¿Cómo gestionar tu startup?

Cómo repartir las tareas, cómo convertir la idea en una oportunidad, el encaje en el mercado, las finanzas, contratar talento…

The idea driven team
Getty Imageslaflor

Por si no te habías enterado, emprender es un proceso complejo, muy complejo; no exento de riesgos. Los que ya han dado ese paso, lo saben. Emprender produce sinsabores, unas veces, dulces, y otras, más ácidos. ¡Aunque para sabores…!

Una cosa es la teoría y otra, la práctica. Toda startup, más allá del halo colectivo y de la autoestima que pueda generar, se gestiona escuchando al mercado y optimizando los recursos que tenga

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Lo hemos dicho por activa y por pasiva: en la gestión de una startup no hay fórmulas mágicas. Lo que le funciona a una no tiene por qué funcionarle a otra. Y más allá de metodologías más o menos modernas, recuerda que una startup no es más que un negocio y se gestiona como cualquier empresa: gestionando sus recursos de la forma más eficiente posible; eso sí, con la enorme ventaja de que su menor tamaño y estructura le permite tener mayor rapidez y mejor cintura que las organizaciones tradicionales para tomar decisiones más eficaces.

Sin olvidar esto, las startups –por definición de mercado– son pequeñas estructuras con inicios inciertos y no exentas de grandes riesgos, y que, a medida que se van asentando en el mercado, su motor gira de forma casi automática.

Dependiendo del mercado al que se dirija; de si será online, offline o una mezcla de las dos; de si venderá productos y/o servicios, y de otra serie de factores, tendrá que sufrir un camino por el desierto de, al menos, un par de años, hasta que empiece a ver los primeros oasis de felicidad comercial [te recomendamos que leas Los principales motivos por los que fracasan las empresas].

Hasta ese momento, la gestión se caracteriza, en la mayoría de los casos, por un cierto orden dentro del caos, en la que el equipo emprendedor se reparte como puede, con más ilusión que experiencia, las tareas y funciones que van surgiendo en el día a día.

Equipo cohesionado

Desde Emprendedores, siempre hemos dicho que, en ese binomio necesario de idea de negocio y equipo emprendedor, tiene mayor relevancia el equipo que la idea, porque solo un buen equipo será capaz de convertir esa ‘simple’ idea en una oportunidad de mercado.

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Y ahí es donde radica, en gran medida, que un proyecto salga adelante. Y cuando hablamos de equipo, no renegamos de que un emprendedor solitario pueda alcanzar el éxito en la gestión de su negocio –que saque adelante su empresa–, pero sí es cierto que, en esos casos, lo recomendable es que sepa rodearse de colaboradores con experiencia.

"Los tres perfiles profesionales que buscamos son: uno de negocio, que, normalmente, suele ser el CEO, que es el que tiene la visión estratégica y de ventas; un perfil de marketing digital y otro de tecnología. Hay negocios en los que la parte de marketing ha de ser más fuerte y el perfil debe ser más senior y otros, donde la tecnología, por ejemplo, un modelo SaaS, tendrá más importancia y donde el CTO, en esos casos, tiene que ser más fuerte. Al final, CEO, CMO y CTO son los tres perfiles con los que arrancan –o deberían arrancar– entre el 80 y el 90% de las startups", afirma José Sola, jefe de operaciones de la incubadora Demium Startups y director de Demium Academy.

"Según nuestra filosofía de trabajo, no vale empezar solo, ni tampoco empezar con personas de perfiles similares, porque el proyecto acaba cojeando. Es importante que exista un equipo complementario, que esté cohesionado, que entienda muy bien y que tenga un mismo nivel de compromiso o un pacto sobre el esfuerzo. Una de las cosas que pedimos es dedicación full-life, es decir, no se puede emprender a tiempo parcial. Hay algunos eruditos que pueden hacerlo, pero el común de los mortales ha de poner toda la carne en el asador para que algo tan complejo salga adelante. Y ahí tiene que haber pack, porque para ti, ¿qué es trabajar duro? y para mí, ¿qué es trabajar duro? Para uno, trabajar duro puede ser estar a tope, de las 9 hasta las 6, y para mí, es estar 14 horas al día. Si no estamos de acuerdo en eso, es muy probable que eso acabe petando en el momento en el que vengan situaciones críticas. No pasa nada con tener esa concepción, pero debe haber un pacto, para saber cuál es el mayor nivel de esfuerzo de cada socio", apunta Sola.

