12 claves para optimizar los procesos de ventas durante la desescalada

Así lo están afrontando los responsables de Cash Converters, Cigna, Movistar Prosegur Alarmas y The Body Shop

¿Cómo rehacer tus planes comerciales en la desescalada y sobrevivir a una crisis económica a corto y medio plazo? Esta pregunta es el punto de partida del ciclo Action4Sales, organizado por Cegos, una compañía que ofrece servicios de consultoría, formación empresarial y selección. En su primera convocatoria y bajo el título Conoce cómo preparan su motor de ventas para el día D, han participado cuatro responsables de grandes compañías como Antonio Rodríguez de la Paz, General Manager de The Body Shop; Ignacio Aller, director de Ventas, Marketing y Producto de Movistar Prosegur Alarmas; Eduardo Pitto, director Comercial de Cigna; y Óscar Llorente, director Comercial y de Producto de Cash Converters. Estas doce ideas son el resultado de sus conclusiones:

Transformación

Es la primera lección que han aprendido todas las compañías. Afecta a toda su actividad: organización, procesos, etc. En muchos casos, se trata de reinventar áreas o incluso de “dar la vuelta” a la compañía, convirtiendo la crisis de la pandemia en una oportunidad para renovar el modelo de negocio y reposicionar a la empresa.

Dinamismo

Si ya eran rápidos los cambios, su velocidad ha sido exponencial en los últimos meses. Los modelos comerciales tienen que ser dinámicos, siempre, no sólo ante el entorno actual. Se trata de actuar rápido, probar y corregir.

Eso hace que los equipos tengan que ser muy flexibles y también la propuesta de valor de las compañías, sin perder la identidad de la marca y adaptándose a los retos que están surgiendo en el mercado. De hecho, son muchas las compañías que, tras años estudiando nuevas iniciativas, han tenido que ponerlas en marcha de forma acelerada, desde la telemedicina al e-learning, trasladando eventos a internet, etc.

Omnicanalidad

Una de las principales transformaciones que ha generado la pandemia es el cambio de canales. Los puntos de venta físicos, el contacto puerta a puerta, etc. han tenido que ser sustituidos por otros formatos comerciales. Por ejemplo, muchos establecimientos de restauración han empezado a explorar los envíos a domicilio, que no practicaban hasta ahora, o el click & collect en otros casos, abriendo un canal telefónico o en Internet para que el cliente pueda contactar y realizar sus pedidos con agilidad.

Además, los establecimientos tienen que plantearse nuevas formas de transmitir su propuesta de valor, reorientando la oferta a los consumidores. Es el caso de algunos sectores comerciales, como la cosmética, que ofrecían una experiencia muy sensorial a sus clientes y se ha visto modificada por el coronavirus. 

Nuevo consumidor

La pandemia ha sido un acelerador de tendencias. El mercado, aparentemente, es el mismo, pero el comportamiento del consumidor ha variado. La crisis económica subsiguiente provocará aún más cambios. Aquellas marcas que sean más rápidas para adaptarse a la nueva situación sufrirán menos los efectos del entorno.

Esto también hace que los modelos anteriores a la Covid-19 dejen de ser válidos ante ese cambio en el comportamiento del cliente. Las empresas tienen que analizar de nuevo a sus audiencias para poder conocer sus necesidades actuales y poder darles respuesta. A la vez, exige replantear la segmentación del prospect y del cliente para hacerles llegar las ofertas optimizando los recursos.

Marketing

Durante la etapa de desescalada, es aconsejable que las marcas empiecen a orientar su comunicación hacia la reactivación económica, mediante promociones, ofertas especiales, regalos, etc., manteniendo una conexión emocional con el consumidor, pero sin perder de vista que el precio se ha convertido en un elemento fundamental de las decisiones de compra.

Pueden hacerlo a través de: branding, con mensajes de marca que fortalezcan vínculos de las personas con el propósito de la empresa; una comunicación híbrida, fundiendo la empatía y la incentivación del consumo (mediante publicidad, branded content, generación de leads, uso de canales propios de la empresa, etc.); e incentivos de compra, recurriendo a la activación en los puntos de venta y en e-commerceemailing, canales propios, etc.

