16 fórmulas para impulsar el crecimiento de tu negocio

Políticas de precios para crecer, impulsar las ventas recurrentes, nuevas líneas de negocio, producir bajo demanda… así crecen las empresas gacela del momento

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La semana pasada te contábamos 17 formas de hacer crecer un negocio, entre las que incluíamos claves para afrontar el crecimiento sin perder de vista la rentabilidad, analizar los procesos que conviene eliminar antes de empezar a crecer, liderar el crecimiento sin perder el foco o invertir bien en políticas de marketing digital para impulsar el crecimiento orgánico.

Aquí recopilamos otras 16 claves para crecer ahora, con ideas clásicas como internacionalizar las ventas o cómo vender más a tus clientes actuales. Y otras no tan clásicas o no tan obvias como detectar nuevos segmentos de clientes o diseñar políticas de precios que nos ayuden a impulsar el crecimiento. Léelo atentamente porque seguro que entre ellas vas a encontrar alguna que se acople a tus propias necesidades.

Internacionalizar las ventas

“Si no has salido a nuevos mercados vas a tener que hacerlo, pero hay un montón de modelos diferentes para hacerlo bien. Por ejemplo, yo quiero irme a EEUU, ¿qué debo saber de irme a EEUU como startup? ¿Cómo ficho a la gente? ¿Monto un equipo local o no? ¿Monto una compañía local o no? ¿Tiene sentido que la parte de operaciones la hagamos desde aquí? Toda esa parte de cómo montar una estructura internacional es tremendamente complicado”, comenta Javier Megias, director del Programa de Startups de la Fundación Innovación Bankinter.

“En nuestro caso lo hacemos hablando con gente de allí, con freelancers que están en esos países y con empresas que se encargan un poco de la gestión del trabajo habitual de un autónomo, que cambia en cada país. Este tipo de requisitos lo tienes que tener en cuenta a la hora de atacar cada uno de los mercados. Hay que poner las cartas sobre la mesa y mirar qué adaptaciones requiere tu producto en cada sitio”, apunta Marta Zaragozá, CEO de Declarando.

El coste de captar nuevos clientes

Llegar a nuevos clientes es el ideal de cualquier empresa, pero no siempre significa que sea lo mejor para el negocio. ¿Y si al captar más perdemos rentabilidad? Así lo explica Nacho Ormeño, cofundador y CEO de Startupxplore: “El principal error que cometen las empresas es no medir cuánto les está costando adquirir demanda. Es decir, cuánto les cuesta adquirir clientes y cuál es el retorno que esos clientes van a dejar a su empresa. No tener en cuenta todos los costes asociados a la demanda puede llevar al fracaso de la compañía. Un crecimiento sano siempre debe tener en cuenta cuánto me está costando cada uno de los clientes que obtengo, por donde lo obtengo, es decir, cuáles son los canales más eficientes, y cuál es el retorno de la inversión que estoy haciendo en captación. Con eso deberíamos tener controlado el proceso de crecimiento de la compañía”.

Vender más a tus clientes actuales

“Casi siempre que pensamos en crecer lo asociamos a conseguir nuevos usuarios, pero la realidad es que los canales de captación están cada vez más saturados, por lo que cada día resulta más caro buscar el crecimiento por esa línea. En cambio, con nuestros clientes casi siempre podemos encontramos alguna palanca que tiene que ver con activar o retener mejor a los usuarios que ya nos conocen. Por ejemplo, hay negocios como los SaaS que tienen cierta complejidad de uso por el tipo de problema que resuelven y eso provoca que los usuarios no descubran su verdadero valor”, apunta José Carlos Cortizo, CMO de Product Hackers.

Para evitar estas barreras de entrada, hay que “conseguir que utilicen bien nuestro producto y que le vean el valor con procesos de onboarding simplificados. Y eliminando opciones del producto hasta que el usuario se ha familiarizado lo suficiente con él. Siguiendo este enfoque de simplificar y eliminar opciones en el proceso de registro, conseguimos aumentar un 219% el número de clientes en NeuronUp, y en clientes parecidos estamos consiguiendo resultados equivalentes. A nivel de retención y recurrencia, también encontramos siempre muchas palancas de crecimiento. La mayoría de los negocios no trabajan adecuadamente su base de datos de usuarios tratando de hacer cross-sellings o up-sellings o aumentando la recurrencia de compra, algo que funciona muy bien en modelos tipo ecommerce”, apunta Cortizo.

