuación, entonces, en la hoja de ruta de cada una de las enseñas de un grupo con 421 establecimientos, que esperaba cerrar el año [la entrevista se hizo el pasado 28 de noviembre] con una facturación de 230 millones de euros.

Con una abultada experiencia en el mercado de la restauración, que lo ha llevado a liderar proyectos en gigantes como Burger King o Eat Out, Sergio Rivas capitanea ahora un grupo que se ha marcado como objetivo incrementar su volumen de negocio, en cinco años, en 200 nuevos locales y en 200 millones de euros de facturación.

Un reto que, en realidad, encierra varios desafíos, si pensamos en los distintos frentes –de crecimiento– que tienen abiertos. “Respecto a las marcas cerveceras, aglutinan 348 puntos de venta, 84 de Gambrunis, 44 de Cruz Blanca y 220 de Official Irish Pub, aproximadamente. Ahora estamos trabajando en el nuevo Gambrinus, en definir qué queremos que sea una marca que llegó a contar con más de 200 establecimientos. Esperamos que el proyecto vea la luz a lo largo del 2019”.

EMP.: ¿Alguna pista sobre el nuevo Gambrinus?

S.R.: Para mí Gambrinus es sinónimo de cerveza, tapeo, compartir… todos los elementos propios de una cervecería, pero también es un sitio donde la gente desayuna, come y cena. En este sentido, es un concepto más amplio y seguirá tocando todas las franjas horarias.

EMP.: ¿Y respecto a Tony Roma’s y Carl’s Jr.?

S.R.: De la primera [cadena de casual dining americano], renovamos en el 2018 todos los restaurantes propios y abrimos 10, lo que nos permitió alcanzar 33 unidades. En el caso de Carl’s [hamburgueserías], sólo había dos locales franquiciados cuando llegamos, y ahora son siete, cinco de ellos propios. En el 2019 tendremos 30 unidades, en muy buenas localizaciones que ya se encuentran en ejecución y construcción, mientras que en Tony Roma’s ejecutaremos de 10 a 12 aperturas. El objetivo, de aquí a cinco años, es que cada una de estas dos enseñas despliegue unos 100 locales.

Como franquiciadores, pensamos que es capital poseer unidades propias. A partir de aquí, con ambasmarcas hemos creado los pilares de lo que va a ser nuestra central franquiciadora, para empezar a trabajar como tal.

De aquí a cinco años, por otro lado, también esperamos llegar a los 40 restaurantes con La Chelinda, que ahora posee tres.

EMP.: ¿Plantean nuevas adquisiciones para crecer?

S.R.: No las descartamos. Queremos seguir complementando nuestro porfolio, por segmento de mercado, por lo que estaríamos interesados en una cadena de bakery-coffee, en un italiano, en un asiático… . Somos un grupo que no quiere desarrollar conceptos desde cero. Nosotros sabemos reposicionarmarcas, hacer crecer redes internacionales como Carl’s Jr. o Tony Roma’s, pero no tenemos ningún interés en diseñar marcas nuevas.

EMP.: Y qué planes tienen para Tommy Mel’s, pionera en su mercado pero que se quedó en fuera de juego con la entrada de nuevos competidores.

S.R.: La marca nació en el 2009, justo al empezar la crisis. Y es la única compañía que yo conozco del sector a la que le fuese bien naciendo en ese año. Ocurre que el último local que se abrió, justo antes de entrar nosotros, es exactamente igual al primero que inauguraron. Y esta falta de evolución es un error.

A partir de aquí, estamos analizando cómo tiene que ser el nuevo Tommy Mel’s, un proceso que esperamos cristalice en el primer semestre del 2019, con los aparición de los primeros restaurantes.

Frente al modelo actual de diner americano que te traslada a los años 50, el nuevo Tommy Mel’s tiene que ser un concepto de hoy, donde no tienes por qué viajar a otra época para disfrutar de productos de primera. Y es que cuando te ‘pones’ un disfraz y recargas el concepto, la frecuencia de visita del cliente es menor, ya que le empalaga mucho y hace que no vayas tantas veces.

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