“En dos años hemos hecho cosas que algunos han hecho en 15”. Augusto Méndez de Lugo lanzó en una entrevista este mensaje para ilustrar la evolución de Foodbox, una plataforma de restauración multimarca que, desde cero y gracias a la adquisición y desarrollo de cuatro marcas, ha logrado situar en el mercado 188 restaurantes, con una facturación en el 2016 de 46 millones de euros, un crecimiento interanual del 28%.
Las cifras constituyen un logro, pero también pueden identificarse con una expansión agresiva. La pregunta es cómo se absorbe un crecimiento de esta magnitud para no indigestarse. Méndez de Lugo [exdirectivo de Burger King] echa la vista atrás para explicarlo, en concreto al 14 de marzo del 2015: “Al salir de una notaría, de firmar las operaciones de compra de las marcas Santagloria y Volapié, dimos de alta a 26 personas, quienes se unieron al grupo por un compromiso mío y de Carlos Pérez Tenorio [exdirectivo de Restalia] de poner en marcha un proyecto muy ambicioso”.
Hoy son casi 50 trabajadores en las oficinas centrales. “El 80% fueron compañeros nuestros en otras cadenas, todas del sector hostelero. ¿Qué significa esto? Que todos sabían, desde el primer minuto, qué hacer, qué era una cadena de suministro, qué era un fondo de marketing… De lo contrario, hubiese sido imposible montar esta plataforma, de la noche a la mañana”, afirma.
En la ecuación descrita falta Nazca Capital, sociedad gestora de fondos de capital riesgo, que entró en 2015 en el grupo y se hizo con el 90% del mismo. Con su respaldo financiero, adquirieron también Papizza y la cadena de restaurantes MásqMenos, ésta última el pasado marzo. Y para cerrar el círculo, sacamos a escena a Raimundo Jiménez Alba [exdirectivo de Burger King], el tercer impulsor de una plataforma que prevé llegar a las 400 unidades en el periodo 2019- 2020. La cuestión ahora es analizar su plan estratégico para alcanzar esos números.
EMPRENDEDORES.: ¿Plantean crear un nuevo concepto desde cero o adquirir otra enseña?
AUGUSTO MÉNDEZ DE LUGO: Contemplamos las dos vías. La primera siempre está encima de la mesa. Esa nueva marca propia podría ser una variante de alguna de las que ya tenemos, lo que se traduciría en un negocio más de casual dining [restauración informal], en un sector un poco más diferenciado. Podríamos aprovechar, por ejemplo, la base de nuestro italiano y montar algo diferente en el plano gastronómico.
La otra vía es adquirir una nueva cadena, con la que abrir hueco en un mercado nuevo.
Lo cierto es que cuando creamos Foodbox, de la mano de Nazca, el plan de negocio señalaba que nos moveríamos entre cuatro y cinco enseñas con potencial de desarrollo.
EMP.: ¿Qué nichos presentan hoy mas oportunidades en el mercado de la restauración?
A.M.L.: Con nuestras cuatro enseñas tenemos una franja horaria y un segmento de mercado bastante cubiertos ya, pero creo que aún queda hueco en la parte étnica, en la gastronomía oriental y en la latina. Y tampoco estamos demasiado implantados en esa restauración más casual, de un servicio en mesa, con un menú más amplio y variado. Ésta también podría ser una opción por explorar.
En cualquier caso, al invertir en un concepto o en una idea de restauración, las preguntas que siempre nos hacemos son si tiene potencial de desarrollo, si es replicable y si puede aportar un elemento de diferenciación e innovación al mercado.
EMP.: ¿Qué marca tiene un mayor recorrido?
A.M.L: Todas presentan muy buen comportamiento. MásQMenos es versátil, te da la oportunidad de entrar en todas las franjas horarias y despierta interés en los mercados foráneos. Santagloria, hoy con cerca de 80 panaderías-cafeterías, tenía 34 en 2015, cuando la cogimos. Volapié ha superado los 53 locales y está teniendo un desarrollo fantástico… Quizás esta última sea la que más crezca.
De todos modos, para todas contemplamos un número de aperturas similar. Las 50 inauguraciones previstas para 2017 están distribuidas de manera muy proporcional entre las cuatro marcas.
EMP.: ¿Cómo impacta la adquisición de una marca en las cuentas del grupo?
A.M.L: Somos una compañía que genera unos ingresos recurrentes que sirven de garantía ante cualquier sociedad financiadora. A través de acuerdos estratégicos con proveedores y de buenas relaciones con esas financiadoras, hemos llevado a cabo la operación de MasQMenos y las próximas serán en los mismos términos. El grupo se endeuda, pero despliega mecanismos de amortización por esos ingresos diarios que entran en las tiendas.