Crecer en nuevos segmentos de clientes

¿Cómo puedes adaptar tu oferta para llegar a clientes que no son tu público objetivo? Cuadernos Rubio, por ejemplo, siempre se había enfocado al segmento de estudiantes, como producto de repaso que son desde tiempos inmemoriales, pero gran parte del éxito de su crecimiento se basa en su oferta para mayores.

Otra clave: si vendes al consumidor final, analiza si puedes adaptar tu oferta al segmento B2B y al revés. Un formato que suele funcionar bien en este salto es ofreciendo servicios de suscripción a productos y servicios que las empresas puedan ofrecer a sus empleados como incentivo. Un ejemplo reciente lo hemos visto en el servicio de suscripción a las bicicletas Kleta, que entre sus clientes corporativos ya cuentan con Badi y Cloudworks.

Una política de precios que impulse tu crecimiento

También la política de precios puede convertirse en nuestro peor enemigo cuando se trata de hacer crecer el negocio. Cortizo lo ejemplifica así: “Muchas veces ponemos los precios tal y como nos parece o fijándonos en la competencia. Y ahí estamos perdiendo mucho dinero por no saber optimizarlo adecuadamente. Con Wuolah trabajamos su modelo de monetización, cambiando sus planes de precios que eran muy lineales y hacían que los usuarios contrataran el plan más barato, por un modelo donde el plan intermedio estaba diseñado para que psicológicamente fuera el más adecuado para el usuario (ofrecía proporcionalmente mucho más por cada euro). Con esto, conseguimos aumentar la facturación en apenas un par de días”.

Otro ejemplo: “Hace poco Adelina Peltea, de Holded, me comentaba que ellos rehicieron sus planes de precio analizando primero cuáles eran las funcionalidades por las que sus usuarios estaban más dispuestos a pagar y después planteando que estas funcionalidades estarían en los planes más caros. Solo con ese cambio (que requiere análisis y trabajo, pero no crear nuevo producto), han conseguido duplicar el ARPU (dinero que les deja al año cada cliente)”, continúa Cortizo.

En comercio online “también tenemos herramientas como Minderest o Boardfy que nos permiten automatizar el pricing de miles de productos siguiendo reglas basadas en el precio de la competencia, nuestro margen y otros factores, y consiguiendo así siempre el mejor precio para vender lo máximo posible con el máximo margen”, dice Cortizo.

Lanzar nuevas líneas de negocio

Hemos dicho antes que no es una buena estrategia de crecimiento para la fase de scaleup que todavía no ha salido a nuevos mercados o tiene capacidad para llegar a nuevos clientes. Pero una vez que hemos pasado por estas dos fases, la diversificación es clave para crecer.

Y en esta etapa te puede ayudar mucho la metodología Lean Startup, igual que cuando lanzas una empresa: “Te permite poner en marcha rápido una solución que el cliente pueda probar, sin necesidad de hacer un desarrollo enorme, evitando así que después de haber invertido mucho tiempo y dinero te des cuenta de que al mercado no le interesa. Si quiero lanzar un servicio de comida a domicilio, creo una página web y pruebo a nivel local o incluso en un solo barrio para ver si la idea que tengo es viable, en lugar de lanzarlo todo de golpe. Así puedo llegar al mercado antes y puedo probar si la idea que tengo es buena o no, además de reaccionar girando la concepción del producto con sucesivas iteraciones”, apunta Fernando Calderón, director de Escuela de Lean Management. “Se trata de innovar con resultados contrastados”.

¿Por qué es clave para una compañía diversificar su oferta? Porque además de crecer en facturación, mejora la fidelización del cliente. “En el momento en que tienes un cliente que en lugar de ser consumidor de una línea de producto consume dos líneas de producto, su posibilidad de churnear, de dejar de ser cliente tuyo, baja drásticamente”, comenta Javier Megias. Que añade: “Lo habitual en la mayoría de las compañías es que haya una gran línea que tire del negocio y otros negocios adyacentes que, o facilitan el negocio principal, o generan oportunidades para hacer crecer la propuesta de valor. Pero con una gran área de negocio que es la que tira de toda la compañía”, apunta Javier Megias.

