En LEW Brand tienen la clave para que la unión entre los restaurantes físicos y las cocinas fantasma sea rentable

Han configurado un grupo en el que se valen de su experiencia en la restauración organizada, con una estrategia donde conviven locales físicos y marcas virtuales con la vista puesta en generar sinergias y optimizar recursos.

Pedro López Mena CEO de LEW Brand

Para adentrarnos en la realidad de LEW Brand (Let´s Eat Well Brand) hay que conocer antes el origen remoto de Brasayleña, la marca a partir de la cual germinó en marzo de este año un grupo de restauración que hoy integra seis enseñas y que busca cerrar el ejercicio con 24 millones de euros, para continuar la senda de crecimiento del 2021, cuando alcanzaron los 21 millones, cifra que les permitió superar los niveles prepandemia [en 2019 facturaron 20 millones]. Nos acompaña en el viaje Pedro López Mena, CEO de la compañía.

Retrocedamos a cuando López Mena tenía 16 años. Miembro de una familia dedicada a la industria cárnica, solían viajar a Suramérica. “En uno de esos viajes, a Brasil, descubrimos el concepto del rodizio y nos llamó la atención, con los churrasqueros sirviendo en las mesas con las espadas, comiendo toda la carne que querías…”. Pasaron los años, nuestro protagonista fue a la universidad –Ingeniería Industrial–, al licenciarse se marchó a Londres, donde estuvo trabajando en hostelería –“me gustó, me pareció divertido”–, y ya de regreso a España empezó a trabajar con su padre en el sector cárnico.

Llegados a este punto, López Mena retomó la idea de montar un restaurante basado en el modelo del rodizio. “En Madrid había muy pocos de estos negocios y no entendía muy bien por qué no se había introducido el concepto en España. Surgió entonces la posibilidad en un centro comercial de nueva apertura [Isla Azul] y el primer Brasayleña abrió sus puertas en el 2008. “La gran alegría fue que, al comprobar que funcionaba bien, a los nueve meses inauguramos un segundo local [en otro complejo comercial]”.

A partir de aquí, siguieron desarrollando la marca hasta abrir un nuevo episodio que empezó a fraguarse hace unos cuatro años. “Transcurre el tiempo, ya te has arraigado en el universo de la restauración organizada y surgen la curiosidad y las ganas de hacer cosas nuevas. Esto nos llevó a crear La Burratina, un restaurante napolitano que abrimos en el 2020”. Una inquietud emprendedora, por otro lado, que también les ha impulsado a diseñar diferentes enseñas virtuales a través de cocinas fantasma.

LEW Brand integra hoy las siguientes marcas: Brasayleña (26 restaurantes, 4 de ellos franquiciados), La Burratina (1 local), Raw Açai (1 local basado en el açai, una súper fruta originaria del Amazonas), a las que se suman las enseñas virtuales Pollo Criollo; Hijos de Escobar, Tacos & Tragos; Gyro Grill (comida griega).

El nacimiento del grupo respondió a cuestiones operativas y a las propias sinergias que fluirían entre las cadenas que fuesen desarrollando. “Vincular todo nuestro trabajo a una marca referente sólo a un modelo de restaurante empezaba a generar confusión. Esto ocurría cuando hablábamos con proveedores de productos italianos y nos definíamos como Brasayleña. Aquí vimos claro que debíamos tener una marca paraguas que englobará a todas”.

EMPRENDEDORES: ¿Y cuáles son las principales sinergias que se crean?
PEDRO LÓPEZ MENA:
Gestionar desde la misma central todas las marcas es algo fundamental para nosotros, mientras que, respecto a la capacidad de compra, es una sinergia inherente el hecho de trabajar con nuestros proveedores con diferentes marcas. A nivel de conocimiento, de estrategia, de crecimiento, es otra sinergia importante. Y el hecho de desarrollar el know–how aprendido en estos años con Brasayleña sobre las nuevas marcas también es clave.

EMP.: En cuanto a las marcas virtuales [orientadas en exclusiva al delivery], comentaba que les permiten optimizar los recursos con los que ya contaban, ¿no?
P.L.M.:
En nuestras churrascarías el trabajo en las cocinas se concentra en las horas de las preparaciones, pero cuando ya arrancamos los turnos de trabajo, cuando abrimos el local al público, la actividad se sitúa sobre todo en la zona de los asadores, en las churrasqueras, de modo que en este periodo nuestras cocinas quedan bastante infrautilizadas. A partir de aquí, la transformación de nuestras propias cocinas en cocinas ciegas nos ha permitido generarles, gracias a las marcas virtuales, carga de trabajo en esos espacios de tiempo donde permanecían menos activas.

Hemos buscado, además, marcas y modelos de delivery que tuvieran unas sinergias con nuestro restaurante. No nos verás vendiendo sushi, porque no tiene sentido para nosotros. ¿En qué somos fuertes? En la carne, de ahí que diseñemos proyectos basado en este producto.

EMP.: ¿Pero en la marca Raw Açai no se sigue esta premisa?
P.L.M.:
Pero no es como marca virtual. Tendrá su propio canal de delivery pero no estará apoyado en los restaurantes de Brasayleña.

EMP.: El grupo ha superado las cifras previas a la pandemia, ¿cuál ha sido la clave?
P.L.M.:
No sabría qué decirte. Me imagino que habrá sido una suma de factores. Uno puede ser que después de la pandemia ha cerrado muchísima hostelería, con lo que somos menos en la tarta. En el actual contexto económico, nuestro modelo se ha mostrado muy resiliente y nos ha beneficiado, al ser muy competitivos con una relación calidad–cantidad–precio muy buena; hemos tenido que subir algo los precios, sí, pero aun así seguimos teniendo unos precios muy competitivos.

EMP: ¿Qué plan de expansión han diseñado?
P.L.M.:
Nuestro objetivo es seguir creciendo con las marcas. No tenemos detrás un fondo de inversión que
te exija un número anual de aperturas. Queremos impulsar un crecimiento sostenible, nos gusta salir a la
calle, analizar cómo está en las diferentes provincias de España; y dónde queremos crecer o dónde vemos que tenemos más cabida, pues iremos desarrollando. Ahora mismo tenemos mucho foco puesto en la zonas de Cataluña y Levante.