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Ana Giménez, gerente de marketing y producto en Lanzadera, es partidaria de la experiencia: "Dependiendo del sector en el que te estás moviendo, el conocimiento de lo que estás haciendo tiene que estar siempre en el core del equipo. Nosotros no aceleramos proyectos, sino personas, porque el que tiene que validar la idea es el mercado, no nosotros. Y en ese sentido, buscamos que esa persona o personas sean especialistas o entiendan perfectamente el sector en el que se están metiendo. Creemos que no puedes trabajar en el sector salud, por ejemplo, si tú o alguien de tu equipo no entiende de ese mercado; o no puedes ponerte a innovar en tecnología si no eres tecnólogo o en tu equipo no hay nadie que lo sea. Esa es una de las primeras premisas que seguimos. Si ese conocimiento sobre la parte más importante de tu proyecto lo tienes tú o alguien de tu equipo, es una buena señal. Y a partir de ahí, definimos tres grandes áreas. Por ejemplo, en el caso de un proyecto tecnológico, evidentemente, tendría que estar el área de producto y tecnología; también, el área de marketing, donde incluimos la parte de desarrollo de negocio y ventas, y la parte del CEO, del líder, que abarca también las finanzas y la coordinación del equipo. Esas tres patas suelen configurar, normalmente, el equipo".

Marta Nogueras, directora de proyectos en Lanzadera, subraya la importancia de que haya equipo desde el principio, "pero no podemos exigirle al emprendedor que, desde el minuto uno, con un producto que no está lanzado, empiece a contratar a gente. En el caso de que el emprendedor lo haga en solitario, que trate de tener nociones básicas en todos los aspectos que atañen a su negocio. No, necesariamente, tiene que ejecutarlo todo, porque apoyamos a los emprendedores con formación y asesoramiento continuo sobre cómo definir a sus clientes, cómo empezar a captarlos, cómo utilizar plataformas para testear el producto… y que ellos mismos también vayan adquiriendo esa sensibilidad hacia entender todo el proyecto en su conjunto".

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Ahora, convertir la idea en una oportunidad de mercado

Ya tenemos el equipo cohesionado, complementario y comprometido. Y ahora, validemos la idea en el mercado. "¿Qué diferencia una idea de una oportunidad? Que sea factible, es decir, tiene que haber un mercado lo suficientemente grande como para poderlo atacar; que, aunque haya competencia, tiene que haber hueco para poder entrar, y luego que podamos llevarlo a cabo con los recursos que tenemos. Imagina que hay una idea de blockchain y hay un mercado que lo puede aceptar muy bien, pero si el equipo fundador no tiene las capacidades y competencias a nivel de esta tecnología, no será una oportunidad", sostiene Sola.

Una vez elegida la idea y que, además, sea una oportunidad, habrá que validarla. "Básicamente, identificamos un problema que es recurrente, y por el que los clientes estén dispuestos a pagar. Y aquí se produce otro error muy generalizado. Cuando preguntas a la gente si compraría algo que nosotros hiciéramos, es muy raro que la gente te diga que no a algo que no la vincula. Y en el momento en el que toda esa fase de investigación la pones en el punto de vista de implicación del cliente, las tasas de afirmación bajan. Y luego cuando has hecho tu producto mínimo viable (PMV) y has destinado recursos y sales a vender, ves que la gente no te compra a pesar de que habían dicho que sí. Y es porque la gente no decía la verdad o, tal vez, no pensaba que lo que tu vendes es tan bueno o necesario para que paguen el precio que les estás poniendo", asegura este experto.

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Nogueras recomienda apoyarse en la metodología lean startup para trabajar la preparación de las entrevistas, que se pueden hacer tanto presenciales como online, con el fin de que planteen unas preguntas al mercado, definiendo previamente quién es el potencial cliente. Así, es mucho más fácil empezar a definir un producto mínimo viable. "Tratamos de marcar un número de entrevistas y un porcentaje de satisfacción para ver si tiene realmente sentido. Esto lo planteamos tanto para proyectos que vayan a cliente final (consumidor) como para cliente-empresa. La cantidad de planteamientos no tiene por qué ser el mismo, pero tratamos que salgan a la calle y pregunten", explica esta experta.