Pasar de producto a servicio

Convertir tu producto en un servicio u ofrecer un servicio asociado a tu producto es otra forma de crecer en facturación y de llegar a nuevos clientes. Es una de las patas de crecimiento del restaurante Bento. Un restaurante que en principio se dirigía exclusivamente a clientes corporativos y que con la pandemia ha dado el salto al consumidor final y a los empleados que teletrabajan y que además ofrecen asesoramiento gastronómico a empresas: “Mi socio, Ismael Alonso, es la figura gastronómica que está detrás de este proyecto y ofrece servicios de consultoría gastronómica. Ha ayudado a abrir negocios de restauración y restaurantes en hoteles por todo el mundo”, comenta Albert Rojas, cofundador de Bentto.

Alianzas estratégicas con grandes partners

Las alianzas estratégicas son claves para crecer sin invertir más recursos. Quizás por eso cada día vemos nuevos formatos de apoyo entre empresas muy diferentes. Uno de ellos puede ser conseguir que una gran empresa haga de comercial para ti. Si eres un producto especializado en ese segmento de clientes, está claro que de ello va a depender hasta tu supervivencia. Y una forma de llegar a ellas puede ser a través de sus propias aceleradoras.

“Nosotros estamos colaborando con Council Box, una startup que ayuda en la digitalización de juntas de accionistas de empresas, de comités de dirección, etc. En Wayra facilitamos ese camino, somos el vínculo entre el sistema startup y Telefónica. Tenemos acuerdos de colaboración con startups que creemos que pueden aportar esa innovación a Telefónica, o a los clientes de Telefónica y colaboramos con ellos en un formato de desarrollo de negocio”, comenta Marta Antúnez, directora de Wayra Barcelona.

Diversificar los canales de venta

“En ecommerce se está yendo mucho a modelos de marketplace, diversificando los canales de venta. Se trata de tener un canal alrededor de tu página web y otros en páginas de terceros: Amazon, Wallapop, Facebook, Instragram… diversificar los canales de venta como clave para crecer”, comenta Gonzalo García, mentor y scouting en Lanzadera. “Para las empresas de restauración obviamente integrarse en compañías de delivery como Glovo o Deliveroo está suponiendo aparte de un gasto variable, mucho crecimiento”, añade García.

Crecer sin invertir en costes fijos

“Ahora muchas compañías de restauración están utilizando cocinas ciegas, por ejemplo, cuando quieren abrir otra ciudad. Estoy en Valencia y quiero abrir Madrid, Alicante o lo que sea, pues, utilizo una cocina ciega que me está produciendo mi producto o me está alquilando la cocina, para variabilizar ese crecimiento. De forma que soy capaz de validar en una ciudad si puede tener sentido mi producto o no. Sin tener que abrir un local, sin tener que abrir un restaurante, y toda la estructura que ello conlleva. Crecer haciendo variable el gasto”, comenta Gonzalo García.

Ese mismo concepto también se aplica a otros sectores, como los negocios de movilidad. “Las compañías de movilidad como Bird, con los patinetes, subcontratan todas las operaciones a compañías como Amperand, encargadas de la gestión de la flota, recargas y distribución por el mapa de la ciudad. Estas compañías al final son como cocinas ciegas: alquilo un espacio o un software o un lugar concreto para que un tercero opere”, añade García.

Integrarte en la estructura de otro

Si eres un servicio para empresas, una forma rápida de crecer es integrándote en la estructura de tus clientes. “Un ejemplo son las fintech que han lanzado tarjetas de crédito como Pleo, tarjetas de crédito para autónomos, que se venden totalmente integradas con un ERP. Su estrategia de crecimiento es estar integradas en otros, para llegar a nuevos clientes”, explica Jesús Monleón, socio co-fundador de SeedRocket.

