Hasta que el contrato de franquicia ¿nos separe?

Uno de los miedos de cualquier central es que el asociado, una vez ha adquirido los conocimientos necesarios, emprenda el vuelo en solitario. Aquí te decimos cómo reducir esa ‘tentación’.

'Factores de fidelización’. Dícese de aquellos elementos que una central aporta a un asociado para que éste, una vez asimilado el saber hacer del negocio, no tenga la tentación de emprender un proyecto por su cuenta, al finalizar la relación contractual con la franquicia. Esta definición no es de cosecha propia, sino que hay que atribuírsela a Santiago Barbadillo, director general de Barbadillo y Asociados, y surgió en una entrevista hace unos meses acerca de otro tema que nada tiene que ver con lo que ahora nos ocupa. Y aunque es un tema no tratado en exceso, lo cierto es que es de lo más interesante, tanto para los franquiciadores –les ayuda a resolver una de las mayores inquietudes con las que conviven– como para los franquiciados –les da pistas acerca de aquellas vías para ser más competitivos.

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Dejemos, entonces, que Barbadillo ejerza de cicerone con una aclaración inicial. “Los clasificaría en dos categorías. Por una parte, aquellos que ya están presentes en la dinámica del negocio, pero que la central no se percata de ellos y de su enorme poder. En el otro lado, factores que no resultan tan evidentes y que cada marca debería ‘fabricar’ ex profeso, adaptados a su actividad”. Barbadillo se detiene en los primeros. “Aquí podríamos hablar de un producto/servicio exclusivo que el emprendedor no podría comercializar de forma independiente o de una central que generase clientes de forma continua a sus asociados”. Hecha esta introducción teórica, hemos preguntado a centrales y consultores sobre este asunto vital:

Un público de nivel. Fernando Castillo, director general de Ambiseint, enlaza con el punto desarrollado anteriormente, al destacar la señalización de nuevos clientes desde la central. “Disponemos de un departamento comercial interno focalizado en gestionar contrataciones con grandes cuentas y, cuando se llega a un acuerdo corporativo, se pasa a cada franquiciado los establecimientos de su zona. Esto le supone un crecimiento añadido al trabajo que pueda desarrollar por sus medios y acceder a clientes muy potentes”.

A más ventas, mayor fidelidad. Explica Castillo que, al formalizar el contrato, se negocia con el franquiciado unos objetivos de crecimiento acorde con el potencial de la zona, envergadura del propio emprendedor y parámetros similares. “Si cumple esos objetivos, obtendrá unos descuentos sobre el precio de compra de nuestros productos”.

A la vanguardia en cadena. “Las herramientas y aplicaciones tecnológicas que ponemos a disposición del asociado hacen que la gestión de su negocio pueda ser más sencilla, eficaz y eficiente”, reconoce Alejandro García, CEO y fundador de Sportmadness. “Desarrollarlas por su cuenta le supondría una cuantiosa inversión, además de mucho tiempo”.

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Dos caminos, idéntico destino. En franquicias de producto, “el desarrollo de I+D, la oferta comercial, los márgenes, la competitividad del artículo y su vida útil son los ítems clave para tratar con el franquiciado en su día a día”, enumera Enrique Luque, director de Opteamism Retail Consulting. “En las de servicio, además, añadimos la generación de marca, herramientas de venta y el apoyo en el marketing local”.

Un crecimiento que no tiende a infinito

Reveladora reflexión de Luque acerca de las etapas por las que atraviesa un negocio asociado. “Cuando la franquicia lleva velocidad de crucero, una vez superada la etapa inicial, los franquiciados, en general, considerarán que la aportación inicial de la central desciende, así como el interés por el funcionamiento de su unidad o la respuesta a sus necesidades en cuanto a la mejora de la facturación, al apoyo en la publicidad, reducción de costes, captación y gestión de recursos humanos… En este escenario, el franquiciador debe aportar estructura, presupuesto, horas de trabajo en coaching, comunicación y formación, superando así la percepción de que lo único importante es crecer. Y es que lo crítico en ese momento es consolidar el proyecto”. Emerge aquí el componente emocional, tanta veces despreciado. “Esa sensación de desamparo o de lejanía del asociado la debe reconducir la central a través del soporte constante y de forma personalizada, otorgando valor a la relación emocional entre las dos partes”.

Más allá de los números debería haber vida

Recuerda Barbadillo que los factores económicos –los que hacen ganar más dinero al asociado– son los críticos. Pero conviene no despreciar otros caminos, en apariencia, secundarios, como poner en primer plano el componente personal/emocional, algo que pasa por estrechar vínculos con el emprendedor. Francisco Gómez, director de Iberetail, sugiere promover al franquiciado como embajador de la marca en eventos, así como incorporarlo a departamentos de la central, como colaborador en el desarrollo de acciones promocionales o de producto. “Esto puede ser a título personal y con o sin retribución, en función de diferentes requerimientos, pero que un asociado se sienta escuchado en un comité de diseño de estrategia de marketing, test de producto… es una fuente de fidelización importante”.

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