El encaje problema-solución y el de producto-mercado

"Insistimos mucho en que, antes de nada, definan muy bien a su potencial cliente, que piensen a quién van a dirigir el producto, lo que, en términos de marketing, llamamos buyer persona, es decir, el cliente ideal de un servicio o producto. Estúdialo a la perfección desde que se levanta por la mañana hasta que se acuesta por la noche, cuál es su comportamiento, en qué trabaja, cuántas veces se conecta a Internet, a quién sigue, qué sube, qué mira, qué le gusta, qué le inspira, qué le motiva… Que averigüe todo lo que pueda sobre ese buyer persona antes de ponerse a ejecutar", argumenta Giménez.

Una vez definido el cliente, "les ayudamos a montar las primeras plataformas (un Shopify, un Wordpress, una landing page…) sencillas que les servirán para validar que realmente siguen hacia delante", propone esta experta, que recomienda seguir la metodología del libro Traction, "que permite hacer pequeños test en diferentes canales basados en creatividad. Por ejemplo, ¿cómo puedo solucionar un dolor del cliente? Pues buscando la manera de entender ese dolor, entender por qué ese cliente no me compraría, y solucionarlo a través del marketing y la comunicación. Esta metodología se entrena y ayuda a saber quién es tu cliente, en proponer unas acciones en los canales, probarlos, testearlos y marcarte unos objetivos. Y si se cumplen, genial, y si no se cumplen, entender por qué no se han cumplido esos objetivos y volver a empezar otra vez".

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En esa fase de investigación, en la que se entrevista a potenciales clientes, se analiza a la competencia y el mercado, y se ven las diferentes particularidades de un modelo de negocio, "lo primero que buscamos es el encaje de problema-solución, es decir, saber qué solución le damos al problema que hemos detectado. Y luego el encaje producto-mercado, que es la fase siguiente, en la que, a través de ese encaje de problema-solución, hago una propuesta de producto, a través de un PMV, y veo si ese producto tiene encaje con el mercado, que es, básicamente, si consigo venderlo", añade Sola.

Este experto sostiene que cuanto antes vayas a esa fase de vender, "más real va a ser tu validación. Pero es cierto que hay muchos puristas de la metodología que no opinan así. Es cierto que hay determinados productos que no puedes salir a venderlos directamente porque necesitan de un desarrollo tecnológico muy fuerte. Pero la experiencia nos dice que, en general, cuanto antes te enfrentes a la necesidad de cobrar por tu producto, antes te darás cuenta si vas o no por el camino".

En estas fases suelen surgir algunos problemas serios. En primer lugar, el enamoramiento. "Y aquí –dice Sola– hay tres fases. Los emprendedores, sobre todo, los creadores, los tecnológicos, los técnicos… se suelen enamorar del producto. Y eso es un gran error. Algo menos preocupante, pero también es un error, es enamorarse de la solución. Y son aquellos que suelen decir eso de voy a solucionar un problema de esta manera y se centran en eso. Y lo que es verdaderamente importante y clave es enamorarte del problema, es decir, identificar muy bien un problema y enamorarte de él. Eso permite dar con diferentes soluciones y lo que ayudará a estar muy adaptado al cambio y al feedback que te den los clientes. En cambio, si estás más enamorado de la solución, y los clientes son reticentes o te dan un feedback negativo sobre lo que tú les propones, va a generar fricción. Y si lo que les estás presentando es tu producto y el feedback es malo, el nivel de rechazo hacia eso es mucho más grande. Puede ser algo muy sutil, muy del día a día, pero hace que el cliente te esté diciendo que no y tú no estás sabiendo leer qué es no y te autojustificas con argumentos como es que el cliente no sabe entender muy bien cuál es nuestra propuesta de valor, es que no es un early adopter, etc., es decir, nos autojustificamos para ‘justificar’ que todo el trabajo que hemos hecho tenga sentido. Cuanto más nos enamoremos del problema, mucho mejor para afrontar la solución que el mercado necesita, porque esto va de que el mercado nos lo compre".

