El difícil equilibrio entre calidad y precio

Más por menos. Los conceptos low cost se han convertido en el revulsivo del negocio de la restauración. Son muchos los que lo intentan, pero pocos los que dan con esa mágica mezcla entre producto, servicio, gestión y precio. Quien lo consigue, tiene premio. Cinco hosteleros de éxito nos cuentan cómo lo lograron.

El nuevo consumo se racionaliza y radicaliza en sus hábitos: se asume un gasto extra para un día especial y para el resto se buscan soluciones económicas que ofrezcan la máxima satisfacción, arrinconando los posicionamientos medios. Pero la cultura del bar pesa. En los últimos años se ha impulsado un formato que bebe directamente de la experimentada hostelería y que crece en tamaño y éxito: es la hostelería low cost.
En un contexto de contracción del mercado, en 2013 se cerraron 10.000 negocios según dato publicado por la Federación Española de Hostelería. Pero algunas cadenas crecen a buen ritmo. ¿Su secreto?: adaptación al mercado y agresividad en su estructura de precios.

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Un concepto, distintos formatos
De “ultra low cost” califica Quirze Salomó, fundador y presidente de Nostrum, su red de establecimientos de comida para llevar al precio de 1, 2 y 3 euros. A punto de cruzar la barrera de los 100 establecimiento en España, la empresa barcelonesa está ultimando la que será su primera apertura en Francia, que marcará el inicio de un plan para internacionalizar su apuesta de comida de mamá para llevar, según cuenta su eslogan.

Desde Burgos, llega Pecaditos con una reinvención del bar donde un diseño de local de tendencia contrasta con una oferta clásica y extensa en minibocadillos y tapas con precios fijos. El impacto que la marca logra con cada una de sus aperturas animó a sus impulsores a franquiciar el negocio, y el boca a boca ha permitido contar con una red de 17 locales. Y si buscásemos el paradigma del producto low cost español, pocos ejemplos como el del churro. En torno a este producto dos jóvenes emprendedores han puesto en marcha D’CH.

“El low cost es un concepto muy transversal que capta inversores y consumidores”, defiende Fabio de Vero, socio fundador de la consultora All in Retail, especializada en el diseño y optimización de negocios de hostelería y comercio, “y además no responde a ninguna moda, la sensibilidad del mercado ha cambiado y estos modelos se ajustan a la demanda”.

En su opinión, ya no vale todo en el sector de la hostelería. Sólo los negocios que ofrezcan una experiencia única y gratificante vencerán a la devastadora estadística que desde esta consultoría se maneja: uno de cada tres locales sobrevive a los tres años.

Para De Vero, “en un negocio de volumen hay que acudir a zonas con gran afluencia de paso, donde el coste por el traspaso y alquiler del local se pueda medir en función de su rendimiento”.

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Alquileres asequibles
El socio de All in Retail también advierte que acceder a estos flujos de viandantes siempre conlleva un esfuerzo económico, pero se aconseja que la renta suponga en torno al 10% de las ventas estimadas. Si para acceder al local deseado se debe asumir un precio superior, nunca por encima del 15%, estaremos obligados a optimizar en otros costes fijos del negocio.

La práctica demuestra que cada cadena tiene su estrategia. Jesús García, director general de Pecaditos, explica: “Nuestro negocio ha demostrado ser de destino, un poder de atracción del público que nos permite ser un poco menos exigente con la ubicación aunque siempre buscamos zonas de tránsito importante y cercanas a la vía principal”. En el caso de Kubo King, un concepto puramente low cost centrado en el despacho de botellines de cerveza y raciones a precio único, la estrategia pasa por ubicarse como referencia del barrio, para lo que se buscan calles principales.

Recursos humanos y marketing
La otra gran partida en los gastos hosteleros son los recursos humanos. Fabio de Vero defiende que el objetivo es acercarse al 30% de las ventas, aunque rara vez se consigue, por lo que es más realista pensar en el 35%. En cuanto al modelo de gestión, su recomendación es: “Todo el mundo debe ser sustituible. Tenemos que conseguir que el rostro de las personas desaparezca para no generar identificación cliente-usuario: si se convierte en su amigo, cuando se vaya es posible que también perdamos al cliente”.

Para conseguirlo se recomienda dar buena formación a un personal aún con poca experiencia. Es necesario crear una operativa de cocina y barra muy bien procesada, facilitando que todos los puestos sean intercambiables según las necesidades del momento. La toma de la comanda también debe estar optimizada, para lo que es importante tener una carta no muy extensa, bien estructurada, en ocasiones paquetizada (promociones de bebida más raciones) y en otras con precios fijos en dos o tres tramos.

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Otro clásico de la hostelería low cost es no tener servicio en mesa. Y la tecnología también puede ser un gran aliado a través de los puestos automatizados de pedido o los sistemas de pago con móvil.

Por último, el marketing es uno de los aspectos que más ha cambiado en el negocio hostelero. En los conceptos low cost su presupuesto debe ser muy ajustado, ya que no puede grabar el precio final del producto. Desde la consultora All in Retail recomiendan que no exceda del 5%.

Cómo encontrar el equilibrio

La oferta es la clave para el éxito del negocio. Fabio de Vero recomienda que “se utilicen materias primas con una calidad estándar durante todo el año y que nos esforcemos en su transformación para ofrecer valor en el consumo”.

En Barra de Pintxos aseguran haber encontrado ese equilibrio entre “un proceso de cocina no muy complejo, por lo que no es necesario contar con un gran chef, pero con una transformación efectista de acuerdo a las tendencias de cocina, lo que aporta valor”, cuenta Eduardo Sancho, uno de los socios de esta cadena.

Monoproducto, ¿sí o no?
La especialización es otra de las claves en la hostelería low cost. Una estrategia que hay que definir con mucho cuidado, advierte De Vero: “Si gusta, el cliente la va a buscar y además se habrá facilitado la operativa del negocio. Pero ojo con el monoproducto; si no funciona, fracasaremos”. Un 80% de carta fija y un 20% en permanente cambio es una buena proporción para mostrar una imagen de empresa en movimiento a los clientes más fieles.

En cuanto al coste, De Vero aconseja que la materia prima no sobrepase el 25% de su precio de ventas, lo que convierte a la negociación con el proveedor en clave. Lo primero es ofrecer tu cara más profesional, “te ayudan si eres capaz de transmitir confianza”. Si lo consigues puedes encontrar en la cervecera o empresa de refrescos un aliado: el aplazamiento en pago de la mercancía de los primeros meses puede significar una forma alternativa de financiación, y pueden colaborar en acciones de marketing y ambientación del local.

Busca acuerdos
En el caso de las empresas con perspectivas de crecimiento en el corto plazo es mejor cerrar acuerdos a seis o 12 meses (lo que no siempre es fácil), de este modo a su vencimiento se puede negociar con el proveedor un mayor volumen de compra.

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