Las compañías necesitan, en primer lugar, conocer qué motiva a su target, para crear un storytelling que empatice. Además, observar a esa audiencia para obtener insights e identificar patrones de conducta; y ser capaces de crear emociones, el principal vehículo para conectar.

Social Selling

En el caso del comercio, se trata de buscar alternativas a la venta puerta a puerta, a través de otras modalidades como el social selling, que apenas se tenía en cuenta hasta ahora por las empresas del sector retail.

Se trata de utilizar los social media (Twitter, LinkedIn, Facebook, etc.) para relacionarse con los usuarios a través de marketing de contenidos, crear branding, obtener leads y lograr nuevos clientes. De alguna manera es la evolución del contacto “a puerta fría”. Es un modo de llegar de modo indirecto a los consumidores. Lograr que sean los usuarios quienes compran, no la empresa la que vende de modo explícito. Así, las marcas logran aumentar su ratio de ventas en un 20-25%, según datos de la consultora McKinsey.

También para impulsar las ventas son claves acciones como En este sentido, como palancas para impulsar las ventas, los abordar un proyecto de transformación comercial global (procesos, cultura, equipos, liderazgo, sistemas); diseñar una nueva experiencia de cliente; reorientar la propuesta de valor/ modelo de negocio y mejorar o transformar los procesos de captación y fidelización de clientes

Impacto social

La ciudadanía reclama a las marcas, frente a la pandemia actual, que ejerzan un papel solidario y comprometido socialmente. Una demanda que ya se había apreciado con anterioridad. Por ejemplo, el 66% de las personas están dispuestas a pagar más por productos y servicios de empresas comprometidas con un impacto social y medioambiental positivo, según datos de Nielsen.

Las compañías tienen la oportunidad de aumentar su aportación a asuntos sociales, procurando visibilizar de cara a la ciudadanía el efecto de sus donaciones, tanto para clientes y accionistas como para empleados. También resulta imprescindible mantener, a pesar de la reducción de la pandemia, las mayores condiciones de seguridad para empleados y clientes, más allá de las obligaciones legales.

Teletrabajo

El teletrabajo puede convertirse en estructural, pero debe usarse con mesura, aprovechando sus beneficios para la conciliación o el efecto que tiene sobre la reducción de costes. Una apuesta absoluta por el teletrabajo puede tener efectos negativos a la larga sobre la productividad o sobre la pérdida de la cultura de empresa y el engagement por el que tanto se ha invertido a través de los departamentos de Recursos Humanos desde hace años.

Motivación

Uno de los grandes retos que encuentran los responsables de la fuerza de Ventas es cómo motivar a sus equipos ante la nueva situación. Se enfrentan a incertidumbre, aparición de nuevos roles, ERTE o despidos definitivos… Aquí, una de las claves es la retribución y la política de objetivos, que resultan imprescindibles para introducir nuevos conceptos

Comunicación

En un periodo de incertidumbre y con gran parte de las plantillas confinadas aún, las personas necesitan más información y más eficiente, más directa, definiendo con claridad los proyectos y qué resultados se espera de ellas. Incluso, para dar malas noticias.

También es importante que perciban la cercanía de sus compañeros, a pesar de la distancia física, y favorecer los procesos colaborativos que mantengan e incrementen la productividad.

A la vez, es preciso dotar a las personas de las herramientas necesarias para que puedan realizar su trabajo en remoto, a través de entornos cloud o facilitando el acceso en remoto a los servidores de la empresa, con equipamiento informático actualizado, el software y las aplicaciones que necesiten, etc.

Recursos Humanos como aliados

Los cuatro directivos coinciden en la necesidad de que las áreas de Ventas trabajen alineadas con las de Recursos Humanos, en aspectos como ayudar a retener el talento o mejorar la capacitación de las personas. La situación actual también requiere la implicación de cada responsable de Área o Departamento para dar confianza a sus equipos de que pueden hacer su trabajo en remoto.

En este sentido, los responsables de los equipos tienen que realizar un sobreesfuerzo para que sus colaboradores alcancen los objetivos marcados y también reconocer su desempeño. Tanto del trabajo bien hecho como identificar los aspectos de mejora, con objetivos medibles y evaluaciones periódicas.