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El reparto de tareas

Pero, ¿cómo se reparten las tareas estos modestos equipos de, al menos, tres emprendedores? "Trabajando mucho. Los primeros meses de una startup son clave y los emprendedores deben ser conscientes de que tienen que poner toda la carne en el asador. Por eso, lo del full-life del que hablábamos antes. No se puede emprender a tiempo parcial. Eso, o tu fase de investigación te llevará varios años e igual cuando vayas a sacar el producto al mercado tu momento ya ha pasado y no tiene sentido. Y eso pasa con mucha frecuencia. Hay que darle muy duro a esta fase y cuanto antes lleves esa fase de investigación hipotética a la venta mejor, porque cuando pidas dinero al cliente sabrás si es lo que quiere o no", asegura Sola.

Precisamente, una de las propuestas de valor de Demium Startups es que reducen a seis meses un proceso que puede durar más de un año. ¿Cómo? "Teniendo muy claro qué es lo que queremos hacer, acotándolo a través de la experiencia que ya tenemos. Por ejemplo, en una fase de entrevistas puedes estar dando tumbos o haciéndolas de forma muy dispersa en el tiempo o puedes preparar un buen argumentario de preguntas, lanzar un pequeño test para captar datos y luego irte a ver a un potencial cliente y decirle esto es lo que hemos detectado, ¿qué feedback me das? y hacerle una serie de buenas preguntas. Y en 2-3 semanas haber hecho 150-200 entrevistas que te darán información suficiente, si has elegido bien el target, como para empezar a sacar hipótesis de solución. Y una vez que tienes esas hipótesis, volver a hacer otra fase de preguntas en la que vuelves a plantear: Hemos pensado esto, ¿qué piensas? ¿cómo interactuarías? ¿qué te parece si…? Y hacerlo desde el punto de vista menos condicional posible. En ese sentido, no preguntar ¿comprarías si…? Sino tengo estas dos opciones: ¿cuál eliges? Y plantear cosas como esto vale 5 y esto otro 7, ¿cuál eliges? Y una vez que ha elegido, si yo mañana te mando esto, ¿me comprarías?", explica Sola.

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Siempre (casi) abierto

"Tenemos como premisa, y se la transmitimos a todos los emprendedores, que emprender es 24/7, porque consiste en esfuerzo, sobre todo, al principio de trabajar muy duro y rodar mucho", destaca Nogueras. En su opinión, "entendemos que cuando están empezando, las experiencias son muy de montaña rusa. Y les enseñamos a cómo gestionar su día a día y repartirse las responsabilidades. Al principio, trabajamos mucho con la metodología Scrum y tratamos de centrar con ellos, mes a mes cuáles han sido los problemas que han detectado en el mes anterior y cuáles son los retos que se plantean para el mes que empieza".

Y en ese proceso, "tratamos de trabajar con ellos unas líneas de actuación para que tengan el máximo foco posible, porque cuando estás empezando pueden surgir imprevistos e incidencias que pueden suponer también desviar parte de tu tiempo a otras cosas que en ese momento no son prioritarias. Por eso, es importante definir muy bien esas prioridades. Por ejemplo, imagina que tienen una producción y se encuentran con un retraso con el proveedor de tres semanas que va a tardar en entregarle el producto. Eso afectará a las ventas que tenían previstas, pero también afectará a la relación con otros proveedores relacionados con esa producción… Tratamos de que ese problema se visualice y se busquen alternativas", expone Nogueras.

Giménez recuerda que "en el emprendimiento es importante entender que no hay horarios, que el horario lo pone cada uno, y que las necesidades las pone el proyecto y el cliente, pero sin olvidar que es muy importante saber compaginar la vida profesional con la personal".

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Como afirma Rafael Ferrer, cofundador de Neki, "cuando emprendes siempre surgen 1.000 situaciones todas las semanas, que yo las enfoco como retos más que como problemas. He dedicado muchas horas y esfuerzo a este proyecto, pero también es cierto que si solo trabajas, acabas quemándote y eso no es beneficioso para ningún proyecto. Tiene que haber un balance entre trabajo y ocio. Yo me obligo a desconectar del trabajo, a salir con mis amigos, a hacer deporte… porque eso es bueno para seguir emprendiendo. En cuanto a retos, nunca llegas a la tranquilidad absoluta porque siempre hay algo que tienes que resolver. La clave está en cómo asumes tú esos retos y cómo los afrontas".

¿Igual hasta tendrás que pivotar por el bien del proyecto?

