Udon o cómo crear una franquicia líder en restauración

Nació en 2004 como un negocio familiar en el barrio barcelonés de El Born y hoy es un referente en la gastronomía asiática de calidad. Te contamos cómo lo han conseguido.

Jordi Pascual y Jordi Vidal socios fundadores de Udon
Udon

“La idea surge de la relación de la empresa familiar con Japón, de viajar al país, de conocer allí el concepto. En una llamada a mi padre, le comenté que sería un proyecto interesante, porque reunía muchos factores que lo podían llevar al éxito”. Jordi Pascual (a la izquierda, en la foto) sigue relatando los comienzos de esta cadena de restauración asiática especializada en noodles (fideos orientales). “Yo no estudié ni había tenido relación con el universo de la restauración, pero mi padre es amigo íntimo de la infancia del padre de Jordi Vidal, que sí había estudiado hostelería –era gerente de un hotel en ese momento- y tenía la inquietud de iniciar un proyecto. Fuimos a cenar los cuatro y ahí nos conocimos Vidal y yo, ya que hasta entonces no habíamos coincidido”. Ésta fue la chispa que alumbró el inicio de una marca que apostaba por un mercado inédito en nuestro país.

En marzo del 2004 inauguraron su primer local, en el barrio barcelonés de El Born. “Fuimos abriendo uno por año, el quinto en Madrid, en Chueca. Este último nos sirvió para ver si éramos capaces de gestionar un restaurante a distancia y testar el concepto en otro mercado, ya pensando en la franquicia”.

Cuando empezaron –recuerda Pascual– lo hicieron con un concepto muy radical. “Todas las mesas eran para compartir, no había primero ni segundo, sino plato principal y acompañamiento, los platos salían según se cocinaban… A medida que fuimos creciendo y llegando a más sitios, vimos que teníamos que adaptar el concepto para llegar a todo el mundo”. Si en un principio Udon recogía la filosofía de los noodle bar, “con el tiempo hemos evolucionado más hacia un concepto de restaurante”, añade Jordi Vidal. Hoy la marca gestiona 56 restaurantes (48 de ellos franquiciados), a los que suma uno en Andorra y otro en Lisboa, con una facturación en 2018 de unos 34 millones de euros, un crecimiento interanual del 18,5%, cifras con las que lideran el segmento de restauración asiática en cadena.

Pero regresemos a los inicios de Udon para ‘bajar’ a la raíz que sostiene el proyecto y desentrañar así las claves de su liderazgo. “Estuvimos ochos meses elaborando un business plan, siempre prensando en un concepto como cadena, nunca pensamos en abrir un único restaurante”, recuerda Pascual. “Veíamos que a nivel de gestión, de operaciones, de producto, era algo relativamente fácil de replicar y homogeneizar”. En cualquier caso, eran conscientes –así lo señala Vidal– que cualquier negocio de restauración es complicado en los inicios. “Y más, cuando no hay ningún referente en el que fijarte, ya que fuimos pioneros en introducir este tipo de comida. Viajamos a Inglaterra para ver qué había por ahí, inspirarnos, comprobar cómo tenían montada la maquinaria en las cocinas o la propia estética del local”.

Relacionado con el punto anterior, preguntamos a los socios fundadores de la compañía las claves para abordar con garantías un mercado inédito. “Recomendaría hacer un plan de negocio muy bien armado, estudiar el terreno, hacer benchmarking [análisis comparativo], viajar, ver, escuchar, observar… Otro tema capital, que para mí es la clave de todo, es que si te asocias con alguien, como en nuestro caso, has de compartir los valores, sobre todo al hablar de jóvenes emprendedores que empiezan. En paralelo, hay que definir los valores arraigados a ese concepto, cómo los vas a transmitir a esas personas que te ayudarán a que esa idea sea posible, crezca y perdure en el tiempo. Esto, al final, es lo más complicado”, reflexiona Vidal.

Evolución constante

Ya de vuelta al presente, indagamos en el reciente cambio de logo e imagen corporativa de Udon, que ha pasado a llamarse Udon Asian Food. “Somos una empresa que en todos sus ámbitos, tanto I+D, producto, recursos humanos, marketing, obras, nos gusta avanzar y, en estos 15 años, los cambios se han ido produciendo de forma natural”, reflexiona Pascual. “Creíamos que era el momento de hacer una pequeña revisión de la imagen de marca y el branding. Pero en realidad no es un cambio, sino una adaptación a lo que somos ahora y lo que proyectamos en los próximos años”.

Cabe preguntarse si este cambio también es una respuesta a un escenario como el de la restauración asiática, con una competencia cada vez más intensa. “La palabra ‘moda’ asociada al concepto asiático no encaja. Lo asiático ha llegado para quedarse, se ha convertido en un elemento global, algo que observamos en cualquier población del país, desde el restaurante tradicional que te hace una tempura o un tataki, hasta los supermercados que incorporan espacios de sushi”, argumenta Pascual. “Lo interesante es evolucionar y adaptarse a los cambios de la sociedad, ya es el camino para que una cadena perdure”, añade Vidal. ¿Y cuál es el principal cambio que ha vivido el mercado de la restauración? “El referido al origen del producto, su trazabilidad… A partir de aquí, el año pasado, por ejemplo, compramos 180 toneladas de verdura ecológica y 190 de pollo de corral. Esta máxima basada en la calidad siempre ha sido un eje estratégico para nosotros”, explica Vidal. “Añadiría el tema de la personalización, lo que pasa por tener la capacidad de escuchar al cliente, qué quiere y cómo lo quiere”, completa Pascual.

Un concepto global

De aquí a dos años, plantean estar en, como mínimo, ocho países, y alcanzar el centenar de locales. En México, donde esperan abrir a finales de julio el primer local, han montado una pequeña estructura que sea la puerta de entrada a otros países latinoamericanos como Colombia y Chile. “E incluso, según marche el proyecto, dar el salto en un futuro a Norteamérica”, adelanta Pascual. “En paralelo, seguiremos desarrollando Portugal y, respecto a países europeos con planes más avanzados, podíamos mencionar Alemania”.

Aclara Vidal que esto es un proceso lento, pero seguro. “Tenemos una metodología muy definida, que cumplimos a rajatabla. A partir de aquí, encontrar a franquiciados a nivel internacional que posean tu músculo financiero, que hablen tu mismo idioma, que cuenten con más marcas de éxito, que tengan los mismos valores de honestidad, autonomía, transparencia, lleva su tiempo”.

A pesar de la dimensión adquirida, Udon siempre se ha definido como una empresa familiar. ¿Seguirá siendo así o plantean en un determinado momento vender la empresa, en un escenario donde los grandes grupos de restauración tienen la chequera preparada para posibles compras? “Es una pregunta que no sólo nos haces tú, sino también muchos de nuestros franquiciados, con los que tenemos una relación muy cercana y directa”, reconoce Pascual. “Pero lo cierto es que nunca ha sido nuestra intención. La meta desde el inicio era desarrollar un negocio recurrente y hacerlo crecer. Nunca digas nunca jamás, pero en absoluto hemos visto a Udon como algo para montar y vender. Y más ahora, que tenemos mucho recorrido, una capacidad de crecimiento muy alta y, sobre todo, diversión, que es lo que nos empuja en el día día”. Apunta Vidal que han conseguido lo más difícil, que era establecer unas bases, unos pilares. “Somos conscientes de lo que cuesta llegar aquí. Ahora que estamos disfrutando un poco de las visitas, vamos a continuar disfrutando de ellas todos juntos, creciendo de una manera sana, sostenible y ordenada, como hemos venido haciendo hasta ahora”.

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