¿Está bien engrasada tu maquinaria?

Conocer la rentabilidad de tus líneas de negocio te ayudará a conseguir liquidez y a enfocar tus esfuerzos de marketing cuando no tienes acceso a financiación.

Imagínate que llevas dos años en el mercado, no estás vendiendo todo lo que esperabas y la viabilidad de tu proyecto se tambalea.

Imagina ahora que tienes que tomar una decisión: necesitas liquidez y tienes que concentrar tus esfuerzos, porque no tienes suficientes recursos para ocuparte de todas tus líneas de negocio. ¿De cuáles te ocuparías y cuáles dejarías? ¿Cómo tomas esa decisión?

Puedes encontrarte con que al renunciar a una línea de negocio y dedicarle más recursos a otra, consigas liquidez para sobrevivir o para invertir –ojo, no tiene por qué irte mal–. Pero para poder hacerlo, necesitas conocer la rentabilidad de cada una de tus líneas de producto y no tienes más remedio que saber qué margen te dejan.

La línea de negocio con más facturación no tiene por qué ser la más rentable. Y lo que es más, puede que incluso esté lastrando tus beneficios. Por ejemplo, porque exige una inversión en marketing elevada que resta recursos a otras líneas en las que no te gastas ni un duro en promocionar. Por invertir en desayunos con periodistas, te pierdes invertir a fondo en un par de campañas fuertes de AdWords en otras dos líneas de negocio con potencial para crecer.

Demasiado corto plazo

¿Cada cuánto revisas los costes en los que incurren tus líneas de producto o servicio? ¿Sabes qué peso real tiene cada una de ellas en tu facturación? Si te haces habitualmente estas preguntas y tienes un sistema de análisis de costes desde hace tiempo, enhorabuena, no hace falta que te leas este reportaje, ve directamente al dossier sobre cómo reinventarte, que le vas a sacar más partido.

Te hacemos estas preguntas porque nos encontramos con que muchas pymes trabajan a corto plazo. Es un círculo vicioso: se van apagando fuegos constantemente y se toman decisiones en ese plazo. Nos encontramos a menudo con emprendedores que dicen: “Este mes tenemos que llegar a esta cifra”. Y las acciones que ponen en marcha para alcanzarla hipotecan los meses siguientes.

“Se suele llegar a conclusiones erróneas porque se intentan simplificar los análisis y se pretende llegar a grandes conclusiones sin realizar análisis complejos. Se hacen apreciaciones del tipo: ‘Como ese cliente tiene un rappel, debe de ser poco rentable’ o ‘la materia prima de aquel producto cuesta poco, y, por lo tanto, se debe ganar mucho dinero...”, resume Eduardo Navarro, presidente de la consultora de negocio Improven y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? (Gestión 2000).

“Puede ocurrir que le estés dedicando el 60% de tu tiempo a la línea de negocio que menos rentabilidad sobre tus ventas te está dando y el resto funcione en modo automático sin que le prestes atención, pero también sin sacarle más provecho”, plantea Javier Fuentes Merino, profesor de Investigación Comercial de la Universidad Autónoma de Madrid.

Tienes que ver, de toda tu cartera de productos, cuáles son los que se están vendiendo. Le ocurre a muchas pymes que suelen contar con un portafolio de productos o de ofertas amplios, pero que al final hacen un volumen global de ventas con un pequeño grupo de productos y tienen otros sin apenas demanda.

Este tipo de reflexiones te tiene que llevar a tomar decisiones sobre qué líneas de producto o de servicio tienes que dejar o potenciar o invertir más. Puedes encontrarte con que un grupo de productos te da volumen, pero con una rentabilidad marginal.

“La creencia de que para vender más, cuántos más clientes, mejor, es un concepto equivocado. La realidad es que para vender más, cuántos más buenos clientes, mejor. Puede conseguirse facturar más abandonando a algunos. Entre el 20% y el 30% de los clientes no suelen ser rentables, por lo que se deben transformar en buenos”, añade Navarro. “El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como “ese negocio siempre ha sido bueno” o “perdemos dinero este año, pero seguro que el próximo dará buenos resultados”. Estas creencias generan trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo tiempo y dinero”, dice.

