Sobrevivir al contacto

Hay vida más allá de tu contacto. O dicho de otra manera, se puede mantener el cliente, aunque desaparezca nuestro enlace en la empresa. ¡Claro que sí! Te explicamos cómo conseguirlo.

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Perder a la persona de contacto en una empresa de la que eres proveedor no tiene por qué suponer el fin de la relación comercial.

Llevaba un tiempo trabajando para la empresa. La relación era buena. Eran ellos los que me llamaban a mí y el contacto era bastante frecuente. Pero un buen día cambió el interlocutor. Al principio, la transición no fue especialmente traumática. Me presentaron al nuevo responsable y parecía que todo seguiría igual, pero poco a poco los pedidos fueron espaciándose. Y aunque me esforcé por darles el servicio que pedían, acabé perdiendo la cuenta”.

Lo que Julia cuenta es algo que ocurre más a menudo de lo deseado. Un trabajo satisfactorio y eficiente puede no ser suficiente para romper la barrera del nuevo interlocutor. En nuestra contra pueden jugar aspectos tan ajenos a nosotros como su propia cartera de proveedores, una forma diferente de trabajar o la afinidad personal. Pero también aspectos más internos, como no ser capaces de entender qué es lo que realmente quiere nuestro nuevo contacto.

Los expertos aseguran que si se han hecho bien los deberes previos, no deberíamos vernos afectados, pero lo cierto es que, en la gran mayoría de las ocasiones, un cambio de interlocutor implica un cambio en las reglas del juego que pueden poner en peligro esa cuenta tan valiosa para nosotros.

En estas páginas te vamos a explicar cuál debe ser tu estrategia preventiva para evitar la hecatombe, pero, sobre todo, te damos consejos para que, llegado el caso, reacciones con rapidez y eficacia.
Como reconoce Luis Toro, director académico de programas de EAE y profesor de Marketing de EAE On Line Business School, “depende mucho de la etapa en la que se encuentra la relación B2B, porque no va a ser igual de traumático si te has convertido en proveedor funcional a que si eres uno habitual”. Es decir, se trata de identificar en qué nivel estás del termómetro de relación:

-Proveedor esporádico o coyuntural. Estaría en la escala más fría. Cuando suministras a la empresa de vez en cuando o en circunstancias concretas. Eres tú quien llama o contactan contigo en momentos puntuales. No estás en el show list de los proveedores.

-Proveedor habitual. Te has convertido en suministrador habitual de algún tipo de producto o servicio. Cuentan contigo cada vez que necesitan del producto o servicio que facilitas, y normalmente son ellos los que te llaman.

-Proveedor funcional o estructural. Formas parte de la estructura de la empresa porque desarrolláis estrategias conjuntas. Es la posición más alta del termómetro y la ideal porque trasciendes al contacto. El grado máximo es el de asesor de confianza, cuando el cliente te convoca a ti sin pasar por concursos ni convocatorias.La clave para que no te afecten los cambios es pasar del estadio inicial al final. Y, para ello, lo mejor es emprender labores preventivas.

LA OPCIÓN PREVENTIVA

-Elabora un mapa del cliente. Ésta es una herramienta que las multinacionales entienden muy bien, pero que las pymes y emprendedores tienden a olvidar. Se trata, explica Andrés Núñez, profesor de ESIC y director comercial de GoodDeal, “de identificar quiénes son no sólo los interlocutores, sino también los ‘decisores’ y tratar de establecer también una relación con ellos”. Para ello, Mariano Paredes, director de desarrollo de negocio de IActive y consejero de APM, recomienda elaborar el organigrama de la empresa cliente y aplicar sobre él tres lecturas diferentes.

Por un lado, la lectura oficial o física. En segundo lugar, la personal o de análisis de actores: debes identificar a las personas que influyen en tu negocio o que influyen en las que influyen y estudiarlos en profundidad. Pregúntate: “¿Son favorables a mí o a mi negocio? ¿Son emprendedores o pasivos? ¿Cuál es su personalidad?”. Establece una puntuación para cada valor de los que detectes y, en función de cómo pueden impactar en tu relación con la empresa, emprende acciones para bloquear a los que no son favorables y favorecer a los que lo son. Para ganar adeptos, adapta tu argumentario de venta a la idiosincrasia de cada uno. Para bloquear a los desafectos, identifica si se oponen a ti por razones políticas o económicas. En el primer caso, identifica a los competidores que están apalancados con esos contactos e intenta dar herramientas de valor para tus defensores. Si es por razones económicas, enriquece tu oferta de valor.

La tercera lectura que debes hacer es la del círculo de influencia. Aquí es importante establecer diferencias entre el llamado círculo de dirección (normalmente el comité de dirección), círculo de decisión (quién se reúne ante una decisión importante, pero no grave) y el círculo de confianza (el que se reúne un viernes o sábado porque hay crisis). Debes saber qué sectas hay en el cliente, los corrillos, quién apoya a quién. Ésta es la tarea más difícil para el de fuera, pero a veces es tan sencillo como conocer su historia (si ha habido fusiones, detectar a qué empresas pertenecían cada uno de los directivos te puede dar la pista de sus afinidades) o programar un evento especial y preguntarle al responsable quién puede venir en su lugar. De su respuesta podrás deducir en quién confía más.

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