Nevant

“Creo que entré muy pronto en el mercado con una categoría de producto muy incipiente que todavía no entendían bien los potenciales clientes. Además mi producto era vitamina, no aspirina. Todo lo anterior, y la paralización total del mercado como consecuencia de la crisis, hicieron que tuviéramos que cerrar”, opina Luís Rodríguez Cervera.

Datos de identificación:
Nevant nació en 2006. Estaba detrás de Metocube, un software para documentar procesos de negocio (solicitud de vacaciones, apertura de cuenta en un CRM, informes de gastos...) sin necesidad de papel a través de Internet.

Causa de la muerte:
“El análisis de mercado realizado no fue capaz de detectar la dificultad de dar a conocer el producto y el esfuerzo de desarrollar la demanda. Como no era un artículo de necesidad inmediata y no tenían músculo para unos ciclos de venta ya largos de por sí y que se estaban alargando más por la crisis, les llevaron a cerrar. Lanzó un producto sin una potente estrategia comercial”.

Examen externo
“Vendíamos el producto a través de Internet. La primera versión se la vendimos a 12 empresas de todo el mundo (Chile, Panamá, Estados Unidos... menos en España). Y ahí cometimos un error: teníamos un precio muy bajo, pensando que esa estrategia generaría más venta. Ese error no acabó con la empresa, pero las ventas que conseguimos nos generaron menos ingresos de los que podíamos haber obtenido de haber tenido más músculo”, apunta Lucas Rodríguez Cervera, ex CEO de Nevant.
“En B2B tienes que vender tu producto según el valor que genera al usuario. Por bajar los precios, no se vende más. En algunos casos, incluso resulta negativo para tu producto. Los consumidores no se creen que un producto bueno pueda ser barato”, reconoce.

Incisión subcutánea
“Desarrollamos la segunda versión del producto y la lanzamos cuando comenzó la crisis. Ahí estaba todo el mundo paralizado. El producto seguía generando interés, pero las preventas se alargaban eternamente. Es mucho mejor un producto-aspirina, que resuelva un problema, un dolor, concreto, que tenga que ver con ahorrar costes o ayudar a generar más dinero, que vender un producto-vitamina, que es medicina preventiva, que viene bien, pero no hay urgencia en adquirirlo, se puede posponer su compra y no le pasa nada. Y a mi producto es lo que le pasaba: se percibía como que era algo que le generaba interés, que le podría venir bien, pero sobre el que podía posponer su decisión de compra”, añade este emprendedor.

Extracción de los órganos
“El producto era una idea nueva y estaba entre tres categorías de producto que ya existían, algunas con un espacio en la mente del consumidor y otras, por desarrollar: gestión del conocimiento, enterprise architecture y BPM. Nos situábamos en medio de todas ellas y no encontrábamos un espacio directo en la mente de la gente. No tenía un argumento de venta al estilo de vendemos-un-CRM-barato. No podía identificar una ventaja competitiva única y vendible, al estar a caballo entre varias categorías y costaba entender el producto”, apunta Rodríguez Cervera.
“En un sector tan competitivo como la industria de Tecnologías de la Información no se puede encontrar un hueco si no se tiene una ventaja comparativa de producto muy importante. Este artículo no parece que pudiese ser competitivo a nivel global con gigantes del sector”, señala Navarro.

Autopsia craneal
“Si la comercialización no genera un retorno económico, o es muy lento, consecuencia de una mala planificación, estrategia o, sencillamente, por la no aceptación del producto por el mercado, los problemas financieros pueden acabar ahogando un proyecto”, añade.
“La innovación radical basada en productos útiles, pero que el mercado aún no detecta, sólo se la pueden permitir las multinacionales con mucha capacidad de inversión en cambiar las preferencias de los consumidores y de poder aguantar. Si tenemos una idea buena pero que el mercado aún no reconoce, debemos desarrollarla parcialmente y venderla a alguien que pueda hacer el desarrollo final”, advierte Eduardo Navarro, presidente ejecutivo de la consultora Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? (Gestión 2000).
“Debieron intentar cazar grandes clientes, definir bien a quiénes querían cazar y tener un plan para cazarlos, con uno o dos cazados todo hubiera funcionado. Carecen de análisis de mercado, no probaron antes de lanzar, no testearon y no segmentaron correctamente”, diagnostica Fuentes.
“Probablemente, si cuentas con un plan de internacionalización y una buena estrategia comercial ofreciendo el diseño de una herramienta que permite estandarizar los procesos y la gestión, pero que al mismo tiempo, se adapta a las necesidades concretas de cada empresa o entidad, posiblemente tenga más calado en el mercado”, propone Piñeiro.
“La diversificación del producto, en función del tipo de entidad, podría haber supuesto una oportunidad para esta empresa, ofreciéndolo por ejemplo a instituciones públicas”, añade.

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