¿Qué tienes que hacer?
Vale, todo esto está muy bien, pero ¿cómo tienes que llevar a cabo el análisis de tu cartera? “Si tu empresa cuenta con recursos, lo ideal sería elaborar un cuadro de mandos que permite no sólo obtener la información sobre la rentabilidad de los productos sino también información útil para tomar decisiones estratégicas en la empresa”, argumenta Raquel Piñeiro, consultora de Promove.

Otra posibilidad es diseñar un cuadro de indicadores específico que te permita hacer predicciones de ventas por cada línea de producto-servicio; llevar a cabo un análisis de costes (fijos y variables) vinculados al proceso productivo de cada línea de producto-servicio; estudiar beneficios y márgenes obtenidos en cada línea de producto-servicio; analizar los segmentos de mercado que ofrecen mayor rentabilidad; ver tus ventajas competitivas con respecto a las empresas competidoras y productos substitutos”, continúa.
Si no tienes recursos

Pero lo normal es que no tengas ni el tiempo, ni los recursos, ni los indicadores –a ver, ¿cuántas pymes y autónomos tienen, de verdad, un cuadro de mandos?–. Así que, siendo realistas, propone Piñeiro, “lo que tienes que hacer es analizar tu cuenta de explotación y calcular cuál es el margen de contribución de cada línea de producto y servicio”.

¿Cubres los gastos fijos?
“La cuenta de explotación de tu negocio refleja, de forma ordenada, los ingresos y los gastos de tu empresa, estableciendo directamente las ganancias y las pérdidas del ejercicio económico”, resume. Y, lo que es más importante, “la división de costes te permite calcular el margen de contribución variable, que es la diferencia entre el precio de venta (total o por unidad) y los costes variables (total o por unidad). El margen de contribución debe cubrir los costes fijos [alquiler, gastos financieros, nóminas, etc.] y la utilidad (ganancia) prevista para el producto”, matiza Piñeiro. ¿Qué es lo que tienes que ver?
1-“Si el margen de contribución es positivo, te permite absorber el coste fijo y generar un margen para la ganancia esperada. Cuánto mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad o ganancia de ese producto”, apunta.
2-“Cuando el margen de contribución del producto es igual al coste fijo asociado al mismo, no deja margen para la ganancia, por lo que se considera que la empresa está en el punto de equilibrio: ni gana, ni pierde desde el punto de vista económico. Pero, claro, habrá que analizar la rentabilidad social, estratégica de la empresa, el coste de oportunidad, etc”, explica esta consultora.
3 -Si el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes fijos, “la empresa debe tomar medidas a medio plazo para mejorar la rentabilidad. Por ejemplo: aumentar las ventas, elevar el precio, etc”, asegura.
4-“Y cuando el margen de contribución es negativo, es decir, los costes variables son superiores a los ingresos por venta, necesariamente la empresa debe tomar la decisión de prescindir de ese producto”, apunta.
“Ahora bien, las líneas de negocio no son independientes. ¿Sabemos realmente qué pasa si cortamos? A lo mejor, si corto una línea dirigida a grandes empresas, luego no consigo vender a pymes por Internet. O no tiene ninguna influencia. Una empresa de electrodomésticos pierde dinero con los frigoríficos. Si vende lavadoras, cómo no va vender frigoríficos. Por imagen de marca; por posibilidad de cross selling. En un análisis frío, te das cuenta de que no pasa nada por no vender frigoríficos. Hay que ver los negocios como independientes”, advierte Javier Fuentes Merino.

¿Te pesan los costes fijos?

“A lo mejor quito de aquí... pero ¿qué pasa con los costes fijos? A lo mejor, al eliminar un producto o una línea, no te da luego para amortizar tu sueldo. A lo mejor está amortizando gastos fijos, aunque no esté cubriendo los gastos variables. Te está pagando parte de la infraestructura y si te quedas sólo con una línea resulta que no va a ser suficiente para pagarte la infraestructura”, añade.

Así, resulta recomendable ver qué tipo de costes hay detrás de cada producto o cada línea de producto: ¿son costes fijos o variables? ¿De cuántos tienes más clientes, de costes fijos o de costes variables? ¿Te compensan los productos o clientes de costes fijos...? También pregúntate si amortizas los costes variables (en caso contrario entrarás en pérdidas) y no olvides analizar las causas por las que no alcanzas la rentabilidad.

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