Producir bajo demanda

En la línea de crecer sin invertir en costes fijos está la producción bajo demanda que están impulsando negocios con un enfoque eco, como Laagam o Alohas. “El modelo de las empresas de moda es muy costoso para el negocio y para el medio ambiente. Consume muchos recursos y marcas como Laagam buscan trabajar con stock cero. Significa vender antes de producir. Para eso primero tienes que enseñar muestras de ese producto y ahí el online creo que está jugando un papel fundamental. Tiene mucho sentido desde el punto de vista de objetivos de desarrollo sostenible y desde el punto de vista de cómo la digitalización de tu audiencia provoca que puedas cambiar el modelo de producción que se ha llevado haciendo desde tiempos inmemoriales”, comenta Nacho Ormeño.

Eso sí, conviene tener claro que “no es una solución que sirva para todo el mundo, pero nosotros pensamos que es la mejor forma de producir la moda de forma sostenible y hay un cierto número de personas que sí que están concienciadas ello y que están aceptando nuestro modelo de negocio. Eso sí, somos un negocio muy global, vendemos el 92% fuera de España y eso también nos permite vender en nichos repartidos por todo el mundo. Y creemos que la tendencia va hacia eso”, comenta Alejandro Porras Martorell, CEO de Alohas.

“La premisa de Alohas está en tres p: bueno para el planeta, bueno para las personas y bueno para los beneficios de la empresa, en este caso el profit en inglés. Y el concepto on demand responde muy bien a esas tres pes”, comenta Laura Lamarca.

De ecommerce a marketplace

“Nosotros llevamos cinco o seis años de relación con nuestros clientes, cada vez los conocemos más y vemos que tienen diferentes necesidades de producto, que nosotros directamente no podemos cubrir con los recursos que tenemos. Entonces, añadir marcas complementarias nos permite ofrecer muchos productos de calidad para cubrir esas necesidades de estos clientes, y complementan el concepto de marca que tenemos en Alohas”, explica Alejandro Porras Martorell.

Que añade: “Al final tenemos un modelo B2B y B2C. En el segmento B2B trabajamos con partners en todos los países locales, tenemos una persona local que nos ayuda a expandirnos a tiendas y a clientes clave. Y a nivel B2C, que es la mayor parte de nuestro negocio, utilizamos una combinación de creación de contenido muy curado, la gestión de anuncios en plataformas de redes sociales y otras plataformas de anuncios, y la relación con influencers”.

Hay que recordar que “el CAC cada vez es más caro. Un CAC medio en una empresa de moda hace unos años podía estar en 25 euros, ahora bajarlo de 40 es casi un reto. Para amortizar la inversión en captación, lo que están haciendo algunas empresas que eran monomarca, como Scalpers, es vender en su propia tienda otras marcas. Ya que le has llevado hasta tu tienda aprovecha y ofrécele otras marcas, para que al menos tu inversión en digital sea más rentable. También lo está haciendo El Ganso, Tendam (Cortefiel)”, comenta Pablo F. García Andrade, socio de Kapita.

Comprar activos de un competidor

Cuando se trata de crecer, automáticamente pensamos en estrategias de crecimiento orgánico, pero también es frecuente y recomendable coger atajos. Y uno de los atajos habituales en “startups que les está yendo bien es crecer comprando compañías. Por eso, es importante en esta fase empezar a establecer relaciones, empezar a saber por qué se compran las compañías, cómo se compran y como son los procesos, porque es un follón”, comenta Javier Megías.

Crecer de forma rápida, “bien adquiriendo los activos de alguna empresa, o una compañía entera. Comprar una base de datos, una base de clientes o una marca que sume en tu compañía. Y si puede ser que no sea una suma de uno más uno son dos, sino que sea uno más uno son tres”, advierte Pablo Cloquell, CEO y fundador de Cronoshare, que nos recuerda también la “importancia de tener muy claro cómo trabajas tú, como funciona tu compañía y que la compañía que adquieras tenga unos valores que encajen, o que sean compatibles. Si hay fricciones, a lo mejor ese cliente que añades a tu base de datos es más difícil que lo puedas fidelizar. Incluso que lo puedas mantener».