Una de las principales ventajas de la filosofía startup es, precisamente, la agilidad para adaptarte al entorno. El gran problema que tienen las grandes corporaciones es que les cuesta mucho mover un barco tan grande. Hoy, la realidad es que todo es muy cambiante y que de un año a otro las tendencias de mercado y las necesidades de los clientes cambian por completo. Entonces, "el gap de supervivencia va a venir por aquellas empresas que sepan adaptarse y las startups ya nacen en ese entorno cambiante y de máxima incertidumbre, con lo que necesitan es un timón muy ágil. ¿Llega un momento en el que pueden decir que su producto es 100% uno en concreto y ya se ponen a fabricar en serie? Mi opinión es que ‘no’, pero ese ‘no’ es igual de válido tanto para una startup como para una gran corporación, porque se tienen que estar adaptando a las necesidades cambiantes del mercado y de los clientes. Siempre tienes que tener ese perfil de escucha, aunque tengas un 80% de tu producto ya consolidado para ir adaptándote a las necesidades del mercado", sostiene Sola.

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Para este experto, no existen los productos definitivos. "Por ejemplo, gigantes como Apple, que cada cierto tiempo (uno o dos años) está cambiando un grueso muy importante de su portfolio, pero porque tienen que hacerlo, porque si no viene otro y te quita del mercado. No puedes pensar que tu producto ya está encajado en el mercado y en los clientes y vale para siempre; eso está muerto".

La implicación es y debe ser la misma desde el principio. "La mentalidad de desarrollo es, si tiene sentido, montamos un PMV, y hacemos pruebas de venta para volver a sacar feedback de los potenciales clientes. Si es viable, se ponen a comercializar. Analizan y optimizan el funnel. A veces, llegan a la venta y se dan cuenta que les falta algo porque no hicieron la fase anterior del customer discovery [descubrimiento del cliente]. Vuelven atrás y lo mejoran. Salen de nuevo a la calle a buscar de nuevo feedback para ponerse a vender. Es siempre el mismo proceso de lean startup", expone Meritxell Molina, directora del programa de incubación de Demium Startups.

Y las finanzas, ¿para cuándo?

Todos los expertos coinciden en que el tema de las finanzas, las fuentes de financiación… debe tenerse en cuenta desde el minuto uno. "Lo primero que tratamos de hacerles ver es que la principal fuente de financiación de una empresa deberían ser sus propios clientes. Eso es lo idóneo, pero somos conscientes que no es fácil de conseguir. Por eso, les apoyamos financieramente, porque entendemos que necesitan inyección. Trabajamos con ellos tres vías de financiación: el crowdfunding, las 3F o business angels, y las aportaciones de los propios socios", enumera Nogueras.

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"El CEO tiene que entender que gran parte de su trabajo, es más, diría, que lo más importante de su trabajo es financiar la empresa. Y en momentos de ‘no ronda’ eso puede ocuparle un 10-15% de su tiempo, mantener contacto y network con inversores, etc., y en momentos ‘de ronda’ asumir que eso le va a llevar un 80% de su tiempo", asegura Sola.

En ese proceso, el CEO debe tener la capacidad de poder delegar en el resto del equipo el ejercicio diario de la gestión de la compañía, "porque otra de las causas importantes de muerte de empresas es que se quedan sin dinero porque la realidad es que se acuerdan de buscarlo cuanto están bajo mínimos, no han preparado el terreno y mueren porque se quedan sin caja. El CEO tiene que asumir que el tiempo de su trabajo en período de ronda de inversión es estar ahí y que tiene que tener un equipo detrás que le sepa ‘aguantar’ las operaciones del día a día, porque si no se desfocaliza. Lo óptimo es que lo prepare con tiempo, que nunca tenga unas necesidades de caja flagrantes y que pueda cerrar la ronda en poco tiempo para volverse a enfocar en su negocio. Pero la realidad es que eso es difícil", sostiene este experto.

Y ¿cuándo comenzamos a contratar talento?

Lo ideal sería casi al principio, pero la escasez de recursos obliga a agudizar el ingenio. "Dependerá mucho del modelo de negocio y de lo que necesite el proyecto. Con los pocos recursos con los que cuentan, las startups ‘tiran’ mucho de personas en práctica, que es una buena primera incorporación al mundo laboral, y que si la persona encaja y el negocio va bien, tendrá muchas posibilidades reales de quedarse", recomienda Sola.

