Cincuenta millones de pesetas de facturación al año… y 300 millones de deuda. Ésta era la situación, a mediados de los 80, de un emblema de la ciudad de Ávila, la pastelería La Flor de Castilla, fundada en 1860 y célebre por sus yemas de Santa Teresa. La tercera generación de la familia fundadora, gestora entonces del negocio, llamó a Julián Gil, un abogado mercantilista, para ver qué se podía hacer. Y lo que parecía una liquidación anunciada, se quedó en eso… en un anuncio.
En la salvación de la empresa tuvo que ver –mucho– Gil, que se involucró de tal manera que terminó abandonando su despacho para centrarse en este proyecto. El punto de inflexión fue en 1987, con el lanzamiento del membrillo de Santa Teresa, un rotundo éxito, después vino el huevo hilado y un poco más tarde los platos preparados, con lo que empezaban a alejarse del mundo de la pastelería ‘puro y duro’. Como hoja de ruta, un enfoque premium y gourmet, aderezado con una potente innovación.
Y el mercado les dio la razón. De esa pastelería moribunda –hoy sigue activa y con aires renovados– germinó el actual Grupo Santa Teresa, del que Gil es accionista mayoritario, una sociedad con unas 120 referencias de alimentación, que facturó 12,1 millones de euros en el 2016 y que distribuye, en el ámbito de gran consumo, en España, Japón, Estados Unidos, Francia, Reino Unido y Arabia Saudí, entre otros países.
Ahora, dan un paso más con el lanzamiento de su línea de franquicias Santa Teresa Shop, centros gastronómicos donde aúnan la venta de producto y zona degustación. “Queremos que el consumidor viva una experiencia de 360 grados acerca de lo que entendemos es la gastronomía”, explica la directora general de Santa Teresa, Isabel López.
EMPRENDEDORES: ¿Cómo encaja la franquicia en una empresa con este bagaje?
ISABEL LÓPEZ: Nos costó mucho tomar la decisión, por ese mismo motivo. Somos una marca con una trayectoria muy dilatada, lo que nos hace tener una sensación de legado, que es difícil transmitir, sin olvidar nuestro posicionamiento premium. Todo esto añade complejidad al proyecto, ya que, por decirlo de alguna manera, no quieres dejar en manos de terceros lo que pueda ocurrir con tu marca. A partir de aquí, seguimos un plan de expansión híbrido, donde, a ser posible, el 50% de los centros será propio y el otro 50% franquiciado, realizando una selección de asociados muy, muy restrictiva.
Más allá del mero interés inversor, la persona que quiera montar uno de nuestros centros debe mostrar interés en el mundo de la gastronomía, poseer bagaje en el mercado, con negocios ya operativos…
EMP.: ¿Cuántas aperturas prevén realizar?
I.L.: No esperamos tener más de 20 tiendas en el mercado español. Y, como reto, nos hemos propuesto alcanzarlo en 2020. Hoy disponemos de 6 centros en Madrid, de los cuales dos son asociados, y dos propios en Ávila.
EMP.: Es poco frecuente encontrar planes tan contenidos.
I.L.: Pero es que no hemos creado la franquicia para vivir de ella, sino que es una parte más del grupo, otro de sus motores de crecimiento. En paralelo, esta fórmula nos permite abrir tiendas, sin sustraer recursos ni paralizar el crecimiento de esa matriz, fabricante y distribuidora en gran consumo, que funciona bien y representa hoy el 80% de lo que es Santa Teresa.
EMP.: Pero ¿cuál es el fin último del proyecto?
I.L.: Nuestro posicionamiento es premium, al trabajar con materias primas seleccionadas, no poner aditivos… y esto hay que acercarlo al público. Ocurre que ciertos productos, al dirigirse a nichos muy pequeños, como el puré de patatas o el hummus, no estás disponibles en la distribución organizada, pero sí se encuentran en nuestros puntos de venta. Al final, contar con tiendas nos aproxima a los consumidores.
EMP.: De vuelta a su plan de expansión, ¿en qué zonas quieren crecer?
I.L.: Queremos consolidar bien Madrid en 2017 y el próximo año dar el salto a Barcelona. En esta última plaza nos gustaría hacerlo con un socio local, con capacidad para abrir tres tiendas en un año.
EMP.: ¿Qué otras zonas son prioritarias?
I.L.: Siempre hemos tenido un espacio idóneo para nuestro desarrollo en el norte de España, por la renta disponible para artículos de gama alta. Así, País Vasco estaría entre las siguientes plazas, a las que se podrían sumar, después, Valencia.
EMP.: En cualquier caso, no es la primera vez que buscan crecer en franquicia
I.L.: En el 2007 abrimos, en régimen de franquicia, el que hoy es el piloto de la cadena, en Aravaca (Madrid), un proyecto del actual director financiero de la empresa y mío. Pero nos pilló de lleno la crisis económica y financiera, y lo dejamos ahí. Retomamos la idea a finales del 2015. Replanteamos el plan de operaciones y cambiamos el modelo de tienda, con unos costes más medidos de implantación y de inversión, lo que dio, como resultado, un 25% de crecimiento. Y esto es lo que nos animó a dar el salto a escala nacional.
EMP.: Una de sus señas de identidad es la innovación, ¿cómo se logra que ésta sea rentable?
I.L.: Creo que hay bastante de intuición. De todos modos, el hecho de operar en un nicho de mercado nos facilita las cosas, ya que no tenemos que apuntar a un mercado global. La clave está en que la innovación sea fiel a la seña de identidad de la empresa, que, en nuestro caso, es el sabor, el acercar a la gente la posibilidad de comer cosas saludables, pero que aportan una forma de consumo hedonista.
