Cómo gestionar redes con más de 100 franquiciados

Reunimos a centrales de gran tamaño para discutir algunos aspectos fundamentales sobre gestión, previsiones, estrategias y, sobre todo, la importancia del factor humano. 

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Temas clave en franquicia

En el orden del día llevábamos una serie de cuestiones para conocer la realidades de varios franquiciadores que gestionan redes de una dimensión considerable. Entre los temas a abordar, las claves para lograr un modelo de negocio escalable, los problemas de gestionar estructuras con cientos de asociados, las vías para canalizar sus peticiones. Y si bien analizamos algunos de estos temas, la XVIII Edición de los Desayunos Emprendedores se convirtió en una apasionante conversación acerca de la gestión de recursos humanos, de las personas, con el franquiciado en el centro del debate.

Alrededor de la mesa reunimos en esta ocasión a Ricardo Santiago de Dios (director de Franquicias de la cadena de ópticas Alain Afflelou), Antonio Sandoval (director de Franquiciados en España de la red de yogures helados Llaollao), José Luis Ruiz (director de Expansión de la marca de estética-belleza No+Vello), Íñigo Ruanes (director de la cadena de estética-belleza Yves Rocher), José Luis García (director de Expansión de la inmobiliaria Re/Max España) y Facundo Muñoz (director de Expansión de la enseña de oficina-papelería Folder). A ellos, se unieron Mar Medeiros Cuiña (directora del Área Comercial, Alianzas Estratégicas y RSC de Inserta-Fundación ONCE) y Montserrat Balas Lara (directora de Marketing y Comunicación de Inserta-Fundación ONCE), quienes introdujeron en el debate la cuestión de la responsabilidad social en la empresa y cómo los grandes franquiciadores impulsan acciones en esa dirección. Como moderadores, Alejandro Vesga, director de Emprendedores y Claudio M. Nóvoa, responsable de Contenidos de Franquicias de la revista.  

A la búsqueda del asociado perfecto

En la ronda de presentaciones emergió una confesión -poco habitual en estos lares en cadena- que estimuló el debate desde el minuto 1. Relató Jose Luis Ruiz (en la foto) cómo su marca dió en, su momento, con la piedra filosofal para crecer, con un concepto muy logrado en el plano de la rentabilidad y de cara al público. Pero llegó la crisis y cerraron 160 establecimientos. “En su momento entró mucho inversor que buscaba un retorno rápido de la inversión”, recordó. “Lo cierto es que no estábamos preparados para absorber una expansión tan intensa, no contábamos con la estructura precisa. Llegó un momento en el 2010 que, o la empresa daba un giro radical o moría de éxito, ya que no podía dar soporte a las 500 unidades que se llegaron a tener en España”. De estos errores, aprendieron. “Hoy los filtros en la selección del asociado son más seguros, pero nos seguimos equivocando”.

 

 

No existe una fórmula mágica

Los asistentes coincidieron en la dificultad de acertar siempre con el candidato. “Te puedes equivocar, pero hay que intentar dar con la clave, tener un perfil claro y establecer todos los filtros posibles”, explicó Íñigo Ruano.

En una línea similar, Facundo Muñoz (en la foto) reconoció que no existe una fórmula mágica para averiguar si ese potencial asociado será bueno. “Yo hago la selección en base a conocer a esa persona durante dos meses, en su entorno, a su familia, sus intereses, motivaciones… información que te dará pistas interesantes”. Para José Luis García, algunas claves son constatar su nivel de compromiso con el proyecto y que posea bagaje empresarial previo.

La verdad y nada más que la verdad

Y este mismo nivel de exigencia que pide al asociado, lo debería trasladar cualquier central a su discurso y a la hora de ‘vender’ su concepto a los emprendedores, en el sentido de transmitir información real sobre su concepto y el propio mercado.

Introdujo aquí Ricardo Santiago (en la foto) una reflexión muy interesante acerca de las grandes redes. “Seguramente, las 20 primeras tiendas, las 100 primeros, obtendrán un retorno de la inversión más rápido, porque, al final, trabajan con una fórmula de éxito. Pero es probable que el establecimiento 300 no amortice tan rápido, ya que cada vez quedarán menos plazas fantásticas donde ubicarse”. Un dato, por otro lado, que el futuro asociado debería conocer.

 

 

El valor está en el modelo de negocio

Antonio Sandoval (en la foto), por su parte, se desmarcó del discurso escuchado hasta el momento. “En la mesa se está focalizando todo en el asociado, cuando creo que el auténtico valor añadido lo encontramos en el propio modelo de negocio, que tenemos acotado y definido, con lo que reduce las posibilidades de que surjan desviaciones o imprevistos”. En cambio, “resulta más difícil controlar al 100% que esa persona atienda al cliente de forma excelente o que cumpla con los índices de calidad del producto”. A partir de aquí, la central descartará una candidatura si no “está segura, al 99,9%, que esa tienda va a tener el éxito asegurado, por la ubicación, tráfico, tipología de cliente…”.  

Las personas en el centro

Mar Medeiros retomó el factor humano, al apuntar a un tema sobre el que consideró se había pasado de puntillas. “Más allá del perfil del asociado, es vital conocer si la central ayuda a gestionar los equipo que van a prestar el servicio en el establecimiento. La vorágine de aperturas, del propio crecimiento del negocio, hace que la parte de recursos humanos se descuide”. 

La discapacidad como valor competitivo

Montserrat Balas puso en valor la discapacidad como valor competitivo. “Pensemos también en las ventajas económicas de contratar a un discapacitado, al existir discriminación positiva, lo que permite que abarates costes en tu negocio”.

