El interés inicial por el proyecto de la franquicia Vinalium sube de graduación al saber que su origen está en un pequeño supermercado familiar abierto en 1982 en Sabadell. “Lo fundó mi padre, con un enfoque muy moderno para la época, equiparable a los súper de hoy en cuanto a dimensión, servicios, instalaciones…”, recuerda Daniel López, gerente de la empresa. “Tenía además un lineal con vino y licores muy superior a lo que se encontraba entonces en los supermercados, ya que a mi padre le apasionaba ese mundo”.
Así transcurrieron las décadas de los 80 y los 90, periodo en el que abrieron 15 puntos de venta, hasta que la familia fundadora observó que la concentración del sector era cada vez mayor, lo que complicaba el futuro. Resolvieron entonces dar un golpe de timón y especializarse. El siguiente paso fue vender el negocio de los súper, para abrir en el 2001 la primera tienda Tic Tac Drinks, nombre heredado de los Supermercados Tic Tac, de los que se acababan de desprender. A partir de aquí, montan una segunda tienda y el proyecto crece de forma progresiva. “A medida que avanzábamos nos especializábamos más y más, tanto en la formación del personal como en el nivel de surtido, con artículos menos conocidos, bodegas más pequeñas con las que tuviésemos un trato más directo, que conociéramos su filosofía, que sus productos transmitiesen algo más allá de la parte comercial”.
Damos otro salto temporal, hasta el 2009-2010, un bienio prodigioso con dos cambios importantes que marcarán el futuro de una compañía que había tejido, de nuevo, una red de 15 establecimientos. Lanzan la web y, como parte del proceso, cambian un nombre tan genérico como el de Tic Tac por la actual denominación de Vinalium. El otro hito es el comienzo de la expansión a través del sistema de franquicias, que les ha permitido alcanzar las 48 unidades abiertas y cerrar el 2017 con una facturación de 7,7 millones de euros.
Nadie pone en duda que el vino es una fuente generadora de actividad económica cada vez potente. Por eso mismo, sorprende que, al margen de Vinalium, ninguna otra franquicia haya logrado articular un proyecto de una dimensión considerable dentro de este sector. Y lo cierto es que varias lo han intentado, pero se han quedado en el camino. Al preguntarle por las claves de su éxito, López subraya que la principal diferencia frente a otras marcas es que la suya cede más parte del beneficio al franquiciado. “Por lo que he ido conociendo de los otros modelos, gran parte del margen se quedaba en la central, de ahí que las tiendas no alcanzasen la rentabilidad. Además, el plan de inversión es bastante más asequible que el del resto de enseñas, donde los desembolsos doblaban o triplicaban nuestras cifras”.
EMPRENDEDORES: ¿Y cómo han conseguido modelar un concepto asequible en el plano económico?
DANIEL LÓPEZ: Desarrollando tiendas que sirvan para vender, no como espacios de exposición. Huimos del exceso de inversión en locales, en decoraciones, en una serie de elementos que encarecen el desembolso para el asociado y que realmente no tienen una repercusión directa en la rentabilidad del negocio. Lo cierto es que intentamos ser muy eficientes en el control de los costes de inversión y en los costes operativos del punto de venta, una vez abre sus puertas. Al final, tratamos de acercar este mundo del vino al consumidor estándar, no al súper entendido ni al sumiller, que también. En cualquier caso, nos dirigimos a un público muy amplio, desde el consumidor esporádico, hasta el que nunca consume y busca un vino para regalar, pasando por el más experto.
EMP.: ¿Contemplan algún royalty en su modelo?