«En un proceso de adquisición los números no lo son todo. Hay que ver que económicamente compensa para ambas partes, qué vas a conseguir con la base de datos suya, en nuestro caso cuánto tráfico va a llevar a nuestra web, para que crezca, pero, en el fondo, lo más importante son los valores, que haya el mayor encaje posible”, añade.

Comprar negocios de otros es una forma de crecer para conseguir posiciones de liderazgo en mercados en los que ya estás presente, o para entrar en nuevos mercados, físicos o en los que aún no tienes presencia.

¿Cómo crecen las empresas con tu mismo modelo de negocio?

“Las compañías tipo SaaS tienen un mapa de cómo escalarlas, porque son compañías que se gestionan mucho con métricas. Los marketplaces tienen otro mapa. Hay una cierta dependencia en donde tiene sentido poner en cada momento el peso. Sobre todo en el caso de un SaaS típico B2B, que esté vendiendo a corporaciones, la estructura del equipo de ventas, cuándo meter a más gente a hacer un rol determinado u otro, o el cómo estás abriendo un nuevo mercado, cuándo tiene sentido meter un country manager o no… Ese tipo de cosas están razonablemente tasadas. No hay recetas mágicas, pero sí hay información de cuándo lo han ido haciendo las grandes B2B del mundo. Hay por lo menos referencias. En otros modelos es más complicado”, explica Javier Megías.

Se pueden imitar las estrategias de otros pero con cuidado. Como recuerda Diego Mariño, “puede ser que haya una receta pero son válidas por poco tiempo. Es decir, alguien encuentra una fórmula para crecer, se da cuenta el mercado, lo copia, y deja de tener sentido porque todos lo hacemos. Normalmente cuando diseñas producto uno de los primeros retos que tienes es activar al cliente, conseguir que el usuario sepa lo que hacemos. Luego ya viene la fase de buscar que repita esa acción pero que aprecie lo que hacemos es lo más difícil”, explica Diego Mariño.

Y aquí, de nuevo, la política de precios puede ser una barrera de entrada de clientes. “En SaaS el error más habitual que se comete es cobrar por asiento. Te cobro por usuario que utilice mi producto. Este modelo lo que hace es que yo no invite a mis compañeros de trabajo a usar esta herramienta. Porque cada uno es un coste. Así el cliente ni siquiera va a descubrir el valor que le ofrecemos. La recomendación es salvo que sea indispensable, nunca cobres por usuario. Imagínate que tenemos como un Wiki, pues cobra por el número máximo de páginas, pero que pueda entrar quien quiera”, comenta Diego Mariño. Y añade: “Así se consigue un círculo virtuoso:  la utiliza más gente, con lo cual es más valiosa, con lo cual la utiliza más gente dentro de la empresa, con lo cual sigue siendo más valiosa”.

Las KPIS del crecimiento de tu negocio

“Nosotros lo que hacemos es unir la tecnología con el asesoramiento de expertos en materia fiscal, financiera y contable. Ponemos a disposición del autónomo una herramienta que es un software que ya contiene todo el asesoramiento necesario en esas tres ramas. La plataforma te va guiando y no te permite cometer errores. Luego, si necesitas hablar con un experto, tienes un equipo de trabajo asignado de contables, financieros y abogados”, explica Marta Zaragozá.

Es, en definitiva, un modelo SaaS, una herramienta para que los autónomos puedan ahorrar tiempo y dinero en la gestión de su negocio. ¿Las KPIS clave en este modelo?

“Esto es un mundo y bastante interesante. Las empresas pecamos de intentar controlarlo todo con 50 KPIS y en realidad a lo mejor solo te interesa controlar dos. Para nosotros es muy importante la tasa de retención, lo que se conoce como churn. Normalmente todo lo que esté por debajo de un 5% de churn en los modelos SaaS está muy bien y nosotros estamos alrededor del 2%, que significa la gente que te abandona o que deja de ser autónomo. Solo perdemos alrededor del 2% de los clientes que nos contratan. El churn es un KPI clave en un modelo SaaS. Y después el crecimiento también. Estar creciendo alrededor del 10% está súper bien”, añade Zaragozá.  

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