Pero aclaró Medeiros que abogan por una inserción “absolutamente normalizada”. Esto implica que establecen filtros en los procesos de selección. “La discapacidad es una característica más de la persona, si no posee el filtro de competencia necesario, de titulación o una discapacidad incompatible con la labor a desempeñar, no contemplamos la candidatura”. 

¿Cómo evitar indigestiones?

Otro interrogante que intentamos resolver fue cómo amplían las franquicias sus estructuras para absorber el crecimiento de forma ordenada y qué departamentos refuerzan con ese objetivo.

La experiencia de No+Vello en este campo es gráfica -y útil-, pues es fruto de los errores cometidos en el pasado. Ruiz explicó que potenciaron el departamento de Atención al Franquiciado, con seis comerciales encargados de la gestión del punto de venta. “Su misión es ayudar al emprendedor, además de supervisar y fiscalizar que los protocolos de actuación en el punto de venta son los fijados desde la central. En el back office, una chica, vía telefónica, contacta con cada uno de los puntos de la red para conocer el día a día del negocio”. La formación fue otro de los ámbitos sobre el que actuaron, con la vista puesta en apuntalas las bases de la cadena. “Cuando entramos en la compañía, se contemplaba un programa de tres días y en la actualidad lo hemos ampliado hasta ocho jornadas”.

Cada actividad presenta su idiosincrasia. Y la muestra es que en Folder potenciaron las áreas de logística e informática, “herramientas clave en un negocio donde trabajamos con aproximadamente 12.000 referencias”.

 

¿Democracia directa o representativa?

En una red con cientos de integrantes, un asunto crítico para la central es definir los canales de comunicación con los asociados, cómo recoger sus sugerencias y, en última instancia, implantarlas en la operativa. Y los planteamientos aquí difieren.

No+Vello montó un Comité de Franquiciados. “Dividimos el país en cuatro zonas y los propios asociados elegían a sus representantes por cada zona. Nos reuníamos con periodicidad mensual, les presentábamos las iniciativas previstas a tres meses vista y ellos, por su parte, nos trasladaban sus inquietudes. Ahora bien, empezábamos cada reunión recordando que esto no es una cooperativa, para dejar claros los roles de cada uno. Al final, el 90% de sus peticiones las llevábamos adelante, ya que, no olvidemos, ellos son los que están a pie de calle y conocen, mejor que nadie, la realidad de su mercado”. Pero este sistema no terminó de cuajar… Unas líneas más abajo, el desenlace de este comité.

 Iñigo Ruanes (en la foto) expuso que su modelo es prácticamente idéntico. “Hace un año y medio creamos un Grupo de Reflexión por cada zona, seis en total en el país, cuyos integrantes los eligen los miembros del la red. Un grupo, por otro lado, con sus estatutos y sus comisiones de trabajo, orientado todo ello a debatir sobre marketing, ventas, modelo de negocio y otros muchos temas”.

Se valora la experiencia empresarial

En la línea anterior trabajan también en Re/Max España. “Llevamos 20 años con un Consejo Nacional de Franquiciados, elegido cada dos años por los asociados. Y sus miembros sí que representan los intereses de los asociados de su entorno, ya que organizan reuniones de zona de forma periódica”.

Esta última afirmación de José Luis García (en la foto) se contrapone a la teoría de Ruiz, tras el cambio de modelo de comunicación en No+Vello con los franquiciados. “En el 2013 nos dimos cuenta que los miembros del comité hablaban por ellos y nos exponían sólo sus problemas, no representaban los intereses de otros. A partir de aquí, sustituimos las asambleas participativas por las reuniones locales, mucho más operativas y en las que somos nosotros los que nos desplazamos a los sitios para conocer la realidad sobre el terreno”.

Muñoz compartió su escepticismo con las convenciones al uso, otras de las vías de comunicación central-franquiciado. En este sentido, considera que se organizan por cuestiones de marketing, pero no resultan efectivas para recoger sugerencias y palpar el estado de los miembros de la red. “Nosotros las celebramos, sí, pero sobre temas profesionales y muy específicos”.

En Alain Afflelou, mientras, emplean un sistema híbrido. “En la Comisión Nacional se abordan temas ya definidos de antemano. En paralelo, programamos al año seis reuniones regionales, donde la directora general y yo nos desplazamos a diferentes puntos para conocer las inquietudes de esos mercados”. Tan importante es este modelo para la compañía, que su presidente mundial acude a la comisión para conocer, de primera mano, las sensaciones de los asociados. 

Franquiciado ¿a tu franquicia?

La conclusión de este último bloque es que cada parte ha de tener claras sus atribuciones. En este sentido, el asociado nunca podría impulsar iniciativas que vayan contra el criterio de la marca y la propia esencia del modelo de negocio. “Las decisiones estratégicas las define la central”, sentencio Sandoval. “Y si surgen problemas a nivel local, hay que resolverlos en ese ámbito, no trasladarlos a convenciones regionales o a asambleas nacionales”.

Como respuesta, García planteó la necesidades de diferenciar entre modelos transversales, donde la información fluye incluso entre los asociados, y otros donde el flujo es de arriba hacia abajo. “Nuestro modelo es el primero. ¿Por qué organizamos convenciones?. Porque se comparten las mejores prácticas de negocio, entre todos los actores. En este sentido, el germen de decisiones estratégicas que adopta la central se encuentra en estas reuniones”. 

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