D.L.: Tenemos tres modelos de franquicia y, en función del elegido, el derecho de entrada varía de 6.000 a 9.500 euros. A partir de aquí, no cobramos royalties, ni cuotas publicitarias, ni cánones mensuales fijos… Lo que sí obligamos al franquiciado, obviamente, es a comprar el 100% de sus aprovisionamientos a la central, porque ahí está nuestro negocio. Y esto es una gran diferencia con el resto de modelos que comentaba antes. Nosotros, cuando abrimos una tienda, no hemos ganado nada. Ganamos, realmente, si el negocio presenta un recorrido largo y nuestro cliente -asociado- perdura en el tiempo, a diferencia de otros conceptos, donde cada apertura supone ya un beneficio para la central, por los cánones o royalties que puedan contemplar. El único modo que tenemos de ganar dinero es que el franquiciado gane dinero.
EMP.: ¿Por qué, en un determinado momento, decidieron franquicia?
D.L.: Siempre hemos evitado la financiación, de ahí que el crecimiento orgánico, con recursos propios, sea más lento y limitado. En paralelo, conocí, a través de un contacto común, a Xavi Vilà, que se dedicaba de forma externa a la expansión en franquicia de diferentes cadenas. Él me explicó las posibilidades existentes y lo vi claro de forma inmediata.
EMP.: Al margen de permitirles crecer sin consumir recursos propios, ¿cuál es el principal valor que les ha aportado la franquicia?
D.L.: Los imputs de nuestros asociados han traído unas mejoras de gestión en cuanto a estrategias comerciales, surtido de producto, posicionamiento de la marca, imagen, que, con el modelo de tienda propia, sería más complicado alcanzar. En este sentido, contamos con muchísimos puntos de vista de emprendedores que se están jugando algo y que quieren mejorar, al ser los propietarios de sus negocios. Y no olvidemos que la franquicia facilita la gestión de los recursos humanos dentro de la red.
EMP.: Cuál es el plan de expansión de la cadena
D.L.: A corto plazo lo puedo adelantar, ya que hablamos de proyectos muy consolidados. Un hito importante es que vamos a abrir las primeras tiendas fuera de Cataluña, en agosto en Madrid y en septiembre en Francia, además de inaugurar un punto de venta en Girona y de poner en marcha otro proyecto en Barcelona que está en fase de búsqueda de local. Nunca hemos tenido un plan establecido a medio-largo plazo, ya que dependemos mucho de los contactos que vamos consiguiendo. Trabajamos mucho a demanda, de modo que, si surge un contacto interesante en una zona y estimamos que es viable, podemos plantear una apertura.
EMP.: El gran reto para la compañía no es sólo crecer fuera de Cataluña, sino también fuera de la provincia de Barcelona, ¿no?
D.L.: Serían objetivos importantes Tarragona y Lleida, donde no estamos. De hecho, en Tarragona existe un proyecto fuera de la capital, un negocio ya en funcionamiento con el que estamos negociando y es probable que el siguiente paso sea abrir allí. Lo cierto es que era una oportunidad que teníamos que aprovechar. Fuera de Cataluña, y si tuviéramos que elegir, después de Madrid vendrían ciudades importantes como Valencia, Sevilla o Bilbao, desde las cuales iríamos tejiendo una red de tiendas.
EMP.: Cuál es la principal dificultad de crecer fuera de su principal radio de acción.
D.L.: El conocimiento de marca. En Barcelona empieza a ser bastante conocida, pero fuera lo es menos. De hecho, el proyecto en Madrid lo impulsa un franquiciado nuestro de Barcelona. Lo más complejo es que al, no tener presencia de marca, resulta más complicado que alguien dé el paso de apostar por esa enseña.
EMP.: A qué atribuye el crecimiento sostenido que logró mantener la marca durante los años de crisis.
D.L.: Por un lado, a una política comercial de precios competitivos. El principal motivo, sin embargo, es que en nuestro sector, antes de la crisis, entre el 60 y el 65% del consumo se realizaba en el canal horeca (fuera del hogar), mientras que, durante los años de crisis, la situación se equilibró, pasando el consumo en el hogar a superar el 50%. La pérdida de consumo global, entonces, en nuestro caso se compensó, porque lo que nos repercute en realidad es el consumo en el hogar.