La fase de crecimiento viene en el momento en que ya tienen ese fit [ajuste] con el mercado, el producto empieza a venderse y traccionar y ya pueden empezar a captar talento en el equipo. "Hay modelos como puede ser un SaaS, en el que necesitas mucho desarrollo antes de sacar un producto y es precisamente donde entra uno de los factores más diferenciales de las startups respecto al resto de las empresas, y es la inversión y cómo se financian ese tipo de proyectos. En definitiva, si tienes un modelo en el que tienes mucho desarrollo tecnológico y no tienes ventas, lo que vas a necesitar serán inversores que confíen en el equipo y en el proyecto para poder contratar a esas personas. En esos casos, ¿qué vas a contratar? Staff técnicos, principalmente. Así, las grandes partidas de una startup en sus primeras rondas es marketing, porque has validado y vas a ‘meter’ gasolina al marketing para así correr y luego incrementarás el equipo, que suele ser técnico, sobre todo, y a medida que vas creciendo vas metiendo más rol de operaciones, de marketing… en función de lo que vayas necesitando. Y por supuesto, staff comercial, que, a veces, es la pata olvidada o lo que más nos cuesta, pero la más importante, porque si no vendes, el negocio no funciona", dice este experto.

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También puedes (y debes) externalizar determinadas áreas y/o tareas. "Más que ‘querer’ externalizar es un problema de ‘capacidad’. A todos nos gustaría tener, por ejemplo, la logística integrada en tu ecommerce, porque te permite mayor control, pero por costes es totalmente inviable. Al final, tienes que apalancarte en terceros que son profesionales de eso para que te ayuden en tu fase de crecimiento. Y llegará un momento en el que podrás decir que ya no te interesa pagarle X a ese proveedor y hacerlo de otra forma. Si lo haces al revés, es decir, si empiezas a vender (y como crees que lo seguirás haciendo), decides alquilar o comprar, por ejemplo, un almacén y a stockar a saco para dar plazos de entrega más bajos… pero, como no sabes lo que vas a vender, porque el entorno de incertidumbre es máximo, eso puede matar tu empresa. No puedes apalancar todo a la logística".

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Para Sola, "tienes que hacer un crecimiento muy paulatino, muy apoyado en todas las áreas para poder ir acompañandolo. Y no pasa nada por ceder, al principio, parte del negocio a proveedores externos, si eso te ayuda a crecer. Lo que no hay que hacer es externalizar tu propuesta de valor, por ejemplo, la tecnología o, incluso, si me apuras hasta el marketing, porque si no eres experto en ello y tampoco es algo super core para tu proyecto, ¿por qué no lo externalizas? ¿que saldrá un poco más caro? No obstante, como en el equipo fundador debería haber un CMO, él podría gestionar esa pata o que sea esa persona la que desarrolle toda la campaña. No pasaría nada por externalizar el marketing, porque no es algo que pueda generar propiedad en el proveedor. La tecnología, en cambio, ya es diferente. Porque si un tercero desarrolla la tecnología que necesitas, debe quedar muy claro, desde el principio, de quién es la propiedad de eso, porque luego cuando te lo quieras llevar in house, ¿quién lo va a seguir desarrollando cuando lo quieras integrar en tu empresa? De los que hacen tech for equity, una de las cosas que más problemas da, es esa. Te dicen yo te hago el software, te lo doy, ya lo sabes usar… Vale, pero, ahora, ¿cómo lo llevas al siguiente nivel? Hay empresas de tech for equity que además de desarrollarte la tecnología, te contratan a la persona que después liderará ese proyecto internamente. Es algo muy acertado, porque, al final, todo eso son recursos con los que hacer algo. Y lo más importante de todo es vender. La tecnología, el marketing, las operaciones, la logística… todo esto son cuestiones que necesitamos para alcanzar ese objetivo último de nuestra startup: vender", concluye este experto.

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Además de las recomendaciones de los expertos que acabas de leer, te recomendamos: Cómo lanzar tu startup, Emprendedores nº 189, y Hábitos para ser más eficiente, Emprendedores nº 206. Y los libros: El manual del emprendedor, S. Blank y B. Dorf (Gestión 2000); El método lean startup, Eric Ries (ediciones Deusto); El camino para innovar, Miguel Macías (ediciones Deusto); Diseñando tu propuesta de valor, A. Osterwalder (ediciones Deusto); ¿Tienes una startup?, Luis Martín Cabiedes (Gestión 2000), y Finanzas para emprendedores, Antonio Manzanera (ediciones Deusto).

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