Dos amigos de la infancia, sin mayor experiencia en el sector que su afición a la gastronomía, montan un restaurante de comida japonesa que, con el tiempo, se ha convertido en un grupo ya referente, con aspiraciones a liderar el mercado. Y todo esto, desde León, alejados de las grandes capitales donde parece que siempre se ‘cuece’ todo, tendencias incluidas. Conozcamos ahora la historia completa de Grupo Sibuya (Sibuya Urban Sushi Bar y Kamado Asían Food), que facturó 21 millones de euros el pasado año, desde los 13 millones del 2019, con la previsión de cerrar el 2021 con 33 millones. Lo hacemos de la mano de su CEO, Jesús Fernández, quién conoció a los fundadores –Rubén Fernández y Kima Fuentes– cuando iniciaron el proyecto. “Quedábamos cada semana a comer, hablábamos y me ofrecieron venir con ellos, hasta incorporarme, a la empresa, en octubre del 2019. “Kima tuvo un negocio de restauración con poco más de 20 años, pero después se dedicaba a temas de renovables. Rubén, por su parte, gestionaba un negocio de distribución de productos cárnicos para hostelería. Ellos son unos apasionados de la comida y restauración asiática, siempre tuvieron una inquietud en esa dirección”.
En 2016 materializaron ese deseo con un primer Sibuya en la leonesa Plaza de San Marcelo, un local pequeñito con apenas 40 sillas. Desde el principio lo abrieron con la expectativa de replicarlo. El modelo fue un éxito, lo testaron unos dos años y luego iniciaron la expansión con locales propios en Salamanca, Burgos, A Coruña… El siguiente paso, en 2018, fue crecer en franquicia, con una apertura en Cáceres”. Como eje del proyecto, una propuesta gastronómica que es una puerta al mundo japonés, asiático, explica Fernández. “En este sentido, damos un toque a la oferta para que se adapte a los gustos del público español”. Mientras Sibuya se centra en el sushi, “con un enfoque un poco fusión”, Kamado –marca que arrancó en el 2018– trabaja con todo aquello que no es sushi, platos hechos en el kamado [horno típico japonés], baos, dim sum… “Son dos negocios complementarios que pueden convivir a la perfección”.
Grupo Sibuya despliega 20 locales con Sibuya Urban Sushi Bar (9 propios, 11 franquiciados) y 4 propios con Kamado Asian Food, enseña que empezarán a franquiciar este año, confirma Fernández. “A partir de aquí, nuestra visión es clara: convertirnos en el número 1 de la restauración asiática en España, algo que pasa por tener 90 locales entre las dos marcas de aquí al 2025. Este año queremos inaugurar 12 espacios, pero incluso podríamos abrir alguno más. 50-55 unidades corresponderían a Sibuya y el resto a Kamado. En cuanto a propios y franquiciados, ahora mismo nos situamos al 50% y la idea es, si no mantener ese porcentaje, estar en el 60% de asociados y el 40% de gestión propia. Con la vista puesta en ese horizonte, además, estamos dimensionando toda la empresa”.
La pandemia no ha menguado la ambición de un grupo que ha funcionado con solvencia durante la crisis, como reconoce Fernández, gracias a un eficaz ejercicio de adaptación. “En primer lugar hay que tener en cuenta que nuestros locales no son muy grandes, entre 50 y 70 sillas, con lo cual se manejan bien, no precisamos un gran volumen de empleados. Como a todo el mundo, el golpe al principio fue bastante fuerte, organizamos un gabinete de crisis, definimos estrategias y desde el departamento de Calidad se diseñó un protocolo. En nuestros locales propios empezamos a explorar operativas para que los locales no perdieran dinero y pudieran sobrevivir. Entre los objetivos, que el público nos tuviera presentes e intentar conservar el máximo empleo posible. Nos cuesta muchísimo trabajo y esfuerzo formar al personal, por lo que intentamos no perderlo. Por otro lado, ya teníamos prevista nuestra propia plataforma de delivery Amikasa, un proyecto a medio plazo y lo que hicimos fue acelerar al máximo su implantación. Con ella buscábamos un mejor servicio al cliente, un mejor contacto con él y un feedback directo”.
EMPRENDEDORES: ¿Cuál ha sido la clave de la buena evolución del proyecto?
JESÚS FERNÁNDEZ: Es un conjunto de factores, de hacer muchas cosas bien, de cometer pocos errores y tener una estrategia bien definida, que te va a ir dando poco a poco el empuje para ir abriendo locales en ciudades menos dadas a esta restauración. En cualquier caso, lo principal aquí es la relación calidad/precio, miramos mucho por la calidad y ajustamos mucho en los precios. El otro gran pilar es la formación de nuestro equipo. Y luego está el tema del marketing, imagen y proyección. Contamos con un equipo joven con ideas nuevas, que hace que la marca esté evolucionando en línea a lo que el público quiere. También es importante la ambientación y decoración del locales, espacios acogedores y llenos de detalles, para que la gente se siente atraída por la experiencia.
EMP:. ¿Comparte la idea de que es más meritorio tejer una red de dimensión nacional desde una ciudad como León que desde Madrid u otra gran capital, donde parece más sencillo hacer ‘ruido’ en el mercado?
J.F.: Sí. Por lo general, los proyectos nacen en las ciudades grades y después salen hacia afuera. Nosotros hemos seguido el camino inverso. Pensemos, además, que en las localidades pequeñas la gente está en muchos casos deseando que vaya algo nuevo. Y nosotros venimos a cubrir esas expectativas, las mismas de esas personas que viven en ciudades grandes, que viajan, que conocen, que está ávidas de experiencias nuevas, de sabores nuevos, de propuestas diferentes…
EMP.: ¿La estrategia cambia en función de si entran en una ciudad grande o en una pequeña-mediana?
J.F.: Difiere un poco, porque los alquileres en las grandes son de otra dimensión, de ahí que estemos buscando en barrios, en emplazamientos más concretas, que no se vayan de precio. Las ubicaciones prime no son accesibles de momento para un modelo como el nuestro, basado en la calidad-precio, donde hay que tener rentas comedidas. En las ciudades más pequeñas, mientras, nos fijamos en calles más céntricas.
EMP.: ¿Qué valor añadido aporta el sistema de franquicia a una empresa como Sibuya?
J.F.: Buscamos sobre todo a franquiciados que posean experiencia en operaciones, con bagaje en restauración tradicional u organizada. Para nosotros, la de operaciones es es la parcela más complicada del negocio, es el buque insignia de que un local te vaya bien o mal. Al franquiciado le tiene que gustar el proyecto, afrontarlo como un reto, no es una franquicia al uso, trabajamos con ‘sushiman’, tenemos unas complicaciones, aquí no hay nada automático, todo es el factor humano, lo que implica unas operaciones más complicadas que en restauración normal.
EMP.: ¿Por dónde pasa el futuro del sector de la restauración, de las cadenas de hostelería?
J.F.: Mi opinión personal es que esto nos va a hacer autoexigirnos más, configurando una restauración mucho más profesional, que se vea este negocio como una empresa, con su plan de negocio, con su planteamiento empresarial. También se trata de adaptarnos a lo que el cliente pida, desde un prisma siempre profesional. La actividad va a evolucionar hacia tener gestores, empresarios al frente de los negocios y que todo sea un poco más profesional, a mirar más los costes, a elaborar tu plan de